Фонды и практика

Какие выводы мы можем сделать из этого знаменитого противостояния Руаля Амундсена и Роберта Скотта? Их как минимум два.

Первый. Единственный способ быть эффективным в сложных самоорганизующихся системах – это накапливать фонды. Чем больше уровней резервирования, тем лучше. Прогнозирование, логика и прошлый опыт – это все карты Урюпинска, они не помогут вам, если вы заблудились в пригороде Парижа.

Второй. Практика методом проб и ошибок в сложных самоорганизующихся системах эффективнее даже самой лучшей теории.

Начнем с фондов. Руаль Амундсен был уверен только в одном: в своем незнании того, что ждет его и его команду во время экспедиции. Черные лебеди, НЕизвестные НЕизвестные – события, о которых мы ничего не знаем, но которые могут в корне поменять нашу жизнь, вплоть до ее полного уничтожения. Он не знал, какие события могут затормозить экспедицию, и поэтому взял еды в разы больше, чем нужно. Он не знал, как снежная буря скажется на видимости, и поэтому делал резервные пометки хранилищ с едой. Он не знал, что может случиться с измерительными приборами в экстремальных условиях, и поэтому взял четыре градусника. Четырехкратный уровень резервирования! Он не знал, как человеческое тело отреагирует на экстремальные нагрузки, и поэтому в день его команда проходила не более 28 километров, даже тогда, когда сил хватило бы пройти в два и даже в три раза больше. Он накапливал резервы. Какое мудрое решение! Не знал Руаль Амундсен и того, что станет с его психикой в экстремальных условиях, поэтому он руководил экспедицией на демократических началах. Это хорошо видно на всех сохранившихся с экспедиции фотографиях. Амундсен понимал, выбери он авторитарный стиль руководства, у него не будет права ни на одну ошибку. Если члены команды побоятся скорректировать его решение, все могут погибнуть. А ошибиться в тех условиях было ох как легко, прежде всего вследствие износа психологических сил.

Метод проб и ошибок. Он также вытекает из признания своего незнания и невозможности прогнозировать поведение сложных систем. Однако признание незнания не означает занятие пассивной позиции. Наоборот. Незнание – это первый шаг на пути к действию. Чтобы свести к минимуму свое незнание, Амундсен прибег к практике. Он усиленно тренировал свое тело, готовя его к пребыванию в экстремальных условиях. Он экспериментировал с диетами, чтобы подготовиться к возможному голоду и однообразному пропитанию. Он прожил некоторое время с эскимосами, чтобы использовать их многовековой опыт борьбы со снегом, холодом, ветром и скудным пропитанием. Он доверился надежному и веками испытанному способу передвижения в снегах – собакам. Хотя теория советовала мотосани и пони. И не надо думать, что это была плохая теория. Роберт Скотт, отвергнувший практику и поверивший в теорию, был далеко не глупым человеком. Это был очень подготовленный, опытный путешественник. Многие, окажись на его месте, предпочли бы скоростные сани и аппетитных пони. Многие, но только не Амундсен, человек с чрезвычайно развитым системным мышлением.

Уроки Амундсена и Скотта в бизнесе

Теперь вы уже знаете, что одна из главных особенностей динамики сложных самоорганизующихся систем – это непредсказуемость их поведения в точках бифуркации. В связи с этим возникает вопрос: как ориентироваться в зоне неопределенности? Как обеспечить высокую эффективность решений, когда предсказание будущего крайне затруднено?

Создавайте страховые фонды. Страховые фонды – это единственный надежный способ защитить систему от разрушения. Чем больше страховой фонд, тем больше у системы шансов пережить кризисный период.

Бизнес уже давно взял на вооружение этот способ. Интересный и поучительный пример преподнесла нам всемирно известная авиакомпания Southwest. На рубеже тысячелетий эта компания имела сбережения в районе одного миллиарда долларов США. Представьте, как это непрактично. Ваш вклад до востребования приносит вам ноль процентов годовых, при этом вы одновременно берете кредит, за который платите 5 % годовых. Эта отрицательная маржа есть не что иное, как плата за «спокойный сон».

После терактов 11 сентября объемы пассажирских перевозок резко упали, самолеты летали полупустые. Очевидно, этот кризис сильно ударил по американским авиаперевозчикам. Но только не по Southwest! Резервный фонд позволил этой компании использовать кризис для того, чтобы стать еще сильнее. Вот некоторые показатели, которых удалось добиться Southwest в кризисные 2001 и 2002 годы:

• положительный баланс за 2001 год (в том числе и за IV квартал, когда случился теракт);

• прибыль в 2002 году;

• открытие новых терминалов в 2002 году;

• рост капитализации за 2001 и 2002 годы.

По итогам 2002 года стоимость компании превысила все остальные, вместе взятые! Southwest превратилась в самую дорогую компанию мира! Вдумайтесь только: на американском рынке авиаперевозок разразился глубочайший кризис. Кризис пришел неожиданно, буквально в один день, и подверг риску выживания всю отрасль. И в этих жесточайших условиях Southwest не только не пострадала, она еще больше накачала мышцы и далеко обошла конкурентов! Все благодаря фондам.

Еще один пример. Всемирно известная компания Apple имеет денежный запас, равный годовой выручке компании.

Apple сохраняет этот резерв даже в тех случаях, когда испытывает острый дефицит оборотных средств. Этот фонд неприкосновенен. Зачем он нужен? На случай кризиса. И получается, что любой кризис только на руку этой компании. Ведь кризис ослабит не только Apple, но и ее конкурентов. А это значит, что они могут разориться за то время, пока Apple тратит свои резервы. Кроме того, в случае кризиса конкурентов можно скупить по дешевке, ведь их биржевые котировки упадут. К слову сказать, сегодняшних запасов наличности Apple уже хватит на то, чтобы купить главного конкурента – компанию Samsung.

В целом мировой опыт свидетельствует, что компаниилидеры накапливают резервов от трех до десяти раз больше, чем в среднем по отрасли. Это не есть достаточное условие. Но это необходимое условие. Создание резервов – вот ключ к принятию правильных решений в условиях повышенной неопределенности.