Переосмысление стратегий развития в цифровой экономике

Дидье Бонне и Пит Маулик

Цифровые технологии радикально меняют поведение отдельных людей, корпораций и целых сообществ. Похоже, что разрушение стереотипов уже становится нормой. Перед руководителями бизнеса стоит двуединая задача: им необходимо защищать свои организации, с одной стороны, от «выскочек» (компаний с короткой историей операционной деятельности), а с другой стороны, от фирм, давно работающих в отрасли; одновременно им нужно разрабатывать стратегии развития на ближайшие пять лет.

Для большинства это весьма сложная задача. Как топ-менеджеру в такой ситуации обеспечивать непрерывное развитие и устойчивость своей компании? Или, иначе говоря, какова ваша роль?

Некоторые компании из списка Fortune 500 максимально усиливают оборонительные стратегии, повышая эффективность затрат и производительность для своего основного бизнеса. Другие пытаются уже сейчас адаптировать бизнес-модели к требованиям завтрашнего дня путем приобретений. Например, в сентябре 2016 г., после пятилетней череды приобретений, Walmart заключила с сделку на 3 млрд долл., демонстрирующую ее стремление всерьез конкурировать с . Корпорация General Motors явно задумывается о создании автопарка, о чем свидетельствует ее (неудачная) попытка приобретения Lyft.

Ни один из этих вариантов нельзя назвать неправильным: везде присутствует своя логика. Но являются ли эти подходы самодостаточными, чтобы обеспечить развитие и устойчивость вашего бизнеса и отсутствие реальных конкурентов в долгосрочной перспективе? Мы считаем, что нет.

В наши дни динамические колебания традиционных рынков активно используются множеством фирм-«подрывников», поэтому возможности для развития в условиях все более жестких регуляторных ограничений и все более острой конкуренции найти трудно. Использование возможностей непрерывно развивающихся цифровых технологий для преодоления существующих при разработке и внедрении новых бизнес-моделей барьеров является непростой задачей. Поэтому необходимо искать способы, чтобы оказаться в выигрышной позиции. Для руководителей крупных компаний это означает, что надо делать ставку на масштабные программы, реализовать которые фирмы-«подрывники» просто неспособны: в этом случае придется ставить амбициозные цели, разрабатывать глобальные планы, делать стратегически важные инвестиции и мобилизовать значительные ресурсы для достижения цифрового лидерства. Другими словами, нужно подняться выше уровня «подрывников» и использовать размеры своих компаний, превращая их из бремени в ценный актив.

Звучит эффектно, но добиться этого на самом деле трудно. Слишком многие компании все еще формулируют свои стратегии развития, опираясь на традиционные методы планирования — с использованием годовых циклов, анализа статистики и инкрементального мышления. В новой цифровой экономике с высокими скоростями и большой степенью неопределенности эти традиционные методы, по-видимому, уже не смогут обеспечить успеха.

Поэтому сейчас необходимо переосмыслить свои подходы к разработке стратегий с учетом трех представленных ниже фундаментальных постулатов и планировать следующие шаги, опираясь на них и оперируя ими.

Постулат №1: будущее не может быть результатом точного анализа, вам придется его придумать. Аналитические модели, которые на протяжении многих лет являлись основой стратегического планирования, играют важную роль в качестве инструментов формирования картины современного мира и существующих в нем возможностей. Однако, если вы хотите разработать стратегию, которая обеспечит компании диспропорциональный, взрывной рост и значимые конкурентные преимущества, придется выйти за рамки чистого анализа.

Если бы гиганты Gillette и Schick, доминировавшие в производстве бритв в США, не только следили за своими традиционными, привычными конкурентами, но и вовремя оценили бы ценность рассылки продукции потребителям напрямую по подписке, вряд ли компания Dollar Shave Club сделала бы такой стремительный рывок за счет электронной торговли. Также сомнительно, что компания Unilever, которая приобрела этот стартап в 2016 г., так серьезно занялась бы бритвенным бизнесом.

Какова ваша роль? Успешная цифровая стратегия требует сочетания дедуктивного анализа и специфических индуктивных рассуждений. Вместе они генерируют творческие озарения, которые позволяют предугадать появление принципиально новых рынков или даже формировать их. Чтобы помочь организации заглянуть в будущее, постарайтесь создать в ней такую атмосферу, в которой высоко ценится сочетание парадигм мышления «изнутри наружу» и «снаружи внутрь». Иными словами, вам придется «забраться в голову клиента».

Смоделируйте, как будет выглядеть мир через пять — десять лет, причем в разных отраслях экономики. Какие тогда будут потребности у ваших нынешних клиентов? Возникнут ли у компании новые возможности за пределами сегодняшней клиентской базы, предложений продуктов и услуг?

Потом представьте себе, что вы исключили из уравнения существующие сегодня факторы сдерживания бизнеса и экономические ограничения. Как бы вы использовали цифровые технологии для преодоления барьеров и реализации открывающихся возможностей? Проведите мозговой штурм с командой нестандартно мыслящих экспертов из всех отделов организации. Возможно, его результаты станут основой для разработки вашей стратегии.

