Книга: Время. Большая книга тайм-менеджмента
Назад: Достижение результатов; предрассудки, факты, технологии
Дальше: Регулярный менеджмент: гармонизируем эффективность и развитие

Настройка системы самоменеджмента: создаем предпосылки успеха

Фордизм-тейлоризм в личной работе

Сейчас нам предстоит заняться личным реинжинирингом, т. е. переустройством, перекройкой привычных способов работы нашей «персональной корпорации». Итак, вперед, уважаемый читатель, к эффективности, успехам и развитию!

 

Что общего у Генри Форда, Боярской думы и китайских стратегов?
Все они достигли высокой эффективности благодаря тому, что учитывали естественные законы развития управляемых объектов. О Боярской думе чуть дальше, а вот опыт древних стратегов и знаменитого автомобильного магната опишем сейчас.
Китайские мудрецы говорили: большая река начинается с маленького ручейка, большой овраг – с маленькой трещинки. Верхом искусства стратега считалось умение находить такие трещинки – зародыши естественных тенденций развития ситуации, присоединяться к этим тенденциям и использовать их в своих интересах. Иначе говоря, внимание концентрируется не на разработке планов и проектов, а на внимательном изучении ситуации и естественных законов, которые в этой ситуации проявляются.
Подход Генри Форда к повышению эффективности производства имеет достаточно большое внутреннее сходство с только что описанным, несмотря на внешнюю странность такого сопоставления. Вместе с родоначальником научной организации труда Фредериком Тейлором Форд провел в жизнь, казалось бы, самоочевидный принцип: чтобы повышать эффективность трудового процесса, необходимо знать закономерности, которые в нем проявляются. Принцип этот кажется нам очевидным сейчас, но во времена Форда в основе организации труда лежали приемы и методы, найденные интуитивно, не основанные на сознательном применении законов физиологии и психологии.
Благодаря чему Форду удалось снизить стоимость автомобиля с нескольких тысяч долларов до нескольких сотен, а объемы продаж повысить с сотен штук до миллионов? Все рабочие процессы на его заводах тщательно изучались, дробились на мельчайшие операции, а затем на основании научных законов разрабатывались новые, более эффективные приемы, которым обучали рабочих. Кроме того, эффект достигался за счет разделения труда, разнесения простейших операций между отдельными исполнителями.
Такой же «фордизм-тейлоризм», опирающийся на объективные законы, проявляющиеся в деятельности, эффективен и в личной работе. Сформулируем семь основных фактов, которые стоит иметь в виду при выработке и совершенствовании своего личного стиля работы, и проиллюстрируем их соответствующими методами и приемами.

 

1. Эффективность человека зависит от различного рода ритмов
Человек – биологическая система, поэтому его деятельность подчиняется большому числу ритмов, естественных и искусственных. Как показывают исследования С. Козловского, основными, наиболее важными для человека естественными ритмами являются дневной, недельный и годовой. Это означает, что именно на них стоит ориентироваться при организации деятельности, стараться вписывать в них логически завершенные единицы деятельности (проекты и этапы проектов), приурочивать их завершения к завершению соответствующих биологических периодов.
Человек также осознанно или неосознанно создает большое количество искусственных ритмов, оказывающих значительное влияние на его деятельность: от слушания бодрого радио в машине по дороге на работу до ежемесячных отчетов. Использование ритмов на макроуровне, в планировании дня, недели, позволяет создать автоматизм, привычность выполнения соответствующих дел (например, ежедневной физзарядки, еженедельной планерки) и тем самым повысить эффективность их выполнения. Кроме того, снижаются расходы внимания и памяти на эти дела: наработанный ритм сам подскажет, что пришло время их сделать.
Использование ритмов на микроуровне, в рамках небольших промежутков времени, в основном связано с созданием ритма и темпа, оптимально соответствующих конкретной деятельности. Это удобнее всего делать с помощью музыки: энергичной для стандартной работы, неторопливой – для необычной, требующей вдумчивости и т. д.
В книгах по тайм-менеджменту и управлению стрессом все чаще можно встретить тревогу по поводу разрушительности ускоряющихся ритмов, которые навязывает человеку современная цивилизация. Основная рекомендация, которую здесь можно сформулировать: необходимо регулярно и сознательно выходить из синхронизации с ритмами современного общества, замедляться, инвестировать время в спокойное пребывание наедине с природой, в неторопливое дружеское общение и т. д. Такие инвестиции в конечном счете повышают эффективность и деловой, динамичной части жизни.

