Корпорация General Electric столкнулась с проблемой. Генеральный директор Джефф Иммельт провел GE через успешную трансформацию из компании с весомым портфелем финансовых услуг в современную «цифровую промышленную компанию». Руководство GE увидело новые беспрецедентные возможности в сегодняшних тенденциях всеобщей компьютеризации, которые затрагивали как промышленность с ее «большими машинами», включая энергетические установки, атомные реакторы, авиационные двигатели, медицинское оборудование и т. д., так и — с приходом интернета — повседневную жизнь обычных людей. Однако, чтобы реализовать планы Иммельта, компании требовался ключевой ресурс: лучшие инженеры-программисты, очень много лучших инженеров-программистов.

«Одна из тенденций, на которую мы сделали большую ставку, — это компьютеризация промышленности, — объясняет Линда Бофф, директор по маркетингу в GE. — Сегодня недостаточно, как раньше, просто продавать оборудование, скажем, авиационные двигатели. Наша задача — помочь клиентам обеспечить максимально эффективную эксплуатацию оборудования. Для этого мы создали в компании новую инженерную группу, в которую входят тысячи ИТ-специалистов. Они разрабатывают программные средства и аналитические инструменты, которые позволяют нашим клиентам, будь то железнодорожные или авиационные компании, электростанции или даже производители продуктов питания, находить возможности для повышения эффективности, продуктивности или экономичности, например через прогнозирование того, когда авиационный двигатель нуждается в капитальном ремонте или где лучше всего разместить ветряную электростанцию».

Но, чтобы привлечь самых талантливых в мире инженеров-программистов, которые будут писать программное обеспечение для управления, мониторинга и оптимизации работы газовых турбин, авиационных двигателей, локомотивов или ветряных электростанций, GE нужно было сообщить миру о своем новом направлении деятельности. Сообщество программистов не знало о том, что GE начала заниматься сложными и интересными задачами в области информационных технологий, и большинство разработчиков ПО по-прежнему жаждали работать в Facebook, Amazon, Netflix, Google, Apple или Microsoft.

Маркетинговой команде GE было поручено изменить восприятие компании в среде ИТ-специалистов. И Бофф решила начать с истории. «Мы с нашей командой считали, что реклама, несущая в себе идею, даст лучшие результаты, чем обычный подход, даже при меньшем охвате. Нам требовалось влияние, а не частота показов. Во-первых, потому, что покупка достаточной частоты показов обошлась бы слишком дорого; во-вторых, что гораздо важнее, мы были уверены, что хорошие идеи распространяются сами».

Итак, познакомьтесь с Оуэном.

Главный герой истории по имени Оуэн — молодой инженер-программист, который устроился на работу в GE. В роликах «Почему Оуэн это сделал?» рассказывается о том, как друзья и семья Оуэна реагируют на эту новость. В первом ролике родители приветствуют решение сына работать в «промышленной компании» и вручают ему кувалду его деда. Оуэну приходится объяснять, что он не будет строить большие машины, а будет писать программы, которые позволят этим машинам «общаться» друг с другом. В другом ролике он рассказывает о своей новой работе друзьям на пикнике. Но один из друзей перебивает его, сообщая, что он устроился на работу в вымышленную компанию под названием Zazzies. Zazzies разработала приложение для смартфонов, которое позволяет дополнять фотографии животных прикольными фруктовыми шляпами. Эта новость приводит его друзей в восторг. «Но я буду помогать снабжать города электричеством!» — восклицает Оуэн, пытаясь завладеть вниманием друзей. «Смотрите, я надел на кота тюрбан!», — прерывает его друг. «Я буду помогать больницам работать более эффективно!» — продолжает Оуэн. «Что в этом крутого?» — возражает его подруга.

Рекламная кампания «Почему Оуэн это сделал?» дала превосходные результаты. Она не только помогла привести бренд GE в соответствие с его новой стратегией, но и увеличила количество откликов на вакансии инженеров-программистов в 10 раз. А все благодаря хорошей истории.

Используя рекламу, основанную на историях, вы создаете эмоциональную связь между вашим брендом и целевой аудиторией. Оуэн — аутсайдер. Мы все считаем себя в той или иной степени аутсайдерами в этом мире. Следовательно, мы идентифицируем себя с Оуэном, когда тот наталкивается на непонимание родных и друзей. Мы сопереживаем ему и в конце истории хотим, чтобы окружающие поняли, что Оуэн делает нечто действительно важное. Он создает программное обеспечение, которое помогает большим машинам работать намного лучше, чем прежде.

Теперь представьте, что GE использовала бы для этой цели традиционный рекламный подход: на экране появляется логотип GE в сопровождении парадных картинок, и голос за кадром торжественно заявляет: «Мы в GE создаем самые большие и лучшие машины в мире и разрабатываем программное обеспечение, которое соединяет эти машины друг с другом». Вызвала бы такая реклама доверие у целевой аудитории? Затронула бы ее? Вряд ли. Истории об Оуэне действуют на столь глубоком эмоциональном уровне, на который не способна ни одна стандартная реклама. В этом заключается сила сторителлинга.

Хотя долгосрочные перспективы теле- и радиорекламы представляются весьма туманными, в обозримом будущем телевидение и радио будут оставаться работоспособными маркетинговыми платформами для тех, кто может себе их позволить. Следовательно, если ваша маркетинговая стратегия требует, чтобы вы прерывали мелодрамы или комедии рекламными вставками, делайте это как можно тактичнее — вставляя историю в историю.

Человеческий разум легко переключается от одной истории к другой. Например, когда мы переключаем каналы в поисках чего-то интересного или когда основная сюжетная линия переплетается с подсюжетами, мы легко и быстро втягиваемся в новые истории. Истории всегда приветствуются нашим разумом. Следовательно, если вставить посреди художественной истории свою рекламную историю, такой переход воспринимается относительно безболезненно. Но, если прерывать глубокую погруженность людей в историю традиционными крикливыми рекламными вставками, такая реклама будет людей раздражать и они ее проигнорируют.

Возьмите, к примеру, рекламу, которая создается специально для трансляций Суперкубка. Это единственный день в году, когда можно услышать фантастическую фразу: «Тише, парни! Давайте посмотрим рекламу!» На то есть весомая причина. Бренды и их рекламные агентства трудятся над этими рекламными роликами целый год, и большинство из них содержат хорошие истории.

Фанаты Суперкубка не просто смотрят рекламу — они обсуждают, какие ролики понравились им больше других, и на следующий день публикуют онлайн свои рейтинги лучших и худших роликов. Если посмотреть на эти рейтинги, тенденция становится очевидной: традиционная реклама с ее хвастовством и несбыточными обещаниями неизменно занимает последние места, тогда как первые места достаются хорошо рассказанным маркетинговым историям.

Влияние маркетинговых историй может выходить за пределы коммерческой сферы. Когда бренды проводят кропотливую исследовательскую работу и приходят к глубокому пониманию своих потребителей, они могут создавать истории, которые запускают глубокие трансформирующие изменения в местных сообществах.

Например, в Индии маркетологи бренда Ariel (производителя средств для стирки) обнаружили огромное неравенство в гендерных стереотипах относительно роли мужчин и женщин в семье. В ходе опроса было выявлено, что 70 % мужчин считают стирку обязанностью своих жен. Даже среди детей двое из трех считают, что всю домашнюю работу должны выполнять женщины. Сегодня индийские женщины тратят в среднем шесть часов в день на работу по дому, тогда как мужчины — меньше часа. Эта разница несправедлива сама по себе, но также она способствует неравенству и в других сферах жизни.

Из-за того что молодые женщины могут тратить почти на 2000 часов в год меньше, чем мужчины, на учебу и профессиональную подготовку, они получают менее квалифицированные рабочие места с более низкой оплатой труда. Работающие женщины имеют меньше возможностей для карьерного роста, потому что им приходится тратить гораздо больше времени на домашнюю работу.

В результате за период с 2004 по 2011 г. доля женщин в рабочей силе Индии снизилась с 31 до 24 %. Эта тенденция негативно отражается как на жизни самих женщин, так и на индийской экономике в целом. Как объясняет профессор Гарвардского университета Рохини Панде: «В семьях, где женщины работают и зарабатывают часть семейного дохода, заметно снижается уровень насилия и возрастает значимость женщин. Кроме того, экономики, где бо́льшая часть трудоспособных граждан являются рабочей силой, демонстрируют более высокую продуктивность и темпы роста».

Индийские женщины хотят перемен. 85 % занятых женщин сказали, что работают «на двух работах», одна из которых — работа по дому. 83 % считают, что мужчины должны разделить с ними бремя домашних обязанностей. Маркетологи Ariel и рекламное агентство BBDO India в Мумбае осознали эту острую социальную проблему, порождающую неравенство и чувство несправедливости, и сделали ее основой своей маркетинговой кампании «Разделите домашние обязанности».

Рекламный ролик «Разделите домашние обязанности» начинается с голоса главного героя — отца, который пишет письмо своей дочери. Однажды вечером он приехал к ней в гости и увидел, как его дочь, вернувшись с работы и продолжая обсуждать по телефону срочные рабочие вопросы, бегает по дому, стараясь выполнить традиционные «женские» домашние обязанности: заваривает мужу чай, готовит ужин, наводит порядок, убирает детские игрушки и занимается стиркой. Все это время ее муж сидит на диване перед телевизором. Отец понимает, что он тоже отчасти виноват в том, что привил своей дочери такие гендерные стереотипы.

Основная ценностная пара, лежащая в основе этой истории, — справедливость/несправедливость. История начинается с мощного негативного ценностного заряда, показывая, как эти несправедливые социальные стереотипы передаются из поколения в поколение, но затем меняет этот отрицательный заряд на положительный, когда дочь читает письмо отца и узнает, что отныне он обещает выполнять домашние обязанности вместе со своей женой и стать примером для остальных мужчин.

Эта история вызвала горячий отклик среди индийских женщин и инициировала дискуссию по всей стране. Ролик «Разделите домашние обязанности» (#ShareTheLoad) набрал более 50 млн просмотров за 50 дней. Он сгенерировал более 2 млрд просмотров через клики (earned impressions). Если бы компания покупала частоту показов, ей пришлось бы потратить $11 млн. Телеканалы посвящали целые ток-шоу обсуждению того, как сбалансировать роль мужчин и женщин в семье. Ведущие одежные бренды дополнили этикетки с инструкциями по уходу за одеждой надписью: «Пригодно для стирки мужчинами и женщинами». Более 2 млн человек посетили сайт Ariel и подписали петицию #ShareTheLoad. Сайты знакомств добавили в персональные анкеты новый вопрос: «Вы готовы разделить домашние обязанности?», чтобы помочь людям находить партнеров со схожими взглядами на семейные отношения.

Финансовая отдача этой маркетинговой кампании впечатляет не меньше, чем ее социальный эффект: продажи средств для стирки Ariel в Индии за год выросли на 75 %.

Таким образом, реклама, основанная на историях, лучше воспринимается людьми и действует более эффективно, чем традиционная реклама, которая расхваливает и обещает, но в сегодняшнем мире, где потребители все больше противятся тому, чтобы их поток впечатлений прерывался рекламными вставками, сам по себе сторителлинг не является панацеей. Поскольку каждый месяц миллионы потребителей переключаются на безрекламные каналы и площадки, маркетологи должны адаптировать свой подход в свете новой реальности.

Современный маркетолог должен предложить потребителям уникальный, значимый и, что не менее важно, непрерывный опыт фактически в режиме нон-стоп. Аналогично тому, как медиакомпании создавали и удерживали свои аудитории на протяжении десятилетий, бренды также должны рассказывать свои истории с устойчивой регулярностью, чтобы завоевать доверие потребителей и сохранить их интерес.