Средний срок пребывания в должности директоров по маркетингу составляет всего 44 месяца. Чтобы выжить, им нужно продемонстрировать свою способность обеспечить быстрые и осязаемые результаты. Во многих компаниях директора по маркетингу сталкиваются с тем, что у них попросту нет ресурсов, чтобы инвестировать в брендинг. Их компании остро нуждаются в генерации спроса (B2C) или генерации потенциальных клиентов (B2B), чтобы выполнять свои квартальные цели.

В прошлом, если компании хотели увеличить продажи, они увеличивали маркетинговый бюджет, а если хотели улучшить показатели прибыли, уменьшали его. Однако со стремительным сокращением эффективности рекламы и ее охвата сегодня компаниям нужно искать новые маркетинговые стратегии. Чтобы понять, как бренды могут привлечь потенциальных потребителей, будь то рядовые покупатели или корпоративные клиенты, и подтолкнуть их к покупке, давайте первым делом разберемся с тем, как сегодня люди находят и потребляют информацию и развлечения.

На протяжении всего XX в. человечество ежедневно получало информацию из трех источников: газет, радио и телевидения. Сегодня менее 27 % американцев могут назвать хотя бы одного ведущего программы новостей или обозревателя в печатных СМИ. Большинство современных людей получают информацию из интернета — через активный целенаправленный поиск или пассивный серфинг в социальных сетях.

Для поиска информации в интернете обычно используются поисковые системы, такие как Google, Bing, Яндекс и Baidu (Китай), и голосовые помощники, такие как Siri от Apple, Cortana от Microsoft, «Окей, Гугл» от Google (на устройствах Android и Google Home) и Alexa от Amazon. Интенсивность активного целенаправленного поиска информации — более 175 млрд запросов в месяц.

За те же четыре недели 30 млрд человек, движимые любопытством, без конкретной цели серфингуют по Facebook, Twitter, LinkedIn, Instagram, Snapchat или Pinterest и случайно натыкаются на интересную или ценную для них информацию. Количество таких случайных счастливых находок, которыми люди с удовольствием делятся со своими друзьями и подписчиками в соцсетях, составляет от 30 млрд до 90 млрд в месяц.

Эти десятки миллиардов активных запросов и пассивных находок открывают беспрецедентные возможности для маркетинга — при одном важном условии.

Исследования поведения потребителей в интернете показывают, что в 85 % случаев, когда пользователи совершают переход с поисковой страницы, они кликают не по рекламе, а по органической ссылке. При переходе со страниц социальных сетей эта цифра возрастает до 90 %.

Это означает, что поисковые системы и социальные сети — подобно оживленным автострадам с пустыми билбордами вдоль них — предлагают маркетологам новые и чрезвычайно эффективные каналы привлечения целевых потребителей и выстраивания отношений с ними. Но, если маркетологи заполнят это пространство только рекламой, бо́льшая часть целевой потребительской аудитории будет «проезжать» мимо этих рекламных билбордов, игнорируя их. Чтобы привлечь потенциальных потребителей на свой сайт и превратить их в завсегдатаев, есть только один способ: создавать постоянный поток интересного и полезного для них контента.

Еще один важный вопрос. Когда пользователь заходит на ваш сайт, что он видит в первую очередь? Ваши продукты? Ваш логотип и слоган? Дифирамбы в адрес вашей компании? Никогда не следует недооценивать силу первого впечатления. Когда потенциальный потребитель впервые заходит на ваш сайт, сделайте ему подарок.

Под контент-маркетингом понимается вся совокупность маркетинговых приемов, основанных на создании и распространении полезной и/или интересной информации с целью привлечения и завоевания доверия потенциальных клиентов. Традиционная реклама с ее многократно повторяющимся посланием, описывающим преимущества вашего продукта, и призывом купить не попадает в эту категорию.

Концепция контент-маркетинга далеко не нова. В 1895 г. Джон Дир начал издавать журнал для фермеров The Furrow, который публиковал статьи о новых сельскохозяйственных технологиях и передовом опыте, чтобы помочь фермерам повысить продуктивность и рентабельность своих хозяйств. Этот журнал издается по сей день и насчитывает около 1,5 млн читателей в более чем 40 странах мира. С одной стороны, он снабжает фермеров полезной информацией; с другой — неявно создает осведомленность о бренде John Deere и сельскохозяйственных машинах компании.