 

Принцип 1. Управляйте ритмами деятельности – пусть она будет музыкальна и гармонична.

 

2. Работоспособность человека переменна во времени

 

 

Внутри единиц основных биологических ритмов (дня, недели, года) работоспособность человека переменна, что также необходимо учитывать при организации деятельности. На тему биоритмов написано очень много противоречивого и туманного; познакомим читателя только с одним графиком, который кажется нам наиболее убедительным и практически полезным.
График говорит сам за себя и не нуждается в пояснениях. Мы дадим лишь иллюстрацию – любопытное сопоставление графика с режимом работы Боярской думы на Руси вплоть до конца XVII века. Заседания начинались рано утром, около 4–5 часов (в пересчете на современный счет времени), и продолжались примерно до полудня. После этого полагался обед и дневной сон; вторая половина дня примерно до 20–21 часа посвящалась домашним делам.
Как видим, при таком режиме сон идеально «накрывал» два основных суточных спада активности, а основная работа приходилась на пики. Нетрудно также заметить, что обычный современный офисный режим является довольно грубым насилием над естественными ритмами человека. Некоторым противодействием такому насилию может быть дневной сон для руководителей, которые могут себе это позволить благодаря наличию отдельного кабинета и других условий.
К таким руководителям относился, например, Уинстон Черчилль, обязательный дневной сон которого помощники имели право прервать по поводу не меньшему, чем начало войны. Возможны также суррогаты: 15–20-минутная дрема, уткнувшись во что-нибудь мягкое на столе, наверняка хорошо знакомая многим читателям по студенческим временам. Наконец, известны примеры перехода на нестандартный режим дня на корпоративном уровне: директор фирмы Mary Kay Cosmetics организовала Mary Kay Five O’Clock Club («Пятичасовой клуб Мэри Кей»), договорившись со своими топ-менеджерами созваниваться в пять утра и таким образом начинать рабочий день.
В заключение заметим, что к предложенной информации желательно добавить ваше самостоятельное изучение собственных биоритмических предпочтений и привычек. Для этого достаточно одну-две недели оценивать свою работоспособность в течение дня, откладывая приблизительные значения на графике наподобие приведенного выше, и таким образом выявить характерные лично для вас закономерности.

 

Принцип 2. Изучите свой оптимальный режим дня и используйте это знание при планировании.

 

3. Человек обладает определенной степенью инертности

 

 

