К концу 1970-х гг. «Н. М. Ротшильд» и «Банк Ротшильд» приблизились к очень разным перекресткам. В Великобритании после победы на выборах правительства Маргарет Тэтчер, проявлявшего явные тенденции дерегулирования рынка, в лондонском Сити произошли большие перемены. Особенно стоит вспомнить отмену валютного контроля в 1979 г. и реорганизацию Лондонской фондовой биржи в 1986 г., связанную с отказом правительства ее контролировать (так называемый «Большой взрыв»). Встал вопрос о том, как лучше всего реагировать на эти изменения. Для Джейкоба успех таких детищ Ротшильдов, как RIT и RIB, как будто свидетельствовал о необходимости создания банка совершенно нового типа, который почти не напоминал компанию, основанную Натаном. По его мнению, традиционные лондонские торговые банки стали слишком малы для того, чтобы продолжать свою деятельность в том же виде. С одной стороны, как он объяснял потом, появились гиганты вроде «Амекс», по сравнению с которыми даже самые крупные клиринговые банки Соединенного Королевства казались карликами. С другой стороны, в Сити еще оставались крупные торговые банки: «Кляйнворт Бенсон» (с рыночной капитализацией в 235 млн ф. ст.), «Хилл Сэмьюел», «Хамбро» и «Шрёдер». Он мог бы добавить, что ближе к концу списка находится банк «Н. М. Ротшильд и сыновья, лимитед». Когда Джейкоб продал свои акции банка за 6,6 млн ф. ст., это подразумевало общую оценку всего в 60 млн ф. ст. (в ежегодном отчете указывалась еще меньшая цифра — 40 млн ф. ст.). К тому времени RIT успешно перерос материнскую компанию: его оценивали примерно в 80 млн ф. ст.

Начиная с середины 1970-х гг. Джейкоб стремился слить банк «Н. М. Ротшильд» с другим, более молодым торговым банком, «З. Г. Варбург» (основатель которого в 1920-е гг. какое-то время проходил стажировку в Нью-Корте). Такая комбинация Ротшильдов и Варбургов впоследствии способна была бы предложить широчайший спектр финансовых услуг. Однако против операции, получившей кодовое название «Война и мир», выступили не только Ивлин, но и Виктор, отец Джейкоба. Появился альтернативный план (который называли «Пандора»): слить «Н. М. Ротшильд» и RIT, чтобы банк-основатель перестал быть частной, семейной компанией. Этот план тоже потерпел неудачу из-за противодействия Ивлина и Виктора. Для них сохранение семейного контроля оказалось важнее экспансии.

Все это объясняет, почему в 1980 г. Джейкоб покинул Нью-Корт. Учитывая, что RIT владел 11,4 % «Ротшильдс континьюэйшн» (которая оценивалась уже в 57 млн ф. ст.), по сравнению с пакетом «Н. М. Ротшильд», составлявшим 8,2 %, развод обещал быть болезненным; кроме того, возникала необходимость различать две теперь раздельные компании, носящие фамилию Ротшильд. После долгих и трудных переговоров решено было, что новое предприятие под названием «Дж. Ротшильд и компания» будет управлять активами RIT (отныне называемого лишь аббревиатурой). В английской ветви семьи образовалась глубокая трещина.

Какой была альтернатива, по мнению Ивлина, который в июне 1975 г. сменил Виктора на посту председателя «Н. М. Ротшильд»? Некоторые исследователи сомневались в том, что у него вообще была альтернатива; более того, некоторые предполагали, что уход Джейкоба станет роковым ударом для «Н. М. Ротшильд». Однако определенная стратегия все же была; она по сути подразумевала, что банк может сыграть на своих традиционных сильных сторонах.

С самого начала банк «Н. М. Ротшильд» специализировался на удовлетворении финансовых потребностей государств, хотя в первую очередь эти потребности отождествлялись с государственными займами; лишь время от времени (например, когда распродавались государственные железные дороги) он принимал участие в продаже государственных активов. Однако в 1980-е гг. эта сфера деятельности стала для банка одной из самых важных, поскольку правительство Тэтчер, стремившееся «откатить назад» государственное участие в экономике и вознаградить своих сторонников-консерваторов сокращением прямых налогов, открыло для себя фискальные преимущества процесса, названного «приватизацией».

На самом деле Ротшильды принимали участие в приватизации еще до прихода к власти Маргарет Тэтчер. Хотя его вклад был лишь косвенным, Виктор, в 1970–1973 гг. работавший в секретариате кабинета министров при Эдварде Хите, в так называемом «Центре политических проблем» (CPRS), вернул Ротшильдов к прямому общению с политиками, что стало важной составляющей их успеха в XIX в. Возможно, отчасти этим объясняется, почему в июле 1971 г. правительство Хита поручило банку «Н. М. Ротшильд» продажу Industrial Reorganisation Corporation. Годом спустя им поручили более трудную задачу: ликвидировать обанкротившееся предприятие «Роллс-Ройс моторс». Поскольку банку не удалось поднять предложение выше 35 млн ф. ст., он взял на себя риск предложить акции компании в открытую подписку за 38,4 млн ф. ст. Из-за недовольства сотрудников, которые намеревались бастовать, работая на ликвидируемом предприятии и не покидая его, а также угрозы ренационализации со стороны спикера Лейбористской партии Тони Бенна, размещение акций оказалось делом нелегким. Однако компания извлекла из происходящего ценные уроки. В следующие годы контакты между банком «Н. М. Ротшильд» и политическим миром разрастались. В августе 1976 г. Майлса Эмли откомандировали из банка, чтобы консультировать не кого иного, как Тони Бенна, когда департамент энергетики начал продавать свой пакет нефтяных месторождений в Северном море, начиная с транша акций компании BP. Менее чем через год бывший министр сельского хозяйства, а позже лорд-председатель Сессионного суда Кристофер Сомс стал неисполнительным директором банка, а в 1978 г. сэр Клаус Мозер ушел из государственной статистической службы и стал заместителем председателя. Такие «новобранцы» из государственного сектора приносили с собой в Нью-Корт опыт и «контакты», которые оказывались полезными по мере того, как рос объем операций с государством.

Движение было двусторонним — представители Нью-Корта также переходили в государственный сектор и правительство. Вскоре после того, как в 1979 г. пришло к власти правительство Тэтчер, Кит Джозеф назначил исполнительного директора Питера Байрома в правление государственной судостроительной компании «Бритиш шипбилдерз» (British Shipbuilders). Особую роль отводили Джону Редвуду, который пришел в «Н. М. Ротшильд» из колледжа Всех Душ и заложил политические основы для приватизации в своей книге «Государственное предпринимательство в кризис», опубликованной в 1980 г. В августе 1983 г. Редвуд покинул исследовательский отдел банка «Н. М. Ротшильд» и поступил на службу в политический отдел при правительстве Маргарет Тэтчер. Через три года он вернулся в банк, став начальником отдела зарубежной приватизации. Ему и Майклу Ричардсону, который пришел в «Н. М. Ротшильд» в 1981 г. из брокерской компании «Казнев» (Cazenove), можно и нужно поставить в заслугу превращение идеи приватизации в политическую реальность, хотя компания начала принимать участие в приватизации еще до их прихода.

Тем не менее неверно утверждать, что «Н. М. Ротшильд» возглавил путь в продаже активов в правительстве Тэтчер. На самом деле банк обошли, когда новое правительство в октябре 1979 г. продавало следующий транш акций BP, и еще раз — когда продавало свой пакет в компании Cable & Wireless. Однако «Н. М. Ротшильд» управлял продажей акций Национального совета по электроэнергии в Ферранти в июле 1980 г.; и, что еще важнее, банк проводил первую настоящую приватизацию в феврале 1982 г., когда была продана компания высокой технологии Amsterdam International. Впервые акции полностью государственного концерна разместили на фондовом рынке. Отчасти по этой причине операция навлекла на себя много критики. Джеффри Хау как канцлер казначейства принял решение продать акции по фиксированной цене 142 пенса за штуку, но, когда подписка в 23 с лишним раза превысила предложение, из-за чего цена акции поднялась до 193 пенсов, партия лейбористов поспешно бросилась в атаку. Призвав к государственному расследованию, теневой канцлер казначейства Рой Хаттерсли неблагоразумно намекнул, что существует не просто совпадение в «корреляции между пожертвованием партии тори и получением выгодного дела со стороны правительства». Ему пришлось взять свои слова назад, когда было подтверждено, что «Н. М. Ротшильд» не делал пожертвований в пользу консерваторов. Нападки продолжились в 1982 г., когда распродавали акции «Бритойл», несмотря на то что на сей раз акции выставили на тендер с минимальной ценой. Не прошло незамеченным, что «Бритойл» возглавлял бывший директор «Н. М. Ротшильд» (Филип Шелбурн), хотя банк был лишь одним из шести андеррайтеров, а консультантами министра энергетики Найджела Лоусона выступали Варбурги. Год спустя, в декабре 1983 г., «Н. М. Ротшильд» приобрел пакет в 29,9 % брокерской компании «Братья Смит» (Smith Brothers), проложив дорогу для создания совместной брокерской компании, «Смит Нью-Корт». Оказалось, что Джейкоб — не единственный Ротшильд, способный подготовиться к «Большому взрыву».

Несмотря на то что «Н. М. Ротшильд» обошли при контракте с «Бритиш телеком», банк добился наибольшего успеха в 1985–1986 гг., когда выиграл «конкурс красоты» и стал консультировать «Бритиш гэс» (British Gas) по поводу «сброса» на 6 млн ф. ст. Наверное, это стало самой эффективной попыткой правительства консерваторов продвинуть свой идеал «акционерной демократии». Гарантируя минимум на 250 ф. ст. акций всем подавшим заявку и ограничив зарубежных и корпоративных инвесторов 35 % от общего количества, надеялись избежать постоянной проблемы превышения подписки. 3 декабря, когда началось размещение акций, 4 миллиона инвесторов подписались на акции стоимостью 5,6 млрд ф. ст. Характерной чертой операции стала исключительно низкая андеррайтинговая комиссия при покупке акций на внутреннем рынке, которую назначили «Н. М. Ротшильд» и другие банки-участники. Комиссия варьировалась от 0,25 % на первые 400 млн ф. ст. до всего 0,075 % за 2,5 млрд ф. ст. Считалось, что банки продешевили, согласившись на такую низкую комиссию; хотя, учитывая их планы получить долю на рынке приватизации, такой прием выглядит вполне разумным.

Не следует недооценивать риски, связанные со столь обширными операциями. Впоследствии Национальное управление аудита критиковало банк «Н. М. Ротшильд» за то, что он в 1985 г. посоветовал правительству продать «Королевское научно-производственное объединение вооружения» компании «Бритиш аэроспейс» (British Aerospace) за 190 млн ф. ст. на том основании, что объединение потенциально стоило больше. Но окончательная продажа BP два года спустя продемонстрировала крайнюю трудность подобных оценок. В апреле 1987 г. «Н. М. Ротшильд» выиграл контракт на проведение продажи оставшегося у государства пакета BP в размере 31,5 % (стоимостью около 5,7 млрд ф. ст.) и размещение новых акций на 1,5 млрд ф. ст. Большую часть акций решено было предложить обычным инвесторам из Великобритании по фиксированной цене в 120 пенсов. Оставшиеся акции предстояло выставить на аукцион для учреждений и зарубежных покупателей. К сентябрю шли уверенные разговоры о прибыли в 20 % для инвесторов и минимальных расходах на андеррайтинг для государства. И вдруг, накануне продаж, 19 октября 1987 г., случился крах фондовой биржи. Банк собирался отменить продажи, справедливо предвидя, что цена акций отправится в свободное падение. Но канцлер казначейства Найджел Лоусон настоял на продолжении; его лишь с трудом удалось убедить создать «пол» в 70 пенсов, выше которого Английский Банк согласился поддерживать цену. И все же операция подразумевала серьезные убытки: «Смит Нью-Корт» потерял более 8,5 млн ф. ст.

Впрочем, сторонников приватизации в Нью-Корте это не отпугнуло. В 1987 г. банк был среди тех, кого назначили консультировать Совет по электроэнергии по поводу приватизации 12 региональных электроэнергетических управлений. Они успешно противостояли плану «пакетной» приватизации министра энергетики Сесила Паркинсона, по которому управления предлагалось продавать как одну единицу. В том же году банку поручили приватизацию десяти водных управлений. На следующий год банк провел «сброс» «Бритиш стил» на 2,5 млрд ф. ст. Новые разногласия возникли в 1991 г., когда банк «Н. М. Ротшильд» назначили консультантом по приватизации «Национального управления угольной промышленности» (British Coal). После того как банк опубликовал доклад, в котором утверждалось, что всего 14 шахт пригодны для размещения их акций на фондовом рынке, в октябре 1992 г. Майкл Хезелтайн объявил, что оставшиеся шахты придется закрыть и ликвидировать до 44 тысяч рабочих мест. С тех пор банк участвовал в приватизации сети железных дорог British Rail и «Электрической компании Северной Ирландии», а также консультировал правительство по вопросу продажи займов жилищно-строительной ассоциации и студенческих займов.

Немыслимо, чтобы столь радикальную меру, как приватизацию, можно было внедрить без тесного контакта правительства и Сити. Так же невозможно себе представить, чтобы оппозиция смотрела на такие контакты сквозь пальцы. В 1990 г., после отставки Маргарет Тэтчер, поддержка правительства консерваторов резко сократилась, а связи Нью-Корта и Вестминстера подвергались жестокой критике. После выборов 1992 г., которые консерваторы выиграли с минимальным перевесом, внимание общественности обратили на то, что не только канцлер казначейства Норман Ламонт, но и его заместитель Тони Нельсон и министр окружающей среды Джон Редвуд в прошлом работали в банке «Н. М. Ротшильд», в то время как другие (Оливер Летуин и позже Роберт Гай) шли на выборы как кандидаты от Консервативной партии. Больше всего нападок вызвало назначение бывших министров (и старших государственных служащих) на посты в Нью-Корте. Питер Уокер, бывший министр по делам Уэльса, стал неисполнительным директором уэльского филиала банка «Н. М. Ротшильд», а также «Смит Нью-Корт». Норман Ламонт стал членом правления «Н. М. Ротшильд» в 1993 г., после того как его сместили с поста министра финансов. Сэр Клайв Уитмор, бывший постоянный заместитель министра внутренних дел, также вступил в состав правления, как и сэр Фрэнк Купер, бывший постоянный заместитель министра обороны; и лорд Уэйкем, бывший министр энергетики, который ранее поручал банку «Н. М. Ротшильд» оценить жизнеспособность (и потенциал для приватизации) «Национального управления угольной промышленности».

Однако несомненный успех приватизации как политики во многом отражал критику подобных назначений. Лейбористская партия отказалась от планов ренационализации приватизированных отраслей промышленности; многие иностранные государства также поспешили последовать примеру Великобритании. В этой связи многие обращались к компании «Н. М. Ротшильд» как ведущему специалисту в данной области. Только в 1988 г. банк провел 11 операций по приватизации в восьми странах. В 1996–1997 гг. банк консультировал правительство Бразилии по продаже его доли в железорудной компании «Вали-ду-Риу-Доси», Замбию — по приватизации медной промышленности, а Германию — по размещению акций «Дойче телеком» на 6 млрд ф. ст. (после того операцию повторили с австралийской «Телстрой»). В целом такая огромная передача активов от государства в частный сектор стала одним из самых важных шагов в мировой экономике конца XX в., сравнимой с созданием поистине международного рынка государственных долгов в веке девятнадцатом, который сходным образом распределял государственные обязательства. Вклад банка «Н. М. Ротшильд» в приватизационную революцию очень напоминает его прежнюю роль главного архитектора современного рынка облигаций.

Тем не менее консультации с правительством по поводу приватизации были лишь частью операций банка в области корпоративных финансов после 1979 г. Возможно, еще большую значимость для прибыли компании играли ее продолжительные успехи в частном секторе. В 1996 г. в журнале Acquisitions Monthly отметили, что банк «Н. М. Ротшильд» уже второй год подряд идет пятой по счету компанией в списке консультантов по слиянию и поглощению; банк провел 24 операции на сумму более 9 млрд ф. ст. «Н. М. Ротшильд» ненамного отстал от лидера, «Братья Бэринг». Семь лет назад он был одиннадцатым.

Как и в 1960-е и 1970-е гг., в 1980-е гг. у компании «Н. М. Ротшильд» возникали новые ответвления. Одним из самых важных стала компания «Ротшильд ассет менеджмент» (Rothschild Asset Management, RAM), которая занималась различными офшорными инвестиционными фондами компании. К 1987 г. группа Ротшильдов в целом могла заявить о том, что ее средства равнялись 10,3 с лишним млрд ф. ст., из которых RAM занималась примерно 4,3 млрд ф. ст. К сожалению для младшего сына Виктора, Амшеля, его назначение исполнительным директором в январе 1990 г. совпало с наступлением международной экономической рецессии, так как она ослабила производительность RAM. Когда сложили прибыли материнского банка и RAM, казалось, что разрыв между «Н. М. Ротшильд» и его конкурентами стремительно увеличивается. С другой стороны, оправившись после краха фондовой биржи 1987 г., «Смит Нью-Корт» в начале 1990-х гг. добился рекордных прибылей. В 1995 г., когда решено было продать пакет Ротшильдов в компании «Смит Нью-Корт» банку «Меррилл Линч», операция принесла 135 млн ф. ст. (для сравнения, меньше 10 лет назад тот же пакет стоил 10 млн ф. ст.). Операции с ценными бумагами, которыми компания занимается сейчас, проводятся совместно банком «Н. М. Ротшильд» с нидерландским банком ABN AMRO. Следует также упомянуть венчурный фонд «Биотекнолоджи Инвестментс» (Biotechnology Investments), основанный под руководством Виктора Ротшильда в начале 1980-х гг. Еще одной инициативой, которую он наверняка одобрил бы, стало членство банка в консорциуме, возглавляемом компанией Tattersall. Консорциум подавал заявку — безуспешно — на проведение Национальной лотереи в 1992 г. Как председатель Королевской комиссии по азартным играм 1978 г., Виктор рекомендовал создание именно такой лотереи.

Последним шагом в 1980-е гг. стала трансформация «Нью-Корт секьюритиз» (New Court Securities) — англо-французского филиала компании Ротшильдов в Нью-Йорке — в «Ротшильд инкорпорейтид» (Rothschild Incorporated), которая стремительно создала внушительный список корпоративных клиентов под руководством исполнительного директора Боба Пири и его преемника Хэнка Татена. В начале 1990-х гг. «Ротшильд инкорпорейтид» удалось заработать почти столько же, если не больше, выступая от имени кредиторов таких жертв рецессии, как «Олимпия и Йорк» и инвестиционной компании «Дрексел Бернэм Ламберт» (Drexel Burnham Lambert), специализировавшейся на «мусорных облигациях».

К концу 1980-х гг., после десятилетия сдержанного роста под руководством Ивлина, банк «Н. М. Ротшильд и сыновья» во многом опроверг тех оракулов, которые предсказывали, что в современном финансовом мире у него нет будущего. С акционерным капиталом в 152 млн ф. ст., балансом, оцененным в 4,4 млрд ф. ст., дивидендами на общую сумму 12 млн ф. ст. и чистой прибылью 5 млн ф. ст. банк, конечно, нельзя было считать гигантом. Но он и не претендовал на такую роль — с 600 служащими, 39 исполнительными и 26 неисполнительными директорами. Более того, остается открытым вопрос, было ли на самом деле необходимо становиться «гигантом», чтобы выжить в 1980-е гг. Судя по опыту Джейкоба Ротшильда после его разрыва с Нью-Кортом, возможно, и нет.

Для начала Джейкоб упорно стремился к своему варианту финансового конгломерата нового типа. В 1981 г. RIT слился с Great Northern Investment в компанию RIT & Northern. За три года он приобрел 9,6 % новой утренней телекомпании TV-am, 50 % (неродственного) нью-йоркского торгового банка «Л. Ф. Ротшильд, Унтерберг, Тобин», 29,9 % брокерской компании из Сити «Киткэт и Айткен» (Kitcat & Aitken) и слился с Charterhouse Group, образовав «Чартерхаус Дж. Ротшильд» (Charterhouse J. Rothschild) с рыночной капитализацией в 400 млн ф. ст. — более чем в два раза больше, чем у банка «Н. М. Ротшильд». В своей речи в 1983 г., через три года после того, как он покинул Нью-Корт, Джейкоб предсказывал, что, поскольку отход от государственного регулирования продолжается в международном масштабе, «два свободных типа огромных учреждений, Всемирная компания финансовой службы и Международный коммерческий банк, способный вести торговлю во всем мире, могут сойтись и образовать окончательный, всемогущий, многоголовый финансовый конгломерат». Его собственная империя начинала приближаться к данному им описанию.

Однако почти с такой же скоростью она и распалась. Перелом наступил в апреле 1984 г., когда Джейкоб раскрыл планы еще одного слияния — со страховой компанией Марка Вейнберга «Хамбро лайф» (Hambro Life). Столкнувшись с сильной оппозицией в Сити, сложную операцию отменили, из-за чего акции «Чартерхаус Дж. Ротшильд» резко просели. Через несколько месяцев Джейкоб продал свою долю в «Чартерхаус» и «Киткэт и Айткен». В 1987 г. настала очередь уходить «Л. Ф. Ротшильду» (впоследствии начался судебный процесс о банкротстве компании); а год спустя он в качестве инвестиционного управляющего отделил RIT Capital Partners от центральной компании «Дж. Ротшильд холдингз». Такой процесс «сокращения» продолжался в 1990 г., когда «Дж. Ротшильд холдингз» разделился на две отдельные компании: доверительный паевой фонд Bishopsgate Growth и St James’s Place Capital. Понятно, что стремительные перемены были тесно связаны с экономическим циклом и особенно с крахом фондовой биржи 1987 г. (хотя Джейкоб и его акционеры реализовали значительную прибыль от различных его приобретений). Однако перемены также отражали характерные неудачи, например провал предложения на 13 млрд ф. ст., которое он сделал в 1989 г. (вместе с Джеймсом Голдсмитом и Керри Пакером) табачному гиганту BAT, которое резко сократило прибыли до уплаты налогов. Хотя с тех пор основывались новые предприятия, Джейкоб (который в 1990 г. унаследовал отцовский титул и стал лордом Ротшильдом) все больше перенаправлял свои силы в сторону государственной службы, особенно став председателем «Мемориального фонда национального наследия» в 1992–1998 гг.

Еще более разителен контраст по сравнению с тем, что пережили в 1980-е гг. французские Ротшильды со сходным выводом: размер не всегда является преимуществом. После выхода в отставку Ги с поста председателя банка и IMETAL в 1979 г. и ухода Алена со своего последнего поста (председателя Discount Bank) на следующий год на первый план выходит новое поколение под председательством Эли. Особенно хочется отметить Давида, сына Ги, который начал свою карьеру в Пеньяррое в 1968 г. и, будучи председателем «Компани дю нор», руководил ее слиянием с «Банком Ротшильд». Но перемены в руководстве совпали с нарастанием кризиса. Прибыли «Банка Ротшильд» просели с 20 млн франков в 1976 г. до 8,5 млн франков в 1977 г., и следующие три года оказались немногим лучше: прибыли в 1980 г. составляли 18,3 млн франков (1,9 млн ф. ст.). Для компании такого размера, как «Н. М. Ротшильд», эти цифры, возможно, были бы приличными. Для «Банка Ротшильд», десятого по величине депозитного банка во Франции с депозитами на сумму около 3,4 млрд франков (346 млн ф. ст.) — они выглядели более чем неутешительно. Сочетание большого размера и слабости оказалось роковым, когда на президентских выборах в мае 1981 г. социалист Франсуа Миттеран победил Жискара д’Эстена — через месяц Миттеран закрепил успех, когда его партия получила подавляющее большинство в Национальной ассамблее.

После пакта 1973 г. с коммунистами социалисты приступили к национализации «всей полноты банковского и финансового сообщества, особенно торговых банков и финансовых холдингов». Против такой политики, согласно опросам общественного мнения, возражало всего 29 % избирателей. Когда Миттеран пришел к власти, ему пришлось исполнять свои обещания; более того, имея в составе правительства четырех министров-коммунистов, он склонен был так и поступить. Ротшильды лихорадочно, хотя и с опозданием, пытались разъединить свои промышленные и банковские интересы, но правительство наложило вето на такой шаг и приступило к передаче всех банков с депозитами, превышающими 1 млрд франков, в государственную собственность. В сети попали 39 банков, включая «Банк Ротшильд». Вот как банк, основанный Джеймсом де Ротшильдом, стал государственной компанией, Compagnie Européenne de Banque. Конечно, это не была экспроприация в духе нацистов. В конце 1980 г. власти выплатили компенсацию относительно стоимости акций и распределенных дивидендов с поправкой на инфляцию: в случае «Банка Ротшильд» сумма составила всего 450 млн франков (41 млн ф. ст.), из которой семья получила пропорционально ее доле в капитале компании. Более того, некоторые считали национализацию настоящим благом для компании, дела которой шли неважно. Однако Ги в особенности сокрушался о второй конфискации на протяжении всего 40 лет. «Еврей при Петене, пария при Миттеране, — писал он в сердитой статье, которую напечатали на первой полосе „Монд“, — с меня хватит!»

Неожиданностью стало то, что Анри Эммануэлли, один из министров правительства, ответственный за национализацию «Банка Ротшильд», был директором парижского филиала «Компани финансьер» со штаб-квартирой в Швейцарии, основанной Эдмондом, которой он руководил совместно со своим сыном Бенжаменом. Неизвестно, испытывал ли Эдмонд Schadenfreude (злорадство) в связи с судьбой банка, который его отец покинул на таких плохих условиях. Однако бесспорно, что в 1980-е гг. его дела были самыми успешными из всех Ротшильдов. В 1992 г. его «Компани финансьер» держала активы примерно на 1,1 млрд ф. ст., в то время как его Banque Privée в 1995 г. оценивался примерно в 10,8 млрд ф. ст.

Если бы различные банковские концерны Ротшильдов утратили всякий контакт друг с другом, парижским Ротшильдам трудно было бы оправиться от удара национализации. Однако через три года после уничтожения «Банка Ротшильд» учредили новый Парижский дом. Материнской компанией для нового Парижского дома стал холдинг под названием Paris-Orléans Géstion, учрежденный Давидом и Эриком за пределами структур «Банка Ротшильд» еще до национализации. Вместе с Эдуардом, сводным братом Давида, два кузена решили учредить небольшую компанию по управлению фондом как филиал Paris-Orléans Géstion, которая владеет также винодельческой компанией, Domaines Barons de Rothschild. Понадобилось три года на то, чтобы убедить министра финансов Жака Делора дать банковскую лицензию, и даже тогда недовольное правительство стремилось запретить к использованию семейное имя, поэтому новое предприятие пришлось открыть в июле 1984 г. как PO Banque. Право собственности компанией раскрывало размер, в котором компания Ротшильдов является подлинно многонациональной организацией: Rothschilds Continuation Holdings (см. ниже) внесла 12,5 % капитала, «Компани финансьер» Эдмонда — 10 %, а Rothschild Bank AG (Цюрих) — 7,5 %. Это подчеркивало и использование символических пяти стрел, и фраза «Группа Ротшильд» на фирменных бланках. Компания оказалась успешной: за первые два года стоимость ее активов утроилась, и к 1986 г. она управляла средствами клиентов примерно на 273 млн ф. ст. при капитале в четыре с лишним миллиона фунтов стерлингов.

Поражение французских социалистов на выборах и «сосуществование» с голлистом Жаком Шираком, который в марте стал премьер-министром при все более консервативном Миттеране, позволило осуществить полномасштабный реванш. Следуя британскому примеру, новый Парижский дом принял участие в приватизации, советуя правительству выпустить на свободный рынок акции «Париба». В октябре 1986 г. банк вернул семейное имя, став Rothschild & Associés Banque (позже вернувшись к прежней структуре компании как Rothschild & Cie Banque). С тех пор Парижский дом все больше участвует в корпоративных финансах Франции. С капиталом в 150 млн франков (19 млн ф. ст.) и имея под управлением около 15 млрд франков (1,9 млрд ф. ст.) он также является одним из пяти ведущих корпоративных финансовых банков во Франции: выражаясь терминологией Сити, «нишевой игрок», но весьма энергичный.

Это «второе возрождение» в Париже стало лишь частью более широкой кампании Ивлина по воссозданию чего-то похожего на ту систему, которая стала величайшим достижением Ротшильдов в XIX в. Выражаясь его словами, он хочет, чтобы банки Ротшильдов «снова стали одной семьей». В этом смысле создание Rothschilds Continuation Holdings AG в качестве материнской компании с центром в Швейцарии для расширяющейся «торговой банковской группы Ротшильдов» исполнено важного исторического значения. Впервые после Первой мировой войны были сделаны официальные шаги к объединению неравноправных семейных интересов, разделенных 3/4 столетия политической нестабильности. Можно сказать, что в этом суть подхода Ивлина: он верит, что Ротшильдам, когда они создадут современный вариант прежней системы, удастся сочетать традиционные ценности семейной компании с поистине глобальным подходом: в центре — тесно связанная группа компаний, которой управляют члены семьи, а от нее расходится широкая сеть агентств и филиалов, обладающих разной степенью автономии.

Структуру группы в то время, когда пишется эта книга, упрощенно можно представить следующим образом. На вершине «пирамиды» находится Rothschilds Continuation Holdings AG со штаб-квартирой в Цюрихе, главными инвестициями которой являются следующие 19 компаний, сгруппированные здесь по географическому принципу:

• N. M. Rothschild & Sons Ltd, Rothschilds Continuation Ltd; N. M. Rothschild Corporate Finance Ltd, Rothschild Asset Management Ltd (Великобритания);

• N. M. Rothschild & Sons (CI), Rothschild Asset Management (CI) Ltd (Нормандские острова);

• Rothschild & Cie Banque, Rothschild & Cie (Франция);

• Rothschild Bank AG (Швейцария);

• Rothschild Europe BV, Rothschild Asset Management International Holdings BV (Нидерланды);

• N. M. Rothschild & Sons (Australia) Ltd, N. M. Rothschild Australia Holdings Pry Ltd, Rothschild Australia Asset Management Ltd (Австралия);

• N. M. Rothschild & Sons (Hong Kong) Ltd, Rothschild Asset Management (Hong Kong) Ltd (Гонконг);

• N. M. Rothschild & Sons (Singapore) Ltd (Сингапур).

Таким образом, группа «Н. М. Ротшильд» является многонациональным предприятием (более 50 % его активов находится за пределами Соединенного Королевства), которое отличает широкий географический охват. Современная система напоминает систему банкирских домов, разработанную сыновьями Майера Амшеля после 1815 г. Помимо того, система контролируется семьей через еще одну швейцарскую компанию — Rothschild Concordia AG, — которой принадлежит мажоритарный (52,4 %) пакет акций Rothschilds Continuation Holdings AG. С этой структурой тесно связана холдинговая «Парижско-орлеанская компания», которая контролирует 37 % Rothschild & Cie Banque в Париже, примерно 40 % предприятий Ротшильдов в Северной Америке, 22 % предприятий Ротшильдов в Канаде и 40 % предприятий Ротшильдов в Европе. Финансовое участие «Компани финансьер» меньше; но, судя по тому, что Бенжамен, сын Эдмонда, входит в состав правления Rothschilds Continuation Holdings AG и Rothschild Bank AG, доля участия «Компани финансьер» со временем может вырасти.

Помимо компаний, перечисленных выше, есть и более мелкие дочерние компании, напоминающие агентства XIX в. Еще одним важным шагом с исторической точки зрения было объявление в мае 1989 г. о том, что лондонские и парижские Ротшильды открывают зарубежный филиал во Франкфурте: Rothschild GmbH. Через два месяца состоялось открытие Rothschild Italia SpA. К сентябрю 1990 г. такие же операции произвели в Испании (Rothschild España SA) и Португалии. Сеть филиалов не ограничивается только Европой. В 1997 г. отделения компании открылись в Аргентине, на Бермудских островах, в Бразилии, Зимбабве, Индонезии, Канаде, Колумбии, Люксембурге, Малайзии, на Мальте, в Мексике, на острове Мэн, в Новой Зеландии, Польше, России, Чешской Республике, Чили, Южной Африке и Японии.

Несомненно, есть важные различия в структуре нынешней группы домов Ротшильдов и системы, которой управляли пять домов Ротшильдов в зените своей славы, в середине XIX в. Но во многом прослеживается и сходство. Дочерние компании в Европе, Северной и Южной Америке и Азии выполняют функции, сходные с теми, что выполняли агенты Ротшильдов полтора века назад, и часто в тех же самых местах. Наверное, важнее всего то, что отличает современную группу от многих других крупных финансовых учреждений: и владение, и руководство группой поделено между ключевыми членами семьи. В XIX в. пять братьев, а позже их сыновья скрепляли свои банкирские дома и семьи договорами о сотрудничестве, которые заключались на определенные сроки. Сегодня шесть членов семьи делят между собой всего 37 мест в советах директоров (в том числе посты председателей и вице-председателей) в 15 ключевых компаниях группы «Н. М. Ротшильд». В XIX в. партнеры считались равными лишь номинально: с точки зрения доли капитала и еще больше с точки зрения руководства один партнер всегда доминировал. То же самое справедливо и сегодня. Ключевой фигурой является Ивлин, председатель в компаниях Rothschild Concordia AG, Rothschilds Continuation Holdings AG, Rothschild Bank AG, N. M. Rothschild & Sons Ltd и Rothschilds Continuation Ltd. Кроме того, он входит в совет директоров ряда других компаний группы. И, как в прошлом, огромную важность приобретает вопрос преемственности, поскольку возраст Ивлина приближается к пенсионному. В этом отношении важным шагом в январе 1992 г. стало назначение Давида заместителем председателя N. M. Rothschild & Sons. В то время, когда другие старые семьи Сити теряли контроль над учрежденными ими компаниями, Ротшильды восстанавливали свое влияние. Пять месяцев спустя Ивлин недвусмысленно высказался о наследниках в интервью «Монд»: «Если со мной что-нибудь случится, есть Давид. Если что-нибудь случится с ним, есть Амшель. Мы работаем как семья… вот что всегда было нашим фирменным знаком». Смерть Амшеля в июле 1996 г. — после собрания, на котором обсуждалось объединение проводимых Ротшильдами операций по управлению международными активами, — стала настоящей трагедией; но по-прежнему разумно предполагать, что, когда Ивлин решит выйти в отставку, на ключевых постах его сменит Давид. Сейчас Давид регулярно приезжает в Лондон — такое путешествие можно в наши дни совершать гораздо легче и быстрее, чем в те дни, когда ездить приходилось Джеймсу.

Конечно, интеграция различных компаний, принадлежащих Ротшильдам, не обходилась без трудностей. Не в последнюю очередь сюда относится кризис, поразивший цюрихский банк Ротшильдов в 1991–1992 гг. После национализации «Банка Ротшильд» Эли стал председателем цюрихского банка, назначив Альфреда Хартманна генеральным управляющим, а позже заместителем председателя. Первый признак неприятностей забрезжил в 1984 г., когда Швейцарская банковская комиссия осудила его за участие в нелегальном займе в размере 50 млн швейцарских франков. Шесть лет спустя банк снова попал в неприятную ситуацию, купив акции компании «Сушар» (Suchard) накануне ее покупки компанией «Филип Моррис», которую поддержали Ротшильды. В июле 1991 г., пытаясь остановить полосу неудач, «Н. М. Ротшильд» приобрел 51 % акций компании, а место председателя занял Ивлин. То, что он обнаружил, напоминает открытия Ансельма после того, как он приехал в Вену в 1848 г. (а может быть, и Лайонела, когда он столкнулся с кризисом «Кредитанштальта»). Первоначально было заявлено, что необходимо выплатить 63,5 млн швейцарских франков из скрытых резервов банка, чтобы покрыть убытки по «безнадежным займам» в размере 100 млн швейцарских франков (40 млн ф. ст.). По сравнению с капиталом компании в 185 млн франков (74 млн ф. ст.) цифры казались тревожными. Но очистка авгиевых конюшен только началась. В сентябре 1992 г. оказалось, что исполнительный директор банка Юрг Хеер дал разрешение на ряд крупных и незаконных займов, главным образом двум немецко-канадским финансистам, занимающимся недвижимостью. Общие убытки по этим операциям вначале оценили в 200 млн швейцарских франков (80 млн ф. ст.), но позже пришлось пересмотреть цифру в сторону увеличения, и она составила 270 млн швейцарских франков — больше, чем весь капитал компании. Если бы Rothschild Bank AG был совершенно независимым учреждением, возможно, он перестал бы существовать. Однако, поскольку он входил в более широкую структуру, его удалось спасти с помощью инъекции 120,5 млн швейцарских франков. Большая часть потерянных денег впоследствии была восстановлена.

Цюрихский кризис напомнил об опасностях, подстерегающих многонациональное объединение, ядром которого служит семейная компания: маленькие ошибки могут вести к тяжелым последствиям. Однако по сравнению с катастрофой, постигшей в 1995 г. Бэрингов, давних конкурентов Ротшильдов, — когда банк потерпел крах из-за несанкционированных спекуляций главы сингапурского отделения — цюрихский кризис можно считать мелочью. Судьба банка Бэрингов, который впоследствии был куплен нидерландской финансовой группой ING, — крайний случай того, что может пойти не так в традиционном торговом банке Сити. Однако банк Бэрингов стал не единственным банком, который перешел в руки зарубежных владельцев. Банк «З. Г. Варбург» купила Swiss Bank Corporation, «Морган, Гренфелл» — «Дойче банк», «Кляйнворт Бенсон» — «Дрезднер банк», а банковскую группу «Хамбро» — «Сосьете женераль». Из элиты компаний Сити, которые раньше составляли Комитет акцептных домов, Ротшильды остаются одними из всего четырех, кому удалось сохранить независимость.

И снова напрашиваются исторические параллели. В течение всего XIX в. единственной самой важной причиной, по которой Ротшильдам удалось пережить финансовые кризисы, революции и войны, унесшие многих конкурентов в забвение, было то, что кризис в одном банкирском доме можно было остановить и разрешить с помощью остальных. Классическими примерами могут служить спасение Парижского дома в 1830 г. и Венского дома в 1848 г. Восстановление банка Ротшильдов в Цюрихе напоминает те, более ранние операции.

Таким образом, развитие группы «Н. М. Ротшильд» необходимо трактовать скорее как способ отстаивания традиционной независимости Ротшильдов в мире еще более крупных финансовых гигантов, а не как стремление встать в ряды таких гигантов. В то время, когда пишется эта книга, собственный капитал Rothschilds Continuation Holdings (капитал, резервы и накопленная прибыль) составляет 460 млн ф. ст., или общий капитал компании в размере около 800 млн ф. ст., если подойти шире. Вдобавок «Парижско-орлеанская холдинговая компания» имеет капитал в размере порядка 100 млн ф. ст. Конечно, в этом отношении группа намного уступает крупнейшему банку в мире, HSBC, с общей рыночной капитализацией около 55 млрд ф. ст.; но в данном случае не сопоставляется равное с равным. Лучше применить сравнение с банком Шрёдеров, одним из немногих оставшихся независимых торговых банков Сити, который опережает Ротшильдов совсем ненамного; или с компанией, которая была зарегистрирована как акционерное общество в 1970 г., N. M. Rothschild & Sons Limited. Рост капитала и резервов с 12 до 460 млн ф. ст. — немалое достижение: рост, с поправкой на инфляцию, составляет почти 400 %. Остается вопрос, как будет жить семейная «мини-многонациональная» структура, созданная Ивлином за последние десятилетия, в условиях, когда международные финансовые рынки стремятся к еще более высокой интеграции.

Часто говорят, что современный финансовый мир сильно отличается от финансового мира прошлого. Проводятся гораздо более масштабные, чем прежде, операции; благодаря достижениям в области электронной коммуникации они проводятся с беспрецедентной скоростью. Государственные и частные системы регуляции не поспевают за такими новыми явлениями, как, например, деривативы. Резервы центробанков кажутся маленькими по сравнению с огромным оборотом на международных рынках иностранной валюты. В эпоху глобализации устаревают сами национальные государства, тем более — семейные компании. Будущее принадлежит громадным международным корпорациям. Однако читатели, возможно, склонны подвергнуть сомнению столь скороспелые выводы. Конечно, по сравнению с периодом 1914–1945 гг. — и, возможно, также с периодом до 1979 г. — финансовый мир полностью изменился. Но по сравнению со столетием, предшествовавшим Первой мировой войне, 1980-е и 1990-е гг. выглядят не такими исключительными. На фоне демографических и экономических сдвигов XIX в. — и, конечно, на фоне очень ограниченных финансовых ресурсов национальных государств — международные движения капитала в XIX в. были очень большими. По сравнению с тем, что происходило ранее, средства сообщения в XIX в. резко ускорили проведение деловых операций. Регуляция намного отставала от новшеств на рынке облигаций и акций. Рынки были неустойчивыми; мелкие оплошности часто приводили к катастрофическим последствиям для отдельных компаний. На протяжении почти всего XIX в. никто не сомневался в том, что лучшие перспективы не только процветания, но и выживания более чем на 10–20 лет вперед были у компаний вроде той, которую основал Майер Амшель Ротшильд и вывел из гетто к величию его сын Натан в эпоху Наполеоновских войн. Успех коренился в отчетливом духе семейного согласия (concordia), честности (integritas), имевшей корни в религии, и трудолюбия (industria). Эти принципы оказались на удивление выносливыми, несмотря на центробежные тенденции, свойственные всем большим семьям, разъедающее действие ассимиляции и многочисленных соблазнов, которые несет с собой богатство. В то же время многонациональная структура придавала компании уникальную степень гибкости, позволив ей пережить даже самые худшие экономические и политические кризисы.

Возможно, современная финансовая корпорация унаследует такую гибкость. Возможно, благодаря достижениям бюрократической рационализации, которую мы называем «менеджментом», она способна даже превзойти оригинал. Но она не способна с легкостью воссоздать дух более ранней структуры; никакой объем корпоративной риторики не может превратить рассеянное множество акционеров, директоров, руководителей и служащих — в семью. Фрэнсис Фукуяма и другие утверждают: одна из слабостей таких современных западных учреждений, как корпорации, заключается в том, что они не добиваются доверия и преданности со стороны отдельных служащих или инвесторов. Может быть, у семейной компании это получается лучше, пусть даже подчас за счет отказа от масштабных операций.

Спорный вопрос, выгадывают ли банки — как банки — оттого, что знают свою историю; как однажды сказал А. Дж. П. Тейлор, история учит людей лишь одному: как совершать новые ошибки, а слишком большие познания в финансовой истории влекут за собой избыточное неприятие риска у профессиональных инвесторов. По крайней мере один из руководителей N. M. Rothschild group заметил, что его гораздо больше интересует будущее Ротшильдов, чем их прошлое; и он имеет право на подобные взгляды. С другой стороны, история банка «Н. М. Ротшильд и сыновья» и других домов Ротшильдов обладает для него и его коллег огромной значимостью. Знание истории полезно в одном отношении: фамилия Ротшильд во многом — такой же крупный актив, как и многое из того, что фигурирует в отчетах группы Ротшильдов. Ротшильды — знаменитая компания, это торговая марка, равной которой в международных финансах нет; надеюсь, что эта книга хотя бы в какой-то мере объясняет, почему так происходит.

Более того, прошлое влияет на настоящее гораздо деликатнее, если не считать его ценности как источника для корпоративной рекламы. Прошлое — то, на что можно равняться, доброе имя, которое необходимо сохранять. Зачастую доброе имя становится такой же отличной мотивацией, как и доминирующее, но иногда несколько близорукое стремление к прибыли. Одним из самых поразительных открытий во время подготовки к написанию данной книги стала относительно низкая рентабельность инвестированного капитала, достигнутая домами Ротшильдов во второй половине XIX в. Отчасти это явление можно объяснить относительно высоким соотношением капитала к задолженностям, которое они поддерживали. Часть секрета долгого успеха в банковском деле заключается, конечно, в том, чтобы не обанкротиться; относительная сдержанность Ротшильдов и их стремление по возможности избегать риска стала одной из причин их финансового долголетия. Такая особенность также коренится в психологии — точнее, в более широких временных рамках — семейной компании, которой приходится думать об интересах не только нынешних акционеров, но и будущих поколений.

В 1836 г., после смерти Натана Майера Ротшильда, его братья, сыновья и племянник связали себя новым договором о сотрудничестве. Тогда они снова вспомнили, как их отец Майер Амшель говорил им почти тридцать лет назад, «…что совместные действия — верный способ добиться успеха в их трудах, и всегда рекомендовал им братское согласие как источник божественного благословения». Они призывали будущие поколения семьи не забывать этот принцип: «Пусть наши дети и будущие поколения руководствуются той же целью, чтобы постоянное поддержание единства Дома Ротшильдов процветало и вело к полной зрелости… и пусть они так же заботливо соблюдают… священный завет нашего благородного предка и сохраняют в вечности божественный образ общей любви и труда».

Примечательно, что через двести лет после того, как Натан впервые приехал в Англию, эти слова по-прежнему не утратили своей значимости.