Глава 24

УКРОЩЕНИЕ ЕСТЕСТВЕННЫХ И СЛУЧАЙНЫХ СЛОЖНОСТЕЙ В МАРКЕТИНГЕ

Фред Брукс, пионер в области разработки программного обеспечения, известен своими ранними выводами об управлении этой сферой. Его книга The Mythical Man-Month^,  считается классикой литературы по этой теме и актуальна даже сейчас, спустя сорок с лишним лет. В нее вошло правило, которое теперь называют законом Брукса: «Если проект не укладывается в срок, то добавление новых исполнителей задержит его еще больше».

Вы, возможно, подтвердите правоту Брукса исходя из собственного опыта в том числе в маркетинге. Иногда благие намерения коллег, спешащих помочь с проектом на этапе его завершения, приводят к дополнительным затратам на координацию с так называемыми помощниками. И это поглощает всю выгоду.

Брукс также написал широко известное эссе «“Серебряной пули” не существует: сущность и случайность в разработке программ», в котором утверждал, что не может быть идеального решения, которое обеспечило бы десятикратный рост производительности, надежности или простоты в области разработки ПО, из-за двух трудностей этой сферы — случайных и естественных сложностей.

Случайная сложность — результат неизбежных ошибок в разработке, от мелких неточностей до недостаточной продуманности конструкций и архитектур. Уже упоминавшийся эффект бабочки представляет собой пример того, как случайная сложность может выйти из-под контроля, повлияв не только на программное обеспечение, но и на связанные с ним процессы.

Как уже было сказано, простого решения проблемы случайных сложностей нет. Но улучшенные методы управления и технологии, например agile- и lean-практики, при совместном использовании постепенно снижают вероятность появления таких сложностей, причем речь не идет об исключении последних, потому что постоянно возникает новая сложность.

Как оказалось, настоящий цифровой дракон в разработке программного обеспечения, а сегодня и в маркетинге, — это естественные сложности. Они присущи всему, чего мы пытаемся достичь. Поскольку ПО делает возможным решение все более сложных задач, мы активнее вовлекаемся в его проблемы. Теперь компьютеры применяются для основного учета, как и сложные алгоритмы машинного обучения, чтобы мы в режиме реального времени могли пользоваться прогнозной аналитикой в современных финансово-экономических моделях. Идеи, которые мы сегодня стремимся реализовать в программном обеспечении, становятся все сложнее и сложнее.

Сложности маркетинга во многом усугубились из-за реалий цифровой динамики, управляемой программными процессами. Рост количества точек взаимодействия, фрагментация каналов, ускорение развития рынков, ожидание от клиентов неожиданных реакций, спрос на отчетность и оптимизацию, основанную на полученных данных, усложнили это занятие. И в борьбе с проблемами маркетологи расширяют свои горизонты.

Мы всегда хотим больше, чем имеем. Поэтому постоянно стремимся вперед. Эта замечательная черта человеческого характера и неизбежная реальность конкуренции неизменно повышает уровень сложности, которым мы должны управлять.

УКРОЩЕНИЕ ЕСТЕСТВЕННЫХ СЛОЖНОСТЕЙ С ПОМОЩЬЮ ЦЕЛЕЙ

Есть только один способ справиться с естественными сложностями в маркетинге — упрощение. Возможно, это утверждение звучит банально. Однако упрощать очень трудно, особенно когда все вокруг толкает нас к повышению сложности. Требуется воля, чтобы обратиться к здравому смыслу и сделать это стратегически. Нам нельзя тормозить прогресс, но нужно правильно фокусировать энергию.

Итак, обсудим три стратегии для упрощения естественных сложностей. Во-первых, выберите, что вы будете делать.

Важнейшая проблема управления в XXI веке изображена в виде расхождения двух кривых на графике на рис. 24.1. Верхняя кривая, резко стремящаяся вверх, отображает скорость развития технологии. Такая кривая типична для многих цифровых технологий. Это явление часто связывают с законом Мура, который констатирует приблизительное удвоение вычислительной мощности каждые два года на протяжении последних пятидесяти лет.

Нижняя кривая растет гораздо медленнее, отображая то, что люди и организации, как правило, не меняются с экспоненциальной скоростью. Мы меняемся трудно и неспешно. Я рисую эту кривую как логарифмическую, замедляющую рост с течением времени, потому что инерция сказывается на компании тем сильнее, чем дольше накапливается.

Наша проблема — в чрезмерном количестве технологических изменений, которые не способна переварить ни одна компания. Я назвал этот парадокс законом маркетинговых технологий (МАРТЕХ). Я обратил внимание на данную закономерность, когда маркетологи столкнулись с этой дилеммой, пытаясь применять все более сложные технологии. Но я верю, что он может широко применяться различными компаниями, чтобы помочь им справиться с ускоряющимися технологическими инновациями.

Мы не в состоянии «переварить» все эти изменения, по крайней мере не успеваем за ними. Поэтому единственный рациональный выход для нас — выбрать, какие из них целенаправленно внедрять, а какие отложить. Если мы не примем такого решения сознательно, оно будет случайным.

Впрочем, сказать о необходимости выбора легче, чем его сделать. Нам нужна четкая стратегия в том самом смысле, какой Алан Лафли и Роджер Мартин вкладывают в слова «Стратегия — это выбор». Хорошая стратегия задает стандарты, с помощью которых мы решаем, что делать, а что нет. Но мы должны беспрекословно следовать им, чтобы выбирать только нужные инновации. Это трудная задача, даже при условии, что нам все ясно. Ведь так хочется получить максимум. Надо подчеркнуть, что совершенно нормально и даже правильно игнорировать какие-то новшества, ради того чтобы сосредоточиться на наиболее важных для бизнеса решениях.

Вспомните концепцию края и ядра, описанную в . Отметим, что выбор в первую очередь должен делаться в пользу того, что мы привнесем в ядро, то есть в основные возможности, и мы особенно обеспокоены упрощением происходящих в нем процессов.

Деятельность маркетинга на краю, заходящая в области выше кривой, полезна. Изучение результатов таких экспериментов помогает принимать более точные решения о том, какие инновации наиболее эффективны. Они также подают ранние сигналы, влияющие на развитие стратегии и стандарты, в рамках которых мы делаем выбор. Но пока эксперименты ведутся на краю, мы ограничиваем затраты внимания и ресурсов на них.

Еще один фактор, помогающий решить, какие новшества и когда взять на вооружение, — это кривая диффузии инноваций американского социолога Эверетта Роджерса. Она показывает, как инновации распространяются среди пяти категорий внедряющих их организаций, сгруппированных по скорости внедрения: новаторы, ранние последователи, раннее большинство, позднее большинство и отстающие. В отрасли информационных технологий это известные модели, созданные с точки зрения компаний, пытающихся продавать новые продукты. В этой области Джеффри Мур определил задачу «преодоления пропасти», то есть переход от покупок новаторами к широкому внедрению среди большинства (см. рис. 24.2).

Однако мы можем выбрать, в какой точке кривой внедрения хотим принять новшество. Вообще говоря, если мы окажемся новаторами, придется бороться с трудностями, потому что со временем продукт совершенствуется, создаются лучшие практики, а изначальные недочеты устраняются.

Важно, чтобы мы во всех своих делах не входили в одну категорию. Действуя стратегически, мы должны одними из первых внедрить некоторые новшества, отложив остальные, если оказались в категории позднего большинства, в зависимости от актуальности новшеств и их приоритета для бизнеса.

НЕ УСЛОЖНЯЙТЕ. ПРОСТО ПРЕКРАТИТЕ

Следующие две стратегии упрощения сложности вступают в игру после того, как мы решили внедрять новшество в маркетинговое ядро. Во-первых, избегайте чрезмерного усложнения.

Чрезмерное усложнение — это придание какому-либо элементу более широких возможностей или масштаба, чем необходимо в настоящий момент. Часто это бывает связано с желанием подготовиться к будущему, на деле же приводит лишь к увеличению сложности. Предсказать будущее непросто, особенно в быстро меняющихся сферах, таких как маркетинг и программное обеспечение. Поэтому план действий, ради которого мы идем на дополнительную сложность, редко реализуется, поскольку все происходит не по нашему замыслу. И мы платим за ненужное усложнение, не получая выгоды.

Постоянная борьба характерна для отрасли разработки программного обеспечения, поэтому гибкие методологии разработки ПО стремятся предотвратить чрезмерное усложнение с помощью таких подходов, как инкрементальная разработка и других. Agile-методология, известная как экстремальное программирование, популяризировала среди программистов выражение «тебе это не понадобится» (you aren’t gonna need it, YAGNI), чтобы напоминать: добавлять себе сложности ради запросов в будущем — значит попусту тратить время.