Иначе говоря, в любое дело он сравнительно плавно включается и сравнительно плавно его завершает. Таким образом, дела стыкуются друг с другом не как вплотную примыкающие друг к другу «прямоугольники», а, скорее, как «трапеции», причем доля расходов времени на открывающие и закрывающие дело вспомогательные операции может быть достаточно велика. Именно для уменьшения этих потерь времени на вспомогательные операции бывает удобно собирать в блоки однородные мелкие дела, например телефонные звонки, обработку мелких документов.
Особенно важно учитывать инерцию человека при работе с крупными делами, за которые трудно взяться, в которые непросто въехать, включиться, втянуться. Отсюда «рабочие запои», которые бывают удобным методом работы с объектами высокой сложности, требующими значительных интеллектуальных усилий. Такие работы, в отличие от обычных, рутинных, требуют высокой концентрации на них, предварительной пропитки мозга соответствующей информацией, для чего необходимо достаточно много времени.
Заметим, что главный вред внешних помех, о борьбе с которыми уже говорилось в главе «Хронометраж», состоит не столько в непосредственных расходах времени на них, сколько в том, что они заставляют тратить время на повторное втягивание в сложную работу, требующую сосредоточенности.
Для облегчения втягивания в задачи, особенно в большие, бывает удобно использовать различные вспомогательные операции, помогающие настроиться на нужный лад. Это могут быть и чисто технические дела (раскладывание документов; кофе + обдумывание предстоящего разговора), и содержательные. Особенно хороша для втягивания в работу правка результатов предыдущего этапа, внесение в него необходимых незначительных изменений, которые могли быть и намеренно не сделаны, запасены для этапа раскачки.
Такая опора на предыдущий этап позволяет легко перепрыгнуть на следующий, начать захват новых рубежей с опорой на уже освоенные. Заметим, что эти закономерности раскачки и втягивания действуют и на высоких уровнях планирования: за некоторое время до большого серьезного проекта стоит начинать выполнять небольшие дела, так или иначе с ним связанные и позволяющие постепенно на него настроиться.
Принцип организации деятельности, оптимально соответствующий инертности человека, наглядно описан Джеком Лондоном в одном из первых рассказов про Смока Беллью. Приехав на Аляску, вначале он двигался к вожделенным золотоносным местам по правилу «короткие переходы, короткие остановки». Когда же Смок пошел в группе индейцев, ему пришлось перестроиться на их правило «долгие переходы, долгие остановки». Сначала это было очень трудно, но такой метод оказался более эффективным, так как стало возможным втягиваться в движение вплоть до выработки автоматизма, задействовать второе дыхание и т. д. Стоит отметить, что принцип «долгие переходы, долгие остановки» прямо противоположен принципам равномерного распределения рабочей нагрузки и регулярного отдыха, о которых будет идти речь дальше. Для достижения максимальной эффективности следует искать и соблюдать баланс в применении этих принципов.

 

Принцип 3. Учитывайте инертность человека: сознательно втягивайтесь в масштабную работу и защищайте ее от прерываний.
4. Человеку необходимо восстановление сил
Казалось бы, это совершенно очевидный факт, но очень часто человек, организуя свою работу, этого факта не учитывает. На уровне текущей ежедневной деятельности этот факт означает необходимость небольших перерывов для отдыха.
Как правило, оптимальный режим – 3–5-минутный перерыв раз в 1–1,5 часа. Наилучший отдых – выбросить из головы все дела, подвигаться, сделать несколько физических упражнений или просто посмотреть в окно. Сила переключения внимания может варьироваться: от выхода на улицу из офиса до простого разгребания мелких дел в качестве отдыха от крупного дела. Также может варьироваться частота переключений – людям с более подвижным психотипом переключения необходимы чаще, с более стабильным – реже.

 

 

Для более высоких уровней планирования можно сформулировать еще один принцип периодов (день, неделя, год): вы должны полностью восстановить силы, потраченные в этом периоде. Если во вторник и среду был аврал, то в четверг и пятницу стоит снизить обычную нагрузку, чтобы подойти к концу недели с приблизительно обычным уровнем усталости и гарантированно восстановить силы за выходные.
При несоблюдении принципа бездефицитности накапливается долгосрочная усталость. Она опасна тем, что подтачивает организм незаметно, постепенно – и вдруг проявляется в виде тяжелейшего нервного срыва, резкого падения работоспособности и т. п. Восстановление от последствий долговременной усталости потребует гораздо больше времени, чем ее недопущение с помощью своевременного отдыха.
Более сложную закономерность стоит учитывать, управляя не регулярными нагрузками, а тренировочными, возрастающими – при развитии своих возможностей, стремлении научиться выполнять какую-либо задачу все более легко и быстро. Приведем график, известный спортсменам, но неплохо описывающий и рост эффективности умственной работы.
Реакция человека на рост нагрузки сначала положительна: организм тренируется, показатели растут. Затем наступает этап усталости: если упорно пытаться поддерживать те же темпы роста нагрузки, показатели будут снижаться.
Поэтому в период спада лучше сделать отдых (не отдых вообще, а отдых от роста), законсервировать достигнутые результаты, некоторое время скорее удерживая достигнутый уровень, чем пытаясь его наращивать. В начале нового цикла показатели могут оказаться несколько ниже, чем максимальные в предыдущем цикле, но они будут выше, чем начальные в предыдущем цикле.
Один из клиентов автора статьи поделился с ним таким рецептом личного роста в большом теннисе (основное хобби и оно же отдых от менеджерской работы): «Как правило, я стараюсь играть с противником, который сильнее меня, но периодически играю несколько партий с равным, после чего обычно чувствую сильное улучшение качества моей игры». В данном случае этапы игры с равным по силе противником давали возможность отдохнуть от основных нагрузок и подготовить организм к новому этапу роста.
Итак, рост показателей личной эффективности происходит не линейно, а волнообразно. Важно правильно улавливать «приливы» и «отливы», соответственно варьируя нагрузку. Сопоставляя «физкультурный график» с приведенным выше графиком биоритмов, нетрудно заметить, что удобно привязывать один цикл изменения нагрузки к половине биоритмического цикла, т. е. постепенно повышать нагрузку в течение первой половины дня; ближе к обеду плавно снизить ее и уйти на отдых. Во второй половине дня аналогично, но начать можно уже с более высокого уровня нагрузки. Такой подход можно применять и к неделе, и к году, и к другим периодам.

