Глава 20
СОВМЕСТНЫЕ РАЗРАБОТКИ И ПОИСК НОВЫХ ИДЕЙ
Инновациями занимаются все. Это философия многих современных команд, создающих программное обеспечение. Сегодня никто не предпринимает попыток ограничить ответственность за инновации, поручив их отдельной группе, напротив, каждого разработчика мотивируют на внесение свежих идей, чтобы новые возможности становились неотъемлемой частью его задачи. Такой подход стимулирует очередные открытия и делает работу более интересной и полноценной.
Маркетинг тоже может извлечь выгоду из демократизированной модели инноваций. В крупных компаниях имеет смысл создать центр инноваций или маркетинговую лабораторию, то есть выбрать отдельных сотрудников или целые группы, работа которых будет нацелена на зарождающиеся направления бизнеса и точки взаимодействия. Но любая компания в рамках существующих маркетинговых команд тоже может сформировать инновационную группу, изыскав ресурсы для исследовательской деятельности. Выделение времени и денег каждой команде — трудный, но ценный выбор.
ВРЕМЯ, ДЕНЬГИ, ИННОВАЦИИ
Поскольку современный маркетинг стал крайне напряженным занятием — дел всегда больше, чем часов в сутках, — очень хочется, чтобы производительность команды составляла 100 процентов и сохранялись все требования к работе. Таким образом мы можем легко добиться полного отсутствия или очень небольшого объема резервного времени в расписании.
Многие пытались внедрить такой подход в командах по разработке программного обеспечения. Весьма заманчиво выжать из них как можно больше пользы сегодня, не теряя времени на то, что не сулит сиюминутных выгод. В отдельные моменты такой подход может оказаться очень практичным. Но если он превращается в образ жизни, то трудности вам обеспечены.
Одна из очевидных проблем — эмоциональное выгорание. Люди устают от стресса и однообразия. Поэтому стратегический подход будет заключаться в сохранении статус-кво. Предполагается, что производительность мы оцениваем по экстраполяции в будущее сегодняшних маркетинговых тактик. Так зачем что-то менять? Но если вспомнить о законе «[паршивой] кликабельности» Эндрю Чена, о котором говорилось в предыдущей главе, то окажется, что более вероятный сценарий — это нарушение теперешнего положения вещей.
В своей статье для Harvard Business Review Клейтон Кристенсен утверждает, что стремление сохранить статус-кво — это «убийца инноваций» в корпоративном мире. Когда менеджеры рассчитывают дисконтированный денежный поток (discounted cash flow, DCF) или чистую текущую стоимость (net present value, NPV), чтобы решить, окупятся ли предлагаемые инвестиции, они ошибочно сравнивают эти показатели с существующими денежными потоками. Это предполагает, что такие потоки будут неизменны в течение неопределенного срока. А на самом деле они должны оценивать новые инвестиции исходя из более вероятного предположения: денежные потоки уменьшатся, если компания не осуществит перемены.
РИС. 20.1. ОПАСНОСТЬ СОХРАНЕНИЯ СТАТУС-КВО ПРИ ИНВЕСТИЦИЯХ В МАРКЕТИНГОВЫЕ ИННОВАЦИИ
Этих проблем можно избежать, если выделить немного времени и денег на инновации и их распространение в различных маркетинговых активностях. Сколько для этого нужно времени и денег? Раз на раз не приходится.
Основатели компании Google Ларри Пейдж и Сергей Брин при подготовке первичного публичного размещения акций компании написали в регистрационной форме: «Мы призываем наших сотрудников в дополнение к работе над своими обычными проектами тратить 20 процентов времени на то, что, по их мнению, принесет наибольшую пользу Google. Это дает компании возможность быть максимально творческой и инновационной. Самые значительные наши успехи есть результат такого подхода».
По данным «Пути хакера», в компании Facebook сотрудники регулярно выделяют время на хакатоны: «Каждые несколько месяцев мы проводим хакатон, во время которого каждый строит прототипы своих новых проектов. В конце вся команда собирается вместе и смотрит, что получилось». Обратите внимание: и Google, и Facebook подчеркивают, что исследовательские инновации — это широкая инициатива, которая не ограничивается одной лабораторией или инновационным центром.