Принцип инженерного проектирования под названием KISS в течение многих десятилетий выражает ту же философию — и не зря. Создавайте только то, что вам действительно необходимо.

Маркетинг также должен активно бороться с чрезмерным усложнением, особенно в части разработки и внедрения в него программного обеспечения и систем. Чрезмерное усложнение может возникнуть и в организационных структурах, процессах и внутренних политиках компании, поэтому на краю проекты нередко остаются длительный период. Так мы стремимся избежать встраивания новых возможностей в ядро, пока не будем точно уверены, что инвестиции в них окупятся. И когда какие-то элементы наконец переносятся в ядро, мы осторожно увеличиваем их масштаб или повышаем сложность.

Вот пример такой стратегии: не создавайте слишком сложных маркетинговых кампаний, пока наглядно не увидите их выгоды. Неоправданная персонализация, чрезмерно узкая сегментация аудитории, а также множество событий-триггеров запросто осложнят эксплуатацию и техническое обслуживание таких кампаний, при этом отдачи, соразмерной трудам, вы не получите.

Впрочем, это не значит, что следует чрезмерно упрощать маркетинг. Мы должны сбалансировать цель масштабирования его ядра с неизбежными сложностями и делать только то, что нам нужно.

Вторая стратегия по упрощению неизбежных сложностей — это сансеттинг.

Термин «сансеттинг» в программном обеспечении означает сворачивание старых систем и исключение прежних функций. По идее, если мы не используем некий объект, потому что заменили его другим либо он утратил актуальность для бизнеса, можно упростить свою деятельность, ликвидировав функцию. И после этого придется администрировать, поддерживать и обслуживать на один объект меньше.

В маркетинге это касается не только программного обеспечения, но и контента, веб-страниц, программ автоматизации маркетинга и рекламных кампаний, отчетов, баз данных, сообщений в социальных сетях и прочего. Каждая точка взаимодействия или внутренняя служба маркетинга способствует повышению общей сложности операций. Прекратить поддержку того, что нам больше не нужно, — разумный способ упрощения. Однако проще сказать, чем сделать.

Чтобы упростить систему, придется потрудиться. Сначала необходимо решить, что сохранится, а чем можно пожертвовать, а затем удалить этот элемент из маркетинга. Возможно, это будет архивирование старых активов, обновление элементов, связанных с удаляемым объектом или зависящих от него, отправка предупреждений тем, кого касается замена оставшихся моделей использования, которые пока поддерживаются. Помимо всего упомянутого, может возникнуть необходимость решать проблемы, связанные с вовлеченными в процесс людьми, — от изменения схемы управления до прекращения проектов, ставших в компании «народными любимцами».

В случае недостаточно агрессивного проведения сансеттинга можно увязнуть в обслуживании устаревших проектов. Игнорирование такой необходимости повышает рис. того, что неподдерживаемые объекты, например устаревший контент на сайте, случайно станут причиной негативного опыта клиентов, а мы даже не узнаем об этом. На маркетинговую деятельность отводится ограниченное количество усилий, и, продолжая добавлять инновации, нужно параллельно отказываться от каких-то старых объектов, в идеале делая это упорядоченно. Хотя в первую очередь это касается элементов ядра маркетинга, больше всего мусора скапливается на краю, поэтому регулярные очистки «остатков» прекращенных экспериментов просто необходимы.

В совокупности эти стратегии — выбор внедряемых новшеств с условием не брать на себя слишком много обязательств, отказ заниматься чрезмерным усложнением новшеств и прекращение поддержки и ликвидация устаревших программ портфеля — основные способы упрощения неизбежных сложностей маркетинга. Иными словами, нужно делать меньше, но делать это хорошо.

5 СПОСОБОВ УКРОЩЕНИЯ СЛУЧАЙНЫХ СЛОЖНОСТЕЙ

Работа с естественными сложностями труднее всего поддается управлению, однако случайные сложности более коварны. Идеального решения нет, но обнаруживать случайные сложности можно самыми разными способами. Пять мы позаимствовали у разработчиков ПО, и они хорошо проявляют себя и со сложностями маркетинга.