 

Принцип 4. Управляйте рабочей нагрузкой так, чтобы к концу каждого биологического периода силы полностью восстанавливались. Увеличивайте и уменьшайте нагрузку только плавно.

 

5. Запас внимания человека ограничен
Важнейшим частным случаем усталости и перегрузки человека является утомление и перегрузка внимания. В голове у нас обычно «жужжит» большое количество напоминаний о делах, обрывков мыслей и т. п., переполняющих наше сознание, не дающих сосредоточиться и вызывающих стресс. Есть несколько простых приемов, позволяющих ослабить это давление и освободить ресурсы внимания для действительно важных дел.
Первый прием – обзор и материализация информации. Чем меньше информации вы будете держать в голове, тем лучше. Не жалейте времени на то, чтобы записать пришедшую в голову мысль или могущую пригодиться информацию, это разгружает и освобождает ваше сознание. При этом все записи желательно хранить максимально сосредоточенно в одном месте.
Это и дает обзор, т. е. возможность сразу увидеть полную картину всей информации, которую вы вынесли из головы на внешние носители. Подробнее о техниках создания обзора сказано в предыдущей части книги.
Еще один важный способ облегчить нагрузку на внимание – управление его переключениями. Не пытайтесь одновременно решать несколько вопросов, обдумывать несколько мыслей и т. д. Какая бы сложная проблема ни маячила на горизонте, забывайте о ней, когда работаете над чем-то другим. Иначе и проблему не решите, и работу качественно не сделаете, и себя издергаете бесполезными беспокойствами.
Наконец, разгрузить внимание помогает четкое, подчеркнутое завершение дел: вычеркивание из списка, комканье и выбрасывание в корзину стикера-напоминалки, удовлетворенная постановка галочки в органайзере и т. п. Психологи называют это закрытием гештальта (образа), завершением некоторой логической целостности, что позволяет легче выбросить ее из зоны первостепенного внимания и переключиться на следующее дело.
Полезный пример применения этого метода дает Алан Лакейн, говоря о стандартном совете «брать каждую бумагу в руки только один раз» и справедливо сомневаясь в его реалистичности. В качестве альтернативы он советует: если к бумаге приходится обращаться несколько раз, старайтесь каждый раз принять по ней какое-нибудь решение, дающее небольшое продвижение в работе над этой бумагой.
Например, «это достаточно неприятное дело, но его можно решить, позвонив такому-то. Сделаю это, когда возьму бумагу в руки в следующий раз, а сейчас выпишу на бумагу его телефон». Таким образом, принято решение по следующему шагу. Благодаря этому бумага осталась в сознании не открытым гештальтом, напоминающим о себе и вызывающим многочисленные размышления, а закрытым, по которому принято решение и тем самым ясно завершен первый этап проекта работы с этой бумагой.

 

Принцип 5. Экономьте ресурсы внимания: концентрируйтесь на выполняемой задаче и забывайте о прочем; старайтесь не оставлять открытых гештальтов, напоминающих о себе и перегружающих сознание.

 

6. Время неоднородно, эффективность зависит от контекста
В различной обстановке (контексте) может быть более или менее удобным совершение тех или иных дел. Как учитывать это при планировании, мы рассