Как заполучить талантливых цифровиков

Джеральд Кейн, Дуг Палмер, Ань Нгуен Филлипс и Дэвид Кайрон

Компании во все более цифровизирующемся мире сталкиваются со множеством проблем. Имея ограниченные ресурсы и противоречивые приоритеты, они каким-то образом должны нарастить свой потенциал до такого уровня, чтобы их структура, персонал, корпоративная культура и вся деятельность соответствовали целям, которых они стремятся достичь в изменчивой конкурентной среде. И одна из самых важных проблем, с которой сталкиваются многие организации (кроме разработки стратегий, которые отвечали бы их потребностям), — это поиск нужных людей.

В 2016 г. в ходе реализации совместного проекта исследования цифрового бизнеса MIT Sloan Management Review и консалтинговой фирмы Deloitte LLP («Делойт») выяснилось: одной из самых серьезных (и часто упускаемых из виду) угроз для бизнеса оказывается неспособность привлекать и удерживать талантливых сотрудников. Мы опросили свыше 3700 руководителей, менеджеров и аналитиков. Более 70% из них согласились, что для эффективной конкуренции в цифровом мире их организации нуждаются в совершенствовании кадровой базы.

Однако перечень навыков, которые, как считается, необходимы персоналу компаний, часто удивляет. Так, лишь 18% наших респондентов указали, что для руководителей наиболее значимыми являются технические навыки, в то время как в числе важнейших для других сотрудников их назвали 27% опрошенных. Многие полагают, что для достижения успеха в цифровой среде не менее или даже более важными являются другие качества: готовность к переменам, дальновидность и трансформативное видение. При этом наемные работники стремятся найти работу в таких компаниях, которые позволят им развиваться и демонстрировать навыки и способности, необходимые для достижения успеха в цифровом мире.

Организации, предоставляющие сотрудникам эти возможности как в рамках формального обучения, так и за счет накопления практического опыта, имеют преимущество в плане привлечения и удержания талантов. Согласно нашему опросу, респонденты, которые считали, что не могут совершенствовать навыки работы в цифровой среде, сообщали, что собираются покинуть свою компанию в течение года, в шесть раз чаще работников организаций с высоким уровнем развития цифровых технологий, предлагающих более широкие возможности для развития этих умений. Причем среди тех, кто собирался сменить работу, были не только молодые и не слишком опытные сотрудники, но и руководители среднего и высшего звена, а ведь их работа в бизнесе критически важна для его будущего. Если компании быстро не примут необходимых мер, они, скорее всего, потеряют перспективных сотрудников, которые пока еще работают у них, и столкнутся с трудностями при попытке привлечь новые таланты.

Где брать таланты?

Опрашивая руководителей-цифровиков и аналитиков, мы выявили наличие двух принципиально разных подходов к подбору талантливых специалистов во все более «цифровизирующейся» деловой среде. Некоторые организации проявляли большой интерес к высококвалифицированным подрядчикам и консультантам. Эти компании стремятся разрабатывать гибкие модели подбора и расстановки кадров, используют цифровые платформы для установления контактов с талантливыми специалистами-фрилансерами. Например, компания Word Market Inc., базирующаяся в Нью-Йорке, использует специальную платформу для работы с фрилансерами. Она облегчает наем специалистов в соответствии с текущими потребностями бизнеса клиента. Подобные компании, выступающие в качестве посредников между организациями и фрилансерами, существуют уже много лет. При этом рынки талантливых специалистов-цифровиков отличаются тем, что их можно использовать для более гибкой и надежной координации деятельности как штатных специалистов, так и внештатных сотрудников в режиме реального времени. Бизнес во многих отраслях уже активно использует эти рынки. В частности, компания Olo (Нью-Йорк), специализирующаяся на цифровых заказах, в настоящее время пытается совместить свое торговое программное обеспечение с инфраструктурой Uber для предоставления водителей-экспедиторов по запросам ресторанов.

В последние годы рынки, или, если угодно, биржи талантов, основанные на цифровых платформах, активно развиваются. В качестве примера приведем компанию Topcoder Inc. Она помогает членам глобального сообщества в поиске разработчиков программного обеспечения и программистов с клиентами и хорошо известна именно как биржа талантов. Однако, поскольку потребности этой высокотехнологичной отрасли сейчас изменились, модифицировалась и стратегия Topcoder. Теперь компания взаимодействует со своими членами и развивает у них навыки менеджеров проектов, чтобы они научились управлять теми самыми «талантами по вызову», которых находит платформа.