Первый метод — рефакторинг. При рефакторинге программного обеспечения переписывается код без изменения сути своей задачи, но при этом ради упрощения поддержки, а при необходимости и расширения, улучшается его внутренняя организация. В маркетинге первый способ реализации программы, особенно если он настраивается ПО, часто не самый лучший и нередко оказывается излишне сложным. Однако по мере накопления опыта приходится исправлять сделанное, то есть выполнять рефакторинг, что особенно ценно для повторно используемых маркетинговых элементов, а также служащих шаблонами для других составляющих. Небольшие инвестиции в рефакторинг сегодня сэкономят много времени при возникновении неполадок в будущем.

Второй метод — парный маркетинг. В разработке ПО это парное программирование. Два разработчика вместе пишут фрагмент кода: один набирает его на клавиатуре, а другой наблюдает. Мы можем применить эту практику в маркетинговых кампаниях, особенно программного характера. И получим тройную пользу: во-первых, наблюдатель может высказать свою точку зрения, что часто улучшает реализацию; во-вторых, объяснение своего подхода вслух дает возможность лучше понять собственные мысли; в-третьих, эта практика помогает членам команды распространять знания и проводить «перекрестное опыление» идей. Если совместные «прогулки по коду» совершаются после написания программного обеспечения, то они называются комментариями кода. В маркетинге мы можем назвать их отзывами о программе.

Если у вас нет партнера, но вы думаете о комплексной реализации, можете объяснять свои идеи вслух воображаемому наблюдателю. В сфере ПО это называется отладкой по методу утенка: программист действительно объясняет свои действия игрушечной резиновой утке. И представьте, этот забавный прием работает!

Третий метод — слабосвязанная архитектура. Как мы обсуждали в предыдущей главе, между различными компонентами в области маркетинга существует много связей. Однако проблема появляется тогда, когда изменение одного компонента приводит к волновому эффекту в других. Хотя мы не можем полностью устранить эту сложность, так как компоненты должны взаимодействовать, нам по силам уменьшить степень их связанности, сознательно минимизируя зависимость между ними. Если какие-то зависимости нам нужны, мы стремимся сделать их явными, превращая скрытые допущения в четкие протоколы взаимодействия. Иными словами, разрабатываем, чтобы потом корректировать. При внедрении в маркетинг нового компонента подразумевается, что его или любой другой в какой-то момент придется поменять. Следует избегать ошибок, которые могут осложнить такие замены.

Четвертый метод — управление в условиях неожиданности, или «пуленепробиваемость». Начинающие разработчики ПО часто ошибочно обдумывают только то, что происходит в случае нормальной работы программ, и не думают о возможных сбоях. Более опытные разработчики прибегают к защите при реализации кода, поэтому их программы могут корректно восстановиться, когда происходит нечто неожиданное. Мы можем сделать маркетинговые операции более стабильными, рассматривая нестандартные варианты и внося поправки в разработку и реализацию, принимая разумные меры для защиты от сбоев и максимального сохранения качества обслуживания клиентов.

И пятый метод — встроенные средства тестирования и контроля. При подготовке новых релизов маркетинговых кампаний следует их протестировать, чтобы проверить, будут ли они работать, как ожидается. Например, один раз попробовать поработать самому — это лучше, чем ничего. Но такого тестирования недостаточно. Более надежный способ — проверка различных сценариев на тестовом экземпляре. Стоит посмотреть, как целевая страница выглядит на смартфоне, на большом экране компьютера и систематически проверять все страницы. В разработке ПО это часто называют модульным тестированием. Для большей эффективности используйте маркетинговые программы, которые помогут полностью или частично автоматизировать выполнение тестов. Кроме того, полезно сделать автоматизированный мониторинг программ и взаимодействия: если что-то перестает работать, вы сразу получите предупреждение. К маркетинговым программам типа «настроил и забыл» лучше применять принцип «доверяй, но проверяй».

Конечно, есть еще много способов борьбы со случайными сложностями в области маркетинга и разработки ПО, но внедрение перечисленных пяти заложит хорошую основу. Обменивайтесь новыми идеями с коллегами, регулярно общайтесь с разработчиками программного обеспечения, чтобы знать, какие новые приемы и технологии появились в этой области.

Сложность — серьезнейшая операционная проблема современного маркетинга. Справившись с ней, вы получите огромное конкурентное преимущество.

Отправить