В 1900 г. одна французская производственная фирма начала выпускать путеводитель по ресторанам, гостиницам и местным достопримечательностям для автолюбителей. Справочник пользовался огромной популярностью, и его репутация постоянно росла. Сегодня «Звезда Мишлен» — одна из самых высоких наград, которую может получить ресторатор. Неплохое достижение для производителя шин.

Как показывают примеры The Furrow и Michelin Guide, в основе стратегии контент-маркетинга с момента ее появления лежал простой принцип: Сначала сделайте им подарок.

До начала продажи, прежде чем обрушивать на потребителя лавину информации о продукте или услуге, сделайте ему подарок в виде значимого, заряженного эмоциями переживания. Подарите ему новый и неожиданный опыт, облаченный в эмоциональные переживания, короче говоря, расскажите ему хорошую историю.

Если первым впечатлением о вашем бренде будет видеоролик или статья, рассказывающая увлекательную историю о природе, науке, технологиях или на любую другую интересную тему, этот подарок-сюрприз побудит потребителя открыть дверь и зайти в ваш магазин. Когда он зайдет в магазин и начнет осматриваться, то превратится из анонимного пользователя в потенциального клиента. Теперь может подключиться ваша команда продаж, чтобы побудить его сделать следующий шаг и стать настоящим клиентом.

В былые годы контент-маркетинг с использованием печатных СМИ, таких как The Furrow или Michelin Guide, был дорогостоящим дополнением к традиционной рекламе. Компаниям нужно было найти свою потенциальную аудиторию, ежемесячно собирать актуальные материалы и писать статьи, печатать бумажные издания и обеспечивать их распространение. Сегодня все стало гораздо проще. Среди современных виртуальных аналогов корпоративных бумажных журналов можно назвать, например, Центр здоровья зубов и полости рта Colgate или сайт IBM, где компании предлагают своим потенциальным и состоявшимся клиентам полезную и актуальную информацию, позволяющую улучшить их жизнь.

В сегодняшнем глобальном интернет-мире публикация и распространение контента стали относительно легким и дешевым делом, особенно по сравнению с традиционными СМИ. Более того, когда маркетологи создают контент с учетом принципов, облегчающих его нахождение через поисковые системы и в социальных сетях, охват аудитории может достичь беспрецедентных масштабов. Грамотная реализация стратегии контент-маркетинга на основе сторителлинга позволяет минимизировать затраты на привлечение потенциальных клиентов и обеспечить гораздо более высокую рентабельность маркетинговых инвестиций, чем традиционные рекламные стратегии.

Осознавая новые реалии, сегодня на это поле выходят даже те маркетологи, которые раньше никогда не занимались контент-маркетингом. Но новичкам не так-то просто разобраться в обилии существующих возможностей и понять, какие варианты лучше всего подходят для их конкретного бизнеса. Чтобы помочь директорам по маркетингу понять, какие именно шаги им нужно предпринять для перехода от ориентированного на рекламу к ориентированному на сторителлинг маркетингу, мы разработали модель под названием маркетинговый континуум.

Этот континуум включает пять этапов развития, через которые проходят компании, решившие внедрить контент-маркетинг в свои маркетинговые стратегии. Ваша компания — ретроград, который создает только сфокусированный на продукте контент? Или лидер, выстраивающий свой маркетинг и продажи на основе сторителлинга? Эта модель поможет вам определить, на каком этапе ваша организация находится сегодня, и будет служить путеводителем в поэтапном переходе от сфокусированного на рекламе к сфокусированному на историях маркетингу.

Такие компании живут в прошлом, не осознавая новых реалий. Они превозносят самих себя, расхваливают свои продукты и дают несбыточные обещания. Как и самовлюбленные Нарциссы, они не видят, что другие не разделяют их самовосхищения. Следовательно, директор по маркетингу в такой компании должен, как психотерапевт, коренным образом трансформировать мышление руководства, маркетинговой команды и команды продаж и привести их к тому, чтобы они сосредоточились на потребностях и желаниях потребителей, а не на самих себе.

Эти бренды делают первые шаги в публикации сфокусированного на потребителях контента, но по сравнению со своими более продвинутыми конкурентами являются новичками: они по-прежнему привязаны к традиционным стратегиям маркетинговых кампаний и создают контент только в рамках этих компаний: нерегулярно и бессистемно. Понятно, что такой подход не приносит им осязаемых результатов, поэтому они предпочитают тратить бо́льшую часть маркетинговых денег на покупку места для публикации контента на раскрученных медиаплощадках, вместе с этим покупая и их читательскую аудиторию.