В качестве примера, непосредственно связанного с маркетингом, рассмотрим модель 70–20–10, которую Coca-Cola использует для распределения маркетинговых бюджетов. Венди Кларк, старший вице-президент по интегрированным маркетинговым коммуникациям и техническим возможностям компании, описала ее в статье для Advertising Age: «Coca-Cola направляет 70 процентов бюджета на известные программы (те, что мы назвали бы статус-кво), 20 процентов — на инновационные, уже показавшие определенные перспективы, и 10 процентов — на высокорисковые идеи, которые выводят компанию на неизведанную территорию».
Объем инвестиций — 20 процентов рабочего времени или 10 процентов бюджета — не столь важен, важно постоянство регулярных и продолжающихся инвестиций в инновации. В зависимости от обстоятельств компания может выбрать, сколько инвестировать. Главное — делать инвестиции и поощрять всех членов команды включать интеллект и воображение для создания нового. Речь идет не только о том, над чем они работают, но и как они работают над тем, что станет инновацией.
Хочется напомнить заявление компании Slack, разрабатывающей приложения для совместной работы. Речь в нем идет о создании хотя бы небольшого запаса времени в рабочих планах отдельных сотрудников: «Без резерва нет достижений, нет игры, нет гибкости, нет обучения, нет развития, нет роста».
СОВМЕСТНАЯ МАРКЕТИНГОВАЯ РАЗРАБОТКА
Давать членам маркетинговой команды свободу и возможность исследовать новые идеи самостоятельно в рамках определенной части их времени и бюджета — это один из подходов к стимулированию инновационной деятельности у более широкого круга сотрудников. Другой подход состоит в том, чтобы вовлечь маркетинговые команды в совместные сессии разработки.
В области разработки пользовательского интерфейса популярен метод создания дизайнерской студии, который открывает более широкие перспективы при подготовке новых продуктов и функций. При этом мы наблюдаем отход от классического разделения ответственности, при котором дизайнер, имея набор требований к продукту, уединяется для поиска вдохновения и выработки решения, а затем возвращается к простым смертным и передает его для реализации. В традиционных рекламных агентствах роль такого гуру часто исполнял креативный директор. В современной дизайн-студии формируется кросс-функциональная команда, которая разрабатывает видение предпочтительного опыта клиента. Хотя этот метод широко применялся при создании программного обеспечения и функций на сайтах, он вполне универсален и подходит для многих видов маркетинговой деятельности.
Работа дизайн-студии, изображенная на рис. 20.2, начинается с общего собрания участников. В случае разработки проектов ПО в ее состав обычно входят дизайнер, разработчик, менеджер продукта и другие заинтересованные стороны. Для маркетингового проекта это может быть группа из нескольких маркетологов, а также сотрудников, далеких от маркетинга, например, из отдела продаж, обслуживания клиентов, развития продукта и других. Цель — найти в команде источники перспективных идей.
РИС. 20.2. ОБОБЩЕННАЯ СХЕМА РАБОТЫ В ДИЗАЙН-СТУДИИ
Модератор студии дизайна, открывая собрание, определяет проблему, которую команда собирается решить, или проектируемый компонент пользовательского интерфейса. При этом цель не должна быть грандиозной. Так, маркетинг может использовать дизайн-студию, чтобы разработать интерактивный контент для сайта компании, например оценочный инструмент для потенциальных клиентов. Сюжет истории пользователя в agile-маркетинге описывает, кто будет применять продукт и почему, — начинать лучше с этого. Дополнительный контекст или определенные условия должна узнать вся группа. Однако вопрос о том, как решать проблему или создавать опыт покупателя, остается открытым.
Затем каждый участник в течение 10–15 минут набрасывает на бумаге несколько идей. При этом необязательно уметь рисовать. Важно просто быстро придумать как можно больше черновых идей разработки опыта клиента. Основной упор делается на их количество, а не качество. И не так уж важно, как они представлены. Если у вас пять участников и каждый предложит пять идей, это уже будет целых 25! Даже если похожих предложений окажется много, сам процесс их создания поможет изучить широкий спектр возможностей.
После этого участники в течение нескольких минут на словах описывают свои идеи остальным членам команды. Пусть это будет не официальное изложение, а краткое пояснение мыслей, лежащих в основе идеи. В свою очередь остальные участники высказывают замечания: что им понравилось, в чем они не уверены, какие есть предложения о возможных изменениях, а также задают уточняющие вопросы. Заметьте: цель замечаний не критика. Фразы вроде «мне не нравится» не принимаются. Комментирование — это часть «мозгового штурма», способ представить возможные настройки для каждой идеи.
Если в группе из пяти человек четыре участника сделают хотя бы по одному замечанию в адрес каждой из пяти идей, предложенных пятым участником, то при работе над всеми идеями потенциально будут рассмотрены 100 вариантов (4 × 5 × 5 = 100). Интересные предложения и важные выводы записываются в блокноте или на большой доске.
На следующем этапе дизайн-студия еще раз рассматривает наброски. Участники могут уточнить свои идеи, основываясь на обратной связи от группы. Но также рекомендуется использовать идеи коллег или заимствовать отдельные мысли для создания интегрированной концепции. Развитие идей основывается на быстром движении вперед, «перекрестном опылении» предложений и включении новых творческих подходов. Прорыв нередко происходит в результате неожиданного объединения идей.
Затем группа обсуждает обновленные идеи. На этом этапе команда может принять один из двух вариантов решения. Если некоторые темы раскрыты не полностью, предлагается провести еще один раунд усовершенствования. В ином случае члены команды переходят к групповой дискуссии, чтобы дооформить и объединить лучшие идеи.
Составление набросков и их тщательный анализ активизирует дивергентное мышление, а совместная доработка лучших идей в конце дискуссии — конвергентное. Успешное обсуждение, проведенное дизайн-студией, объединяет все лучшее из обоих типов мышления, что, как правило, приводит к созданию хороших проектов, подкрепленных разнообразием вошедших в них идей. В то же время у участников рождается более цельное, всеобъемлющее понимание того, что имеет значение и за пределами проекта.
Дизайн-студии можно адаптировать для использования практически любых маркетинговых возможностей: создания функций сайтов, мобильных приложений, программ реагирования на сообщения в социальных сетях, кампаний заботы о потенциальных клиентах, эпиков контент-маркетинга и прочего. В моей компании, чтобы создать более продуктивную и вдохновляющую рабочую среду, дизайн-студия недавно успешно изменила планировку офиса.
РАСШИРЬТЕ ПАЛИТРУ ВДОХНОВЕНИЯ
Семена инноваций — это идеи. Хотя в маркетинге процветает потрясающая культура творчества, давайте рассмотрим некоторые приемы, которые используют разработчики программного обеспечения. Мы наверняка обнаружим здесь что-нибудь новое, что можно позаимствовать для расширения инновационных инструментов маркетинга.
Сделать это можно с помощью упражнения «5 почему». Когда что-то идет не так, как ожидалось (в маркетинге это кампании или рекламные сообщения), спрашивайте «почему?». А дав ответ, продолжайте задавать к нему этот же вопрос, и так пять раз. Разработанный основателем компании Toyota Сакити Тоёда, этот метод предназначен для того, чтобы, не ограничиваясь симптомами, раскрыть глубокие причины проблемы.
Вот как метод «5 почему» работает в маркетинге.
- Почему целевая страница не увеличила конверсию посетителей? Потому что люди не приняли наше предложение как призыв к действию.
- Почему они его не приняли? Либо предложение было недостаточно привлекательным, либо в призыве к действию мы просим слишком многого.
- Почему предложения оказались непривлекательными, ведь посетители намеренно перешли на целевую страницу? Может быть, они ожидали увидеть там что-то другое.
- Почему они ожидали другого? Они кликнули по рекламному объявлению, которое, возможно, не вполне соответствовало предложению или размещалось в контексте, подразумевавшем нечто иное.
- Почему это произошло? Маркетинговые усилия по использованию поисковой рекламы и имейл-маркетинг оторваны от оптимизации целевой страницы на сайте.
Ответив на пятый вопрос, мы нашли причину, которая заставила нас подумать об элементах целевой страницы, на которой завершалось и в итоге терпело неудачу большинство усилий по оптимизации конверсии, и выявили системный разрыв между различными маркетинговыми активностями, от которых зависит непрерывность успеха. Теперь можно разобраться в том, какие организационные или технологические изменения понадобятся для решения проблемы, оказавшейся гораздо более серьезной, чем неточные настройки целевой страницы.
Инженеры часто пытаются превратить лимоны в лимонад. Возможно, вы слышали, как программист говорит: «Это не баг, а фича!» И хотя иногда это оправданно (ведь если клиент разочарован, значит, допущена ошибка), мы должны помнить: разные люди подходят к одной и той же точке взаимодействия с весьма различными намерениями.
Когда это происходит на сайте, или в ходе кампании по автоматизации маркетинга, или в социальных сетях, вместо того чтобы считать это проблемой, стоит подумать: вдруг она раскрывает новые возможности? Часто для этого требуется разное сегментирование или вариативность для потенциальных клиентов и заказчиков, но, возможно, существует способ обернуть ситуацию себе на пользу?
Писателю-фантасту Айзеку Азимову приписывают слова, которые превосходно описывают подобные обстоятельства: «Самая замечательная фраза в мире науки, предвещающая новое открытие, вовсе не “Эврика!”, а “Это забавно”…» При непредвиденном сбое, даже в результате неприятного происшествия, воспользуйтесь случаем, чтобы рассмотреть, нельзя ли извлечь из этой ситуации пользу.
Возможно, величайший источник вдохновения для маркетолога — особенно когда представления о желаниях потенциальных и существующих клиентов зависят от мнения менеджера продукта — это выход на улицу. Это вам совет от Стива Бланка, успешного предпринимателя и спикера из Кремниевой долины, одного из создателей идеи развития клиента параллельно привычному развитию продукта (его наработки помогли начать lean-движение). И маркетологи, и разработчики программного обеспечения склонны проводить большую часть времени в офисах, где клиенты представлены в виде абстрактных данных и псевдонимов. Конечно, такая работа необходима, однако Бланк рекомендует сотрудникам в буквальном смысле выйти из здания.
Встречайтесь с реальными и потенциальными клиентами лицом к лицу. Лучше всего — в их среде, где вы сможете наблюдать, как они действуют в обычных ситуациях. Этот вид «маркетинговой антропологии» выявляет потребности пользователей и компаний, которые не видны в цифровых каналах. Так, культивируя эмпатию, вы получите новые идеи о том, как достучаться до аудитории и обслужить ее.
Иногда бывает достаточно просто сменить обстановку, чтобы свежим взглядом взглянуть на мир и место вашего продукта в нем. Последуйте совету Бланка — выйдите из офиса.
Не жалейте времени на некоторых ценных клиентов, я имею в виду лидеров пользования (lead user). Это название придумал Эрик фон Хиппель, профессор инноваций Массачусетского технологического института, для описания потребителей, которые расширяют границы продуктов, модернизируя их, чтобы они выполняли больше функций, чем те, что в них встроены. Этих клиентов иногда считают исключением из правил. Но они способны идти впереди всех, демонстрируя, как будет меняться рынок, и выявлять еще не удовлетворенные нужды новых рынков.
Общее у всех этих подходов одно — поиски вдохновения для инноваций за пределами привычной обстановки. Стивен Джонсон, автор книги «Откуда берутся хорошие идеи», приводит убедительные доказательства того, что многие величайшие революционные идеи родились из «смежных возможностей», находившихся буквально в шаге от общепринятого сценария использования.
Чем активнее маркетинг исследует мир вне своей повседневности, тем больше инноваций он обнаружит.
