Глава 22

БИМОДАЛЬНЫЙ МАРКЕТИНГ

БАЛАНС ИННОВАЦИЙ И МАСШТАБИРУЕМОСТИ

Когда маркетинговые инновации набирают обороты, мы должны воспользоваться моментом, чтобы отпраздновать это событие. Как великолепно плыть в будущее с цифровым попутным ветром! Но вскоре приходится решать еще одну проблему — масштабируемость.

Одно дело — идея, работающая в небольших масштабах, которую ее создатели холят и лелеют. Они погружены в нее и лучше других знают, как она работает. Разрабатывая свою концепцию, люди, как правило, стремятся продемонстрировать: идея может повторяться и работать безотказно.

Масштабирование идей, или их более широкое применение или развертывание во всей маркетинговой деятельности, — совсем другое дело. Иногда масштабирование маркетинга — это вопрос охвата, то есть распространение коммуникаций или опыта на максимально широкую аудиторию. Но может также потребоваться более активная вовлеченность внутри компании: все больше сотрудников должны понимать концепцию и свою роль в ее воплощении в жизнь. Повторяемость и безотказная работа приобретают большое значение.

Современный маркетинг сталкивается с дополнительной проблемой масштабируемости, в результате под его эгидой появилось огромное разнообразие точек взаимодействия. Вместо небольшого количества программ, которые масштабируются за счет увеличения охвата и вовлеченности, маркетинг сейчас управляет огромным разнообразием программ. И благодаря постоянно меняющемуся миру цифровой динамики их портфель постоянно пополняется.

Это непростые задачи, тем не менее они схожи с трудностями масштабирования, с которыми борются специалисты по разработке программного обеспечения и информационным технологиям. У них мы можем позаимствовать и адаптировать некоторые методы управления. Однако чтобы лучше оценить эти проблемы, следует признать, что ценности и цели инноваций и масштабируемости чаще всего противоположны, как показано на рис. 22.1.

Инновации — это эксперименты.

Масштабируемость — это стандартизация.

Инновации рассматривают множество новых возможностей.

Масштабируемость использует только многообещающие.

Инновации поощряют подход «Ошибайся быстро».

Масштабируемость стремится к устойчивости — «не совершать ошибок».

У инноваций высокая вариабельность результатов.

Масштабируемость оптимизируется для низкой вариабельности.

Инновации ставят под вопрос предположения о бизнесе.

Масштабируемость оптимизирует имеющиеся предположения.

Инновации усиливают неоднозначность.

Масштабируемость усиливает точность.

Инновации ценят скорость.

Масштабируемость ценит надежность.

Словом, перед нами дилемма. Если сравнить основные характеристики двух понятий, вы поймете, насколько они не похожи. Сложность заключается в том, что каждый бизнес и отдел маркетинга нуждаются в балансе инноваций и масштабируемости. Кроме того, между ними существует внутреннее напряжение. Какой подход к управлению может задействовать оба принципа, не препятствовать инновациям и не наносить ущерб масштабируемости?

КРАЙ И ЯДРО

Существует не один, а два подхода к управлению. Для управления идеями для будущих инноваций нужны одни подходы, а для программ и возможностей, которые масштабируются в рамках маркетинговой активности или рассматриваются как более фундаментальная часть бизнеса, — другие.

Мы делим мир маркетинга на две части, как показано на рис. 22.2. На краю компании рождаются инновации, а в ядре бизнеса выполняются надежные операции в больших масштабах.

Чтобы было проще запомнить, назовем это передовой и ключевыми компетенциями.

Эксперименты и рекламные кампании осуществляются на краю в соответствии с целями инноваций — пробовать новые идеи, делать это быстро и учиться на результатах. Край — это ведомство прототипов и специалистов по минимально жизнеспособным продуктам и акциям. Пока сохраняются принципы бренда, у них больше возможностей нарушать правила. Административные расходы сведены к минимуму, как и некоторые формальные процедуры и требования к ведению документации. Нет никакого смысла документировать идеи, пока они не доказали, что пригодны для масштабирования, ведь большинство из них непременно будут отброшены. Новые программные инструменты и сервис-провайдеры будут быстро проанализированы в экспериментальных программах.

В ядре, наоборот, управление программами и возможностями осуществляется в соответствии с ценностями и целями масштабируемости: надежные точки взаимодействия с потенциальными клиентами, повторное проведение рекламных кампаний и стабильные маркетинговые операции. Процессы здесь четко определены и задокументированы. Правила и стандарты соблюдаются гораздо строже. Знания подтверждены документально, а обучение и адаптация введены официально. Программные средства и данные управляются централизованно, с более строгим контролем и глубокой интеграцией. Тщательнее изучаются оптовые продавцы. При внесении изменений проводятся консультации с широким кругом заинтересованных лиц.

Такой двойственный подход частично основывается на концепции бимодальных, или двухскоростных, информационных технологий, которую пропагандирует аналитическая компания Gartner. Она определяет бимодальность как «практику одновременного управления двумя отдельными способами доставки ИТ-решений, в одном из них основной упор делается на стабильность, а в другом — на гибкость. Режим 1 — традиционный и последовательный, упор в нем делается на безопасность и точность. Режим 2 — исследовательский и нелинейный, с акцентом на гибкости и скорости». И главное, оба режима работают одновременно в одной и той же компании, но в различных проектах.

Мы могли бы ассоциировать режим 1 с ядром, а режим 2 — с краем. Можно было бы по аналогии назвать этот режим бимодальным маркетингом, однако у него есть важные особенности. Во-первых, край и ядро должны управляться по методологии agile-маркетинга. Гибкое управление позволяет эффективно распределять ресурсы и быстро адаптироваться к получаемой обратной связи, которая приветствуется в обоих «ведомствах».

Во-вторых, маркетинг в ядре точно не медленный и не статичный. Он постоянно развивается и оптимизируется, регулярно проводятся новые эксперименты. Разница состоит в том, что эксперименты в ядре более узкие, с ограничителями и подстраховкой. Мы полагаемся в основном на проверенные ранее предположения. Они более структурированы, но цель всего этого — повышение эффективности, а не торможение развития. Показатели производительности хорошо известны, а методы и критерии измерения согласованы, чтобы можно было сравнить результаты новых итераций со старыми. Это хорошо налаженный механизм.

И в-третьих, край и ядро не обязательно обслуживаются разными группами. В идеале каждая команда в маркетинге должна прилагать усилия для обоих «ведомств». Соотношение усилий меняется от спринта к спринту, от команды к команде, от компании к компании, но, как правило, стремится к 70 процентам инвестиций в ядро и 30 процентам — в край. Обратите внимание: на краю может исследоваться больше идей, поскольку только самые надежные из них переносятся в ядро, но большая часть инвестиций идет на масштабирование в ядре.

ПЕРЕНОС С КРАЯ В ЯДРО

Такой способ деления на зоны стимулирует другой метод применения фреймворка «край — ядро», который в воронках R&D и разработки нового продукта называется контрольными пунктами завершения стадии, или поэтапным контролем.

Путь внедрения нового продукта разделен на этапы — от первых исследований и опытных образцов через полевые испытания и пробные варианты — к полномасштабному производству. На каждом этапе изделие проходит проверку, чтобы определить, достаточны ли результаты для перехода продукта на следующий этап — это контрольный пункт, который надо пройти для получения дальнейших инвестиций. Процесс часто изображается в виде воронки, потому что начинается с большого количества идей и заканчивается лишь несколькими, сумевшими преодолеть все этапы.

Сейчас большинству маркетинговых инноваций не требуется длительное, многоступенчатое прохождение контрольных пунктов. Но при увеличении количества экспериментов, проводимых на краю как на полигоне, нужен упорядоченный перенос в ядро победителей, подходящих для масштабирования.

Поскольку край и ядро работают по-разному, перенос требует изменения в мышлении. Вопросы, которые считаются преждевременными на краю, становятся критическими для успеха в ядре. Надо ли менять существующие процессы или организационные структуры и как это делать? Нужно ли расширять присутствующие в ядре элементы? Какова сфера внедрения — на нескольких рынках или в глобальном масштабе? Разработан ли поэтапный план ее постепенной реализации? Как будут выделяться ресурсы? Какими показателями можно руководствоваться при оперативном управлении? Какое обучение необходимо на старте, через некоторое время и для адаптации новых сотрудников?

Преимущество разделения края и ядра заключается в том, что эти многогранные вопросы рассматриваются только в случае нашей готовности заняться масштабированием идеи. Творческое брожение на краю предлагает и рассматривает варианты. Но мы не обязаны их реализовывать. Таким образом, этап переноса идеи с края в ядро — это фактически контрольный пункт. Идеи с края могут быть формально оценены, для того чтобы решить, надо ли их продвигать к ядру.

Не всякое предложение должно двигаться в сторону ядра, даже если оно успешно на краю. То, что хорошо работает в малом объеме эксперимента, может оказаться недостаточно эффективным при масштабировании или став стандартизированной частью маркетинга, по крайней мере относительно других вариантов, которые перешли в ядро. Не стоит рассматривать это как неудачу, ведь идея может продолжать работать на краю, если это выгодно. Но поскольку она не входит в ядро, от нее можно отказаться в любой момент с минимальными потерями.

МОДЕЛИ ЗРЕЛОСТИ

Не все программы и возможности внутри ядра работают на одинаковом уровне или в одинаковом масштабе. Они были одобрены как части основного маркетингового двигателя компании, но могут существенно варьироваться в том, сколько человеческих и финансовых ресурсов в них вложено и сколько опыта приобрела компания при их использовании.

Представьте эти модели в виде графика с двумя измерениями, как показано на рис. 22.3. На одной оси — масштаб программы или возможности, то есть объем вложенных финансовых и человеческих ресурсов, а на другой — зрелость, которой достигла компания в ходе использования этой программы.

Эти две оси не всегда коррелируют. Вы можете с успехом заниматься контент-маркетингом, быть в высокой степени зрелым в выполнении работы, но иметь ограниченный бюджет. Или наоборот, вкладывать много денег в производство и распространение контента, потому что это стало приоритетом, но находиться на начальном этапе обучения тому, как выполнять программу максимально результативно.

С течением времени программы и возможности могут менять квадрант, что, как правило, происходит в результате повышения зрелости.

Ось масштаба, или количества вложенных ресурсов, довольно проста для расчета и планирования, а вот понятие зрелости может быть несколько размытым. Как вы оцениваете зрелость и ее развитие?

Один из подходов, который был впервые предложен в разработке программного обеспечения, а затем перешел в маркетинг и другие дисциплины, — использование моделей зрелости. Модель зрелости — это структурированные этапы, по которым компании продвигаются при развитии определенной способности или компетентности.

Одной из первых появилась «модель зрелости возможностей» (Capability Maturity Model, СММ), созданная в Институте разработки программ при Университете Карнеги — Меллон. Хотя ее название звучит универсально, первоначально она предназначалась для оценки способностей разработчиков ПО получить результаты, обещанные Министерству обороны США. Достижения в повышении зрелости были связаны с большей предсказуемостью процессов разработки программного обеспечения. В модели определены пять уровней, от начального для данного случая («Процесс? Какой процесс?») до оптимального, где все процессы четко определены, точно измерены, контролируются и постоянно совершенствуются.

Позднее CMM была адаптирована к другим процессно-ориентированным возможностям, в основном в области ИТ и управления проектами. Но концепция модели зрелости распространилась шире — от предсказуемости до более общих понятий уровней сложности и специализации в рамках конкретной дисциплины или профессиональных качеств.

В типичной пятиуровневой модели (см. рис. 22.4) компании ранжируются так: новичок, практик, средний, опытный и эксперт в соответствии с целями и практиками, которые они уже внедрили. Пятый уровень, как правило, идеальное состояние, к которому следует стремиться, но он практически недостижим.

В сфере маркетинга за последние годы произошло стремительное распространение новых моделей зрелости, предложенных для таких дисциплин, как веб-аналитика, контент-маркетинг, оптимизация конверсии, поисковый маркетинг, маркетинг в социальных сетях, аккаунт-маркетинг и прочие. В интернете есть десятки вариаций моделей маркетинговой зрелости. Напрашивается вопрос, а какие из них правильные?

Можно сказать, что все зависит от обстоятельств. Многие модели разработаны профессиональными ассоциациями аналитиков, консультантов и поставщиков технологий. Все они пытаются выявить лучшие практики и повторяющиеся приемы, которые создатели моделей наблюдают в разных организациях, и выразить их в логическом развитии возможностей. Правда, некоторые модели отражают коммерческие интересы создателей этих ассоциаций, поэтому к ним следует относиться с осторожностью. Но даже они полезны для обучения.

Вы можете использовать несколько моделей, чтобы составить из них собственную.

Сила моделей зрелости не в «железном» определении того, как компания должна работать, а в том, что на их основе компания может систематически продумывать развитие своих возможностей. Эти модели предлагают проверенную шкалу для оси зрелости компетенций в ядре и, кроме того, помогают управлять ожиданиями заинтересованных сторон и принятием решений о том, к какой степени зрелости возможности стоит стремиться.

Обратите внимание на последнее утверждение. Компания не должна добиваться высочайшего уровня зрелости для каждой возможности. Ведь улучшение навыков и приобретение опыта требуют моральных, материальных и временных затрат. С каждым дополнительным уровнем они экспоненциально дорожают. Нам нужно выделить наиболее релевантные уровни для стратегии и конкурентного преимущества компании.

В целом стратегический баланс инноваций и масштабируемости определяется тем, что мы исследуем на краю и переносим в ядро, на какие масштаб и зрелость ориентируемся в основных программах.

Отправить