Постулат №2: конкурентная эволюция больше не будет линейной — она станет экспоненциальной и прорывной. И ваша стратегия должна соответствовать этой динамике. Определите целевое состояние, которого вы хотите достичь за три — пять лет. Это необходимо с точки зрения концентрации ресурсов, соответствующих масштабам решаемой задачи. Однако при этом стратегия не может ограничиваться перечислением фиксированных последовательных шагов, реализуемых в обозримом будущем в приказном порядке. Ее необходимо воспринимать как живой, дышащий процесс. Подобно тому как разработка программного обеспечения эволюционировала от традиционных каскадных моделей к более гибким модульным схемам, так и формирование стратегии должно опираться на гибкую концепцию, которая может приспосабливаться к быстро меняющимся условиям рынка. Без динамичности и способности к адаптации компании оказываются в ситуациях, когда они одновременно упускают возможности и создают «окна», привлекающие внимание «подрывников», готовых к атаке.

Вспомните: в 2008 г. бывший генеральный директор компании Blockbuster Джим Кейс сказал, что компания Netflix, начинавшая с рассылки видеодисков через почтовую службу, а теперь транслирующая потоковые мультимедиа и видео непосредственно потребителям, «как конкурент не была видна даже на экране радара». Между тем не прошло и двух лет, как Blockbuster, поднявшийся за счет физического проката видео, обанкротился. Тем временем Netflix наращивала темпы и набрала более 65 млн абонентов глобальной трансляции потокового контента. Решение генерального директора Netflix Рида Гастингса полностью перейти на этот вид трансляции было стратегической ставкой, сделанной против Blockbuster. Гастингс понял, что традиционные преимущества Blockbuster — наличие розничной сети, товарных запасов и торгового персонала — в цифровом мире быстро потеряют свою ценность.

Какова ваша роль? Мы подошли к концу жизненного цикла четкого стратегического планирования. Вы с командой должны наладить процесс, который позволял бы непрерывно оценивать динамику рынка, отслеживать влияние и возможности, связанные с изменениями в бизнесе и технологиях. Вам придется вносить коррективы, чтобы неуклонно продвигаться к поставленной цели. Не делайте цифровую стратегию рабом вашего бюджета. Продумайте динамичную серию спринтов с четким эндшпилем и создайте гибкий инвестиционный ресурс для реагирования на изменения ситуации.

Постулат №3: стремление к интенсивному развитию не является проблемой. Самым серьезным препятствием для вас может стать неспособность мотивировать сотрудников на реальные действия. Крупные компании обычно не страдают от недостатка амбиций. Чаще всего главная трудность у них заключается в том, чтобы побудить руководство создать достаточное силовое поле для начала цифровизации. Во многих организациях считают: чтобы инициировать действия, необходимые для реализации открывающихся возможностей, достаточно определить цель. Но в реальности пока даже многие компании, числящиеся в списке Fortune 500, не готовы к смелым шагам. Мультинациональные корпорации стремятся прежде всего обеспечить оптимальную эффективность, поэтому им сложно бывает решиться на внедрение каких-то принципиально новых инициатив, идей и процессов. Многие компании набирают сотрудников, заботящихся в первую очередь о максимальной результативности работы и снижении рисков. Все эти проблемы усугубляются тем, что капитал вкладывается в наименее рискованные предприятия. В публичных компаниях дополнительным отягчающим обстоятельством оказывается необходимость представлять ежеквартальные финансовые отчеты и обеспечивать должную прибыль на акцию.

Barnes & Noble боролась с этими проблемами в течение многих лет, но сначала не сумела агрессивно инвестировать в онлайновую торговлю книгами (по времени это совпало с началом взлета Amazon), а потом оказалась аутсайдером в соревновании изготовителей электронных книг. В последние пять лет этой книготорговой компании пришлось закрыть много своих традиционных физических точек продажи. Теперь она изо всех сил пытается реализовать новую стратегию устойчивого развития.

Какова ваша роль? Стратегии, используемые современными организациями, от шести сигм до аджайла, ориентированы на непрерывное совершенствование процессов. Они по-своему рациональны, но следует понимать, что, если ваши усилия полностью сосредоточены на улучшении существующего налаженного бизнеса, вам трудно будет выделить время, энергию и деньги для перехода на цифровые технологии. Поэтому необходимо обеспечить командам пространство для проверки идей и экспериментов, сформировать в компании позитивное отношение к ним. Выделите время для изучения новых концепций оценки ключевых показателей эффективности (КПЭ) или целей и ключевых результатов (ЦКР) применительно к своей организации.

И помните: чтобы стратегия развития увенчалась успехом, параллельно нужно разработать еще и план поддержки соответствующих действий во всей компании. Это не так просто. Придумайте общего врага — это позволит команде сплотиться против него. Создайте образ будущего конкурента, способного разрушить ваш бизнес, подумайте, где и как это могло бы произойти. Убедитесь, что каждый отдел знает, с каким конкурентом борется компания и почему вклад данного подразделения так важен для победы в этой борьбе.

Руководители предприятий, озабоченные обеспечением устойчивого роста, обязаны беспокоиться по поводу возможных сбоев. Но подход к планированию будущего исключительно на основе реалий сегодняшнего дня никак нельзя признать дальновидным. В итоге он может привести к краху даже транснациональную компанию. Крупные корпорации при этом могут воспользоваться преимуществом своих масштабов. Для достижения нужных результатов динамичная стратегия цифрового развития должна быть устремлена в будущее. Конечно же, необходимо получить одобрение персонала, которое позволило бы объединить весь бизнес для достижения поставленных целей.

Отправить