Например, новички могут время от времени публиковать на популярных медиаплощадках информационно-рекламный контент, который помогает их потенциальным клиентам решить некую проблему или овладеть неким полезным навыком, связанным с предлагаемым продуктом/услугой. Цель этого — показать, что бренд может быть полезным помощником.

На своем сайте инвестиционный фонд Vanguard предлагает раздел о пенсионном планировании и калькулятор для расчета инвестиционной доходности, чтобы доступно и наглядно объяснить потенциальным клиентам, почему взносы на индивидуальные пенсионные счета IRA лучше делать в начале налогового года, а не в конце. Canon помогает владельцам камер овладеть тонкостями искусства фотосъемки и найти новые источники вдохновения, публикуя на сайте интервью со знаменитыми фотографами.

У The New York Times вы можете приобрести пакет рекламных услуг ее собственного брендингового агентства T Brand Studio, которое поможет вам с созданием информационно-рекламного контента и разработкой схемы продвижения с учетом читательской аудитории газеты.

Социальные медиа начали предлагать такие услуги еще несколько лет назад. Поначалу они просто продавали рекламные места на своих платформах, позволяя компаниям публиковать любой контент по своему усмотрению. Какое-то время этот канал обеспечивал брендам широкий социальный охват, поскольку подписчики потребляли их контент, комментировали его и делились с друзьями. Но затем социальные платформы изменили свои алгоритмы и ликвидировали эту органическую рекламную аудиторию.

Главный недостаток такого подхода, ограниченного рамками отдельных маркетинговых кампаний, состоит в том, что из-за отсутствия постоянного притока нового контента у пользователей попросту нет стимула возвращаться. Только по этой причине данная стратегия не может привести к значимым результатам. Она дает новичкам возможность прозондировать почву, но не более того.

В отличие от новичков с их спорадическими публикациями эксперты предлагают своим потребителям стабильный поток значимого контента, который дает им новые знания, вдохновляет и развлекает. Например, Центр здоровья зубов и полости рта на сайте — настоящий подарок, который Colgate дарит своим потенциальным и постоянным потребителям.

В этом разделе компания предлагает посетителям полезные советы: как сохранить здоровыми зубы и десны, а также что делать при прохождении более сложных стоматологических процедур, таких как удаление зубов или имплантация. В США люди, ищущие в интернете ответы на стоматологические вопросы, кликают по ссылкам на Colgate.com гораздо чаще, чем на традиционные медицинские сайты WebMD или Mayo Clinic.

Как компания сумела сделать свой сайт одним из самых надежных источников стоматологической информации? Во-первых, маркетологи Colgate отслеживают, какие темы больше всего интересуют интернет-пользователей, и создают соответствующий контент. Они оптимизируют каждую публикацию, чтобы та получала максимально высокие рейтинги в алгоритмах поисковых систем и попадала в первые строки результатов поиска. Таким образом, когда пользователь делает поисковый запрос, связанный со стоматологической информацией, в первой же строке он получает ответ от Colgate.com — и чаще всего на этом заканчивает поиск. Colgate.com из месяца в месяц расширяет свою аудиторию пользователей и выстраивает с ними прочные, долговременные отношения.

Кроме того, компания не использует Центр здоровья зубов и полости рта для продвижения своих продуктов. Бренды теряют доверие потребителей, когда привлекают их интересным контентом, а затем переключаются на старую добрую — и набившую оскомину — рекламу.

Вместо этого публикуемый на сайте контент позиционирует Colgate как лидера в области гигиены полости рта и предлагает существующим и потенциальным потребителям полезную информацию. Это переход от создания контента, нацеленного на продвижение бренда, к созданию контента, полезного для потребителя, делает Colgate экспертом в области контент-маркетинга.

Когда компании переходят от устойчивого создания контента к устойчивому сторителлингу, они превращаются в лидеров контент-маркетинга.

Четыре года назад IBM объединила свои продукты и услуги в сфере кибербезопасности в подразделение под названием IBM Security. Сегодня в IBM Security работает 8000 специалистов по кибербезопасности, в одном только 2015 г. их число увеличилось на 1900 человек. В 2016 г. подразделение IBM Security стоимостью $2 млрд показало двузначные темпы роста, в два раза опередив среднерыночный показатель.

Вице-президент IBM Security Калеб Барлоу объяснил уникальность маркетинговой задачи, стоящей перед его подразделением: «Чтобы побудить людей к действиям, нам нужно разъяснять им очень сложные в техническом плане, очень специализированные и зачастую очень пугающие проблемы. Наши продукты специфичны. В отличие, например, от систем для организации совместной работы, люди не сталкиваются с нашими продуктами напрямую, не пользуются ими как конечные пользователи, не видят, как они работают. На самом деле мы будем счастливы, если наши продукты вообще никогда вам не пригодятся. Но если вдруг в них возникнет необходимость, гораздо лучше, чтобы они у вас были. В этом контексте сторителлинг приобретает важнейшее значение».

Прежде всего, команда IBM Security установила, что у директоров по информационной безопасности и обычных пользователей интернета очень разные потребности. «Когда речь идет о киберпреступности, — объясняет Барлоу, — средства массовой информации фокусируются на том, кто это сделал и почему. Но если вы — очередная потенциальная мишень, для вас совершенно не важно, кто и почему это сделал; вас интересует — как? Если вы поймете, как было совершено киберпреступление, вы можете разработать решение и предотвратить похожую атаку».

Команда IBM Security поняла, что она может привлечь аудиторию потенциальных клиентов — директоров по информационной безопасности, генеральных директоров и членов совета директоров, озабоченных проблемой кибербезопасности своих компаний, — предлагая контент, сосредоточенный на объяснении этого ключевого «как» в области ИТ-безопасности. На своем завоевавшем множество наград сайте команда IBM Security публикует актуальные новости о недавних хакерских атаках, новом вредоносном ПО, новых способах кражи данных и выявленных уязвимостях в программном обеспечении, которые могут подвергать компании риску, и сопровождает эти новости анализом того, как можно защититься от аналогичных атак. Ежемесячно сайт посещают сотни тысяч директоров по информационным технологиям, по информационной безопасности и ИТ-специалистов, благодарных IBM за помощь.

Чем это отличается от рекламы? Почему потребители доверяют информации от IBM, но не доверяют рекламным заявлениям брендов? Калеб Барлоу знает, что самый верный способ потерять доверие клиентов — расхваливать свою компанию и ее продукты. Поэтому бо́льшая часть контента на ни словом не упоминает ни IBM, ни ее продукты и решения. Вместо этого IBM просто предоставляет информацию, необходимую ИТ-специалистам для выполнения их работы. В результате IBM как источник информации пользуется более высоким уровнем доверия среди ИТ-специалистов, чем многие другие традиционные источники новостей.

Когда IBM раскрыла серию хакерских атак на нефтехимические компании, она немедленно сообщила об этой угрозе на SecurityIntelligence.com. Мир прислушался к ее предупреждению.

Сразу после появления этой публикации традиционные новостные медиа, включая газеты The New York Times, The Wall Street Journal и агентства Associated Press и Thomson Reuters, распространили эту новость по всему миру со ссылкой на IBM Security.

«Покупку продукта в области кибербезопасности можно сравнить с покупкой детского кресла для своего ребенка. Вас не интересует „приемлемое“ качество. Вам нужно самое лучшее, — объясняет Барлоу. — Эта покупка в той же мере эмоциональна, сколь и прагматична».

Когда руководители компаний решают, что пришло время обновить корпоративную систему ИТ-безопасности, первым делом они звонят в IBM Security, потому что, регулярно читая актуальный и полезный контент на сайте SecurityIntelligence.com, они считают этот бренд не просто продавцом — а достойным доверия мудрым советчиком. Это и есть главный секрет, который хорошо знают все лидеры контент-маркетинга.

Как было сказано в 8-й главе, историям, созданным для продвижения бренда, необходимо следовать одному важному правилу: основная ценность истории должна соответствовать основной ценности бренда. Конкретный материал этих историй, например экстремальный горный байкинг или серфинг, может быть не связан с продвигаемым продуктом, таким как энергетический напиток, при условии что их основная ценность совпадает с основной ценностью — и обещанием — бренда. В случае Red Bull и сам бренд, и его истории обещают избавить от усталости и наполнить бурлящей энергией. В остальном между брендом и рассказываемым им историями об экстремальных видах спорта нет ничего общего.

Но, когда сторителлинг используется для генерации спроса/лидов, а не для брендинга, появляются некоторые особенности. В этом случае главным героем, как правило, выступает существующий или потенциальный потребитель. Инициирующее событие происходит, по крайней мере частично, из-за того, что главный герой не использует предлагаемый вами продукт/услугу. Это меняет ценностный заряд истории на негативный. После того как в сознании главного героя формируется объект желания, становится очевидным, что предлагаемый вами продукт/услуга именно то, что поможет ему достичь этой цели.

Истории, предназначенные для генерации спроса/лидов, обычно заканчиваются положительной кульминацией, когда главный герой достигает своего объекта желания с помощью вашего продукта/услуги. Но в редких случаях, как в известной рекламе «Кликай, малыш, кликай» от Adobe, история может заканчиваться негативной кульминацией, предполагающей неминуемую катастрофу для главного героя. Действие ролика начинается в офисе умирающей компании, занимающейся изданием бумажных энциклопедий. Внезапно полусонную атмосферу офиса нарушает инициирующее событие — маркетолог обнаруживает резкий всплеск веб-трафика и заказов на энциклопедию. Новость немедленно сообщают генеральному директору, который радостно восклицает: «Мы вернулись!» — и принимается обзванивать поставщиков по всему миру с заказами на увеличение производства. На товарных рынках резко взлетает спрос на бумагу и сырье для ее производства, древесную целлюлозу. Корабли, груженные тоннами энциклопедий, пересекают океан. Но в конце ролика нам показывают обескураживающую сцену — оказывается, виновником внезапного «возрождения» спроса на бумажные энциклопедии стал малыш, который, завладев родительским iPad, с удовольствием жмет пальчиком на кнопку «Купить энциклопедию» на экране. Зрители осознают, что компанию и ее генерального директора, главного героя истории, ждет финансовый крах. Но, когда экран гаснет, Adobe обращается к аудитории со словами: «А вы знаете, что делает ваш маркетинговый отдел? Мы можем вам помочь». Это предложение завершает историю на положительной ноте, говоря зрителям о том, что они могут избежать печальной участи этого генерального директора, если купят сервисы цифрового облачного маркетинга Adobe Marketing Cloud.

Чтобы эффективно использовать историю с негативной концовкой, лучше всего обратиться к комедийному жанру, как это сделала Adobe. Главное правило комедии — избегать настоящих переживаний. В противном случае вы рискуете вызвать негативные чувства по отношению к вашему бренду — как это произошло с Nationwide, которая своим печально известным рекламным роликом «Мальчик» испортила телезрителям праздничное настроение во время трансляции Суперкубка 2014 г. Главный герой истории — мечтательный и улыбчивый мальчик, вызывающий искреннюю эмпатию, — в кульминационный момент погибает, утонув в ванне. На следующий день после показа ролика USA Today сообщила о чрезвычайно негативной реакции пользователей Twitter на этот рекламный ролик.

Пример Nationwide наглядно показывает, что при неправильном применении сторителлинг может навредить бренду настолько же, насколько может принести пользу при грамотном его использовании. Помните: сторителлинг — мощный инструмент, с которым нужно уметь работать.

Где же компании брать истории, чтобы поставить контент-маркетинг на устойчивые рельсы? Создавать оригинальные истории своими силами? Покупать? Или просто курировать контент, создаваемый другими?

Регулярное создание оригинального контента, основанного на сторителлинге, — непростая задача. Директор по маркетингу, который решится на этот амбициозный шаг, должен разработать стратегию, купить платформу для контент-маркетинга, нанять креативных сотрудников и внедрить процесс управления, оценки эффективности и улучшения контента на ежедневной основе. Поддержание высоких темпов публикации хороших историй требует значительных вложений времени, средств и человеческих ресурсов.

По этой причине многие маркетологи предпочитают покупать или курировать контент, создаваемый другими. В первом случае они покупают у медиакомпаний права на использование лицензированного контента — уже написанных историй или снятого видео. Курирование обходится почти бесплатно: вы просто цитируете чужой контент на своем сайте и с помощью ссылок отправляете аудиторию к исходным источникам.

Хотя покупка и курирование контента не требуют больших усилий и обходятся довольно дешево, оба подхода таят в себе фундаментальные недостатки. Если вы используете общедоступный контент, как вы можете выделить себя среди конкурентов? Что помешает конкурентам скопировать вашу стратегию, используя тот же контент из тех же источников? И самое главное, если вы полагаетесь на чужой контент, как вы создадите себе репутацию признанного лидера в отрасли, как это делает IBM Security?

Джанни Маллен — директор по маркетингу в международной компании Mercer, предоставляющей консалтинговые услуги и технологические решения в сфере управления персоналом, включая такие области, как карьера, здоровье и благосостояние сотрудников. В качестве поставщиков контента Маллен пользуется услугами специалистов своей компании, работающих по всему миру. В недавнем интервью Маллен объяснила: «Сегодня технологии радикально меняют методы работы, способы взаимодействия с коллегами и многое другое. Имея более 21 000 сотрудников в 140 странах мира, мы находимся на переднем крае перемен, помогая нашим клиентам адаптироваться к новым реалиям и использовать их с выгодой для себя. Мы — эксперты. Мы должны быть экспертами, потому что это — наш бизнес. Мы единственные владеем информацией и знаниями, которые нужны нашим клиентам, чтобы успешно конкурировать и процветать в динамично меняющейся среде».

Недавно компания запустила платформу Mercer Digital, на которой Маллен и ее команда делятся тем, что эксперты Mercer узнают о меняющемся рынке труда. Маллен объясняет: «Сегодня наблюдается интенсивная конкуренция в погоне за талантами. Однако миллениалы предъявляют к рабочим местам иной набор требований, чем их старшие коллеги. Они знают, как быстро меняется мир, поэтому придают гораздо большее значение возможности непрерывного обучения и приобретения новых навыков, чем представители поколения Х. Работодатели больше не могут довольствоваться традиционными компенсационными пакетами — чтобы привлечь лучшие таланты из числа миллениалов, они должны показать, что помогут подготовиться к карьерной мобильности в будущем».

«В тех сферах, где происходит интенсивный процесс автоматизации, мы помогаем компаниям адаптировать сотрудников к совместной работе с „коботами“, то есть коллаборативными роботами. Как научить человека работать бок о бок с машиной? Что человек может ожидать от коботов? Как они будут взаимодействовать? Каковы требования безопасности? Какое необходимо дополнительное обучение? Какими должны быть машины, чтобы максимально эффективно взаимодействовать с человеком?» Собирая эти знания у специалистов Mercer по всему миру и делясь ими на Mercer Digital, Маллен и ее маркетинговая команда демонстрируют уникальный экспертный опыт своей компании и одновременно предлагают существующим и потенциальным клиентам источник ценнейшей информации.

Маллен видит еще одно преимущество в создании собственного контента. Когда компания покупает или курирует контент из разных источников, она лишается своего уникального «голоса». У каждой медиакомпании, создающей контент, свой стиль, своя точка зрения, свои предпочтения и предубеждения. «Во всех наших публикациях звучит узнаваемый голос Mercer, — говорит она. — Это одна из причин, почему нам удается выстраивать такие тесные отношения с нашими клиентами».

Итак, формула успеха в контент-маркетинге — регулярно и последовательно рассказывать оригинальные истории своим уникальным «голосом». Это требует немалого труда, но срезание углов здесь не работает. Вы должны делать это сами — и делать хорошо.

Пять основных жанров маркетингового сторителлинга — истории о происхождении, о корпоративной истории, о социальной миссии, о продуктах и потребителях — обеспечивают богатство материала, но с определенными ограничениями по времени и количеству. Если же видение компании выходит за эти рамки, где ей взять источники для генерации маркетингового контента в глобальном масштабе на протяжении многих десятилетий?

В 1975 г. британская компания Peninsular and Oriental Steam Navigation Company (P&O), в то время крупнейшая судоходная компания в мире, вступила в партнерство с исполнительным продюсером Аароном Спеллингом, предоставив свой круизный лайнер Pacific Princess для съемок нового телесериала под названием «Лодка любви». Каждую неделю на протяжении более чем 10 лет телезрители собирались у телеэкранов и смотрели часовую историю о том, как очередная группа красивых мужчин и женщин поднимается на борт роскошного лайнера и отправляется в райские места на фоне райской погоды — по пути влюбляясь друг в друга. На протяжении многих лет сериал «Лодка любви» входил в пятерку самых высокорейтинговых сериалов; он был переведен на десятки языков мира и демонстрируется по сей день.

Как сказал президент подразделения Princess Cruises Ян Шварц новостному порталу Mashable: «До выхода этого сериала большинству людей даже не приходила в голову мысль, что можно провести отпуск в море на круизном лайнере. Этот сериал показал американским семьям, что пара недель на корабле посреди океана — замечательный способ вырваться из повседневной суеты и хорошо отдохнуть».

Создатели телесериала не продавали круизы на лайнеры P&O, они просто создавали короткие романтические комедийные истории, которые связывали атмосферу любви и веселья с брендом Princess Cruises. До выхода в свет сериала всего 500 000 американцев ежегодно отправлялись в морские круизы. Сегодня их число превышает 20 млн в год. Благодаря «Лодке любви» флот Princess Cruises увеличился с двух лайнеров в 1975 г. до 18 лайнеров сегодня, а валовой годовой доход компании вырос на 9000 %.

Должны ли сегодня компании снимать собственные телесериалы? Или, если мыслить еще масштабнее, покупать коммерческие права или права на освещение важных спортивных событий?

Каждое спортивное событие рассказывает животрепещущую историю в режиме реального времени. Каждое состязание представляет собой динамичное повествование, которое начинается с инициирующего события (первого броска/старта/розыгрыша мяча) и, развиваясь вокруг ценностной пары победа/поражение, завершается кульминацией (последним броском/финишем/00:00 на таймере). Кроме того, все спортивные события предлагают неисчерпаемый источник спин-оффов — историй об игроках, тренерах и спортивных клубах.

Имеет ли смысл мегакомпаниям, таким как Coca-Cola, MasterCard, Anheuser-Busch InBev или GM, приобретать коммерческие права на спортивные команды или права на освещение международных спортивных событий и затем использовать их, а также сопутствующие им истории, для контент-маркетинга?

17 мая 2014 г. The New York Times сообщила о том, что телевизионная компания NBC Universal приобрела эксклюзивные права на трансляцию шести Олимпийских игр в период с 2022 по 2032 г. на территории США, заплатив за это астрономическую сумму в $7,75 млрд. Несмотря на гигантскую сумму сделки, NBC уверена, что окупит эту инвестицию, поскольку спортивные события остаются одним из последних бастионов традиционной вещательной рекламной модели. «Так как сегодня все больше людей потребляют медиаконтент в удобное для них время, часто без рекламы, — пишет The New York Times, — спортивные события остаются единственным вещательным контентом, который значительная часть зрительской аудитории смотрит в прямом эфире, не пропуская рекламу».

Таким образом, трансляция спортивных событий — та из немногих областей, где вещательная рекламная модель все еще остается работоспособной, но означает ли это, что крупные бренды должны конкурировать с медиакомпаниями на данном поле? Или же им нет смысла входить на эту территорию?

Давайте посчитаем. Возьмем вышеуказанную олимпийскую сделку. Компания Coca-Cola тратит на глобальный маркетинг около $4 млрд в год. За 11 лет, с 2022 по 2032 г., это составит $44 млрд. NBC заплатила примерно 17 % от этой суммы. Таким образом, приобретение прав на трансляцию Олимпийских игр было бы для Coca-Cola высокой ставкой, которая съела бы значительную часть ее маркетингового бюджета.

С другой стороны, каждые два года Coca-Cola становилась бы эксклюзивным источником олимпийских историй, которые так любят люди, — историй о спортивных состязаниях, историй о самих играх и бесчисленных сопутствующих историй. Просто заменив логотипом Coca-Cola радужного павлина NBC Universal, компания создала бы новую связь между своими продуктами и той радостью, которую приносят Олимпийские игры людям во всем мире.

В прошлом году на прерывающую рекламу было потрачено более $600 млрд. Возможно, однажды настанет день, когда корпорациям придется задуматься над тем, не лучше ли потратить эти деньги на покупку вещательных прав на такие популярные спортивные события, как Олимпийские игры, Суперкубки, футбольные мундиали, или же на съемку собственных многосезонных проектов наподобие «Лодки любви», которые позволят создать новый значимый характер отношений со своей целевой аудиторией и широкой общественностью в целом.

Одно можно сказать наверняка: поскольку модель вещательной рекламы стремительно устаревает, создание и распространение оригинальных реальных или вымышленных историй станет единственным способом для мегабрендов дифференцировать себя в условиях новой создаваемой потребителями реальности. У них есть на это деньги. Из тех сотен миллиардов долларов, которые ежегодно тратятся на рекламу, многие ведущие компании вполне могут потратить часть на то, чтобы стать создателями лучших историй в мировом масштабе.

У небольших компаний нет времени на раздумья; они попросту не могут позволить себе тратить ограниченные финансовые ресурсы на рекламные носители, которые с каждым годом теряют свою эффективность. Их будущее напрямую зависит от того, как быстро они овладеют искусством сторителлинга.

Спустя несколько лет после основания Amazon Джефф Безос почувствовал, что его управленческая команда сдает позиции: предлагаемые ими идеи были скучны и шаблонны, деловое мышление стало узким и мелким, а от некогда амбициозных замыслов не осталось и следа. Желая разобраться, чем вызвана такая деградация, он обнаружил поразительную, но очевидную причину: его управленческая команда разучилась думать.

Топ-менеджеры Amazon так увлеклись разработкой презентаций в PowerPoint, что сосредоточились только на внешнем глянце и перестали заглядывать под поверхность. Ограничиваясь форматом слайдов, они игнорировали сложное переплетение факторов и сил, действующих как внутри самой Amazon, так и между компанией и ее рынком, технологиями и даже национальной и глобальной политикой. Безосу требовались руководители с масштабным и нестандартным мышлением, способные на глубокий анализ и долгосрочное стратегическое видение. Поэтому в июне 2004 г. он разослал своей управленческой команде следующую служебную записку:

Как впоследствии Безос сказал Чарли Роузу: «Корпоративные совещания традиционно начинаются с презентации. Кто-то выходит к экрану, показывает слайды в PowerPoint и коротко комментирует их. На наш взгляд, такая презентация дает слишком мало информации и не позволяет аудитории увидеть целостную картину. Поэтому на наших корпоративных совещаниях мы используем структурированные описания объемом примерно в шесть страниц. Вы должны описать свою идею с помощью законченных фраз и параграфов, в виде логически связанной истории, которая дает более глубокое и полное понимание».

Мышление в форме историй, сказал Безос Роузу, требует гораздо больших усилий. Топ-менеджерам нужно понять все взаимосвязанные силы, оказывающие влияние на компанию и ее деятельность, — от микро до макро, от прошлых до будущих, от персональных до глобальных. Чтобы подготовиться к совещанию руководства, топ-менеджеры Amazon должны тщательно продумать свою идею, облечь ее в форму истории, распечатать и распространить среди собравшихся. Получив распечатки, присутствующие на совещании около 20 минут молча изучают материалы — Безос называет этот момент «читальным залом».

Безос ввел эту практику, чтобы заставить своих руководителей мыслить через призму казуальной логики, присущей структуре истории как в вертикальной, так и в горизонтальной плоскости. Вертикально означает мышление вглубь: «Каковы истинные, глубинные, невидимые причины того, что происходит сейчас?» Горизонтально означает мышление в контексте времени: «Какие прошлые события привели к тому, что происходит сейчас, и к каким последствиям это приведет в будущем?»

Аристотель советовал: «Думай как мудрец, излагай как простолюдин». Перефразированная максима Гарвардской школы бизнеса гласит: «Мысли сложно, говори просто». Пойдите в бар, сядьте у стойки и послушайте, о чем говорят люди. Что вы услышите? Истории. Истории не рассказываются заумным или канцелярским языком. Чтобы рассказать историю, нужно, опираясь на глубокие знания и опыт, найти значимую, полную смысла идею (сложность) и затем выразить ее в форме динамичных, причинно-связанных событий (простота).

Как мы уже не раз говорили, история — стандартный способ человеческой коммуникации. Его исключительность состоит в том, что накопленный нами багаж знаний и опыта, нашей жизненной мудрости дает каждому из нас возможность наполнить форму истории уникальным смыслом, который важен для других людей.

Визионеры наподобие Безоса используют сторителлинг во всех аспектах деятельности своих компаний. Они используют истории как для коммуникации компании с внешним миром — для маркетинга и продаж, так и внутри самой компании, в том числе как инструмент мышления высшего руководства. Они используют истории (а не данные) для тимбилдинга, разработки продуктов, стратегического планирования, маркетинга и продаж и, разумеется, для построения прочных отношений со своими потребителями.

Визионеры не только мастерски владеют искусством сторителлинга сами, но и обучают ему всю компанию. В следующей главе мы расскажем о том, как сторителлинг может трансформировать внутреннюю жизнь и культуру целой организации.