Другие организации, наоборот, делают акцент на обучении собственных сотрудников и управлении ими в долгосрочной перспективе. Многие из этих компаний тратят значительные средства на внедрение новых моделей адаптации, непрерывного обучения и повышения квалификации. Они предоставляют персоналу возможность приобретать навыки использования цифровых технологий, причем не только в рамках повышения чисто технического уровня. Сотрудников также знакомят с тщательно отобранными примерами из опыта работы, меняющимися с течением времени. Консалтинговая фирма Allied Talent LLC из Кремниевой долины выдает компаниям-клиентам рекомендации относительно совершенствования нужных навыков у наемных сотрудников и мотивирования их к карьерному росту. Ее специалисты рекомендуют создавать возможности для того, чтобы в среднем раз в два–четыре года сотрудники одной и той же организации переходили на новые должности и выполняли такие задания, которые были бы одновременно ориентированы на достижение общекорпоративных задач и способствовали достижению собственных карьерных целей сотрудника. Такой подход позволяет работникам приобретать новые навыки и успешно строить карьеру в пределах организации.

Сочетание двух моделей

На первый взгляд, эти два подхода к привлечению ценных кадров и управлению ими в цифровом мире вроде бы противоречат друг другу. Первая стратегия ориентируется на привлечение по мере необходимости нужных специалистов извне через цифровые платформы, и масштаб этих процессов может варьироваться в зависимости от потребностей в тех или иных навыках; вторая предполагает обучение и «выращивание» сотрудников и соответствующие инвестиции внутри самой организации. Хотя большинство компаний предпочитает делать упор на одну из этих концепций, мы полагаем, что эффективную конкуренцию в цифровом мире может обеспечить модель, сочетающая в себе элементы обоих подходов.

Это означает, что организации, переходящей на цифровые технологии, придется опираться на специалистов двух категорий: на «талантов по вызову», к которым можно обращаться по мере необходимости, и на штатных сотрудников. Такое разделение отнюдь не ново: уже много лет компании в разное время полагаются то на свой основной персонал, то на «договорников». Однако сегодня цифровые платформы позволяют находить и организовывать работу привлеченных специалистов быстрее и проще, чем когда-либо. Менеджеры при этом могут более гибко координировать действия основного персонала и внешних сотрудников, повышая эффективность работы по проекту в целом.

Для выбора оптимального варианта понадобится заново оценить перспективы как «талантов по вызову», так и штатных сотрудников.

Развитие рынка талантов

Компаниям, возможно, придется осмыслить тот факт, что управлять талантливыми специалистами извне нужно иначе, нежели штатными сотрудниками. Плюс к тому может потребоваться развитие рынков «талантов по вызову», чтобы востребованных специалистов можно было приглашать по мере необходимости. Биржи талантов могут работать на базе цифровых платформ, которые будут отслеживать, оценивать и хранить данные вызываемых по запросу специалистов-договорников.

Управляйте рынками «талантов по вызову» как сообществом. Чтобы компании всегда могли получить специалистов с необходимым набором профессиональных навыков, нужно относиться к рынкам «талантов по вызову» как к стратегическим ресурсам и платить деньги, обеспечивая сохранение этих ресурсов в долгосрочной перспективе. Отдельные люди могут появляться и исчезать, но в целом рынок необходимо формировать, развивать и поддерживать с прицелом на будущее.

Соотношение штатных специалистов и талантливых совместителей. Хотя рынки талантов обычно нужны для подбора фрилансеров с неполной занятостью, ряд организаций уже использует эти биржи в качестве платформ по подбору штатных сотрудников для своих проектов. Например, Work Market формирует для компаний кадровые базы специалистов, включая в них как постоянный персонал, так и сотрудников-фрилансеров. Штатные работники образуют необходимую стабильную базу, а совместители обеспечивают бизнесу гибкость, позволяющую справляться с колебаниями спроса. Для некоторых специалистов, привлекаемых по мере необходимости, возможность войти в штат компании может оказаться мощным стимулом для дальнейшего развития собственных навыков. Вместе с тем многие работники не претендуют на штатные должности — это, например, студенты, родители с маленькими детьми и лица предпенсионного возраста. Например, краудсорсинговая компания InnoCentive Inc. из Уолтема (Массачусетс) обнаружила, что одним из ее наиболее ценных и популярных активов являются пенсионеры, обладающие востребованными специальными знаниями и навыками.

Создайте среду, в которой захотели бы работать лучшие специалисты. Многие организации относятся к совместителям как к сотрудникам второго сорта, но компании, нуждающиеся в классных специалистах, действуют иначе. «Талант по вызову» часто сам выбирает работу в любом проекте и в любой компании. Чтобы гарантировать этим специалистам лучшие условия, организации должны формировать у себя такую среду и структуру стимулов, в которой к приглашаемым договорникам относились бы как к неотъемлемым участникам процесса реализации стратегических целей компании. Привлечению ценных специалистов могут также способствовать предоставление им престижной работы, создание хороших условий, участие в интересных проектах и контакт с другими командами.

Переосмысление функций штатных сотрудников

Компаниям, все активнее использующим рынки талантов, возможно, придется к тому же переосмыслить характер деятельности и функции своих штатных сотрудников. Нужно помнить: это не просто люди, работающие у вас полный день. В их развитие вы планируете вкладывать средства, чтобы вместе разрабатывать и корректировать долгосрочную стратегию организации. А это уже совсем иное качество.

Приучайте сотрудников делегировать полномочия «талантам по вызову». Сначала штатные сотрудники, скорее всего, при необходимости будут обращаться к другим постоянным коллегам. Но со временем они все чаще смогут делегировать работу приглашенным специалистам, что предполагает наличие у них определенных управленческих навыков. Чтобы такое делегирование было эффективным, необходимо знать, как заполучить людей, обладающих необходимыми навыками, уметь формировать команды, быстро вовлекать внештатников в работу и эффективно использовать цифровые инструменты для достижения поставленных целей. Все это может обеспечить организационную гибкость и благоприятные условия для совместной работы. Характерно, что как раз такими свойствами отличались компании с высоким уровнем цифровизации, принимавшие участие в нашем исследовании.

Предоставляйте штатным сотрудникам возможность влиять на стратегические решения. Штатным сотрудникам, даже сравнительно молодым, необходимо предоставлять определенную стратегическую самостоятельность. Нужно дать им возможность вносить собственный вклад в достижение поставленных целей или, во всяком случае, активно содействовать этому процессу. Одним из навыков, необходимых, как отметили респонденты в ходе нашего опроса, как руководителям, так и рядовым сотрудникам, работающим в цифровой среде, является стратегическое мышление. Важнейшим элементом культуры в компаниях с высоким уровнем развития цифровых технологий является делегирование полномочий и ответственности. Очевидно, что предоставление большей независимости подчиненным предполагает, во-первых, активное взаимодействие с высшим руководством и, во-вторых, повышение уровня осведомленности сотрудников о стратегических целях организации.

Создайте среду, в которой люди хотели бы оставаться в течение длительного времени. Не случайно важнейшей отличительной чертой компаний с высоким уровнем использования цифровых технологий является целенаправленная работа по развитию, поддержанию и укреплению у сотрудников ощущения причастности к общему делу. Запомните: для удержания основного ядра коллектива в течение длительного времени недостаточно одной только достойной зарплаты. Многим людям для того, чтобы и дальше оставаться в какой-либо организации и вносить свой вклад в общее дело, необходимо знать, что и компания готова вкладываться в них, сможет предлагать возможности для роста. Например, в компании 3M Co. предусмотрены специальные расходы с целью повышения лояльности новых сотрудников. По словам президента и председателя совета директоров 3M Инге Тулина, к 2025 г. планируется подключить всех сотрудников к развертываемой программе повышения квалификации персонала.

Предоставляйте людям разнообразные возможности для непрерывного накопления опыта работы в цифровой среде. Вероятно, со временем штатным сотрудникам потребуются возможности для развития. Компаниям придется разрабатывать новые программы развития персонала. В отличие от традиционных программ подготовки и повышения квалификации руководящих кадров, в которых время от времени участвуют только отдельные сотрудники, они мотивируют штатных сотрудников постоянно обновлять свои навыки, чтобы не отставать от общих трендов непрерывно развивающегося цифрового мира.

Организациям, привлекающим специалистов с рынка «талантов по вызову», необходимо будет решить для себя ряд важных вопросов. Например, какова оптимальная численность штата компании? Какими навыками должны обладать штатные сотрудники? Нужно ли использовать возможности рынков «талантов по вызову» или лучше готовить специалистов самостоятельно, чтобы к тому времени, когда возникнет необходимость, они обладали нужными навыками? Каким образом сформировать надежный пул «талантов по вызову» так, чтобы их навыками не могли пользоваться конкуренты? В какой мере можно использовать рынки «талантов по вызову» совместно с другими компаниями?

В поисках ответов на эти и другие вопросы компании начинают экспериментировать с новыми моделями управления. В грядущем цифровом мире это может помочь получить максимальную отдачу от талантливых специалистов. Системы управления талантами, предназначенные для традиционной среды, вряд ли позволят компаниям успешно противостоять конкурентам в цифровом мире; это может отпугнуть людей, которых вы больше всего хотите привлечь и удержать.

Эта статья написана на основе исследования, проведенного авторами в рамках программы исследований, спонсируемой MIT Sloan Management Review. Она была выбрана и подготовлена к публикации независимой редакционной группой. Полный отчет см. на сайте .

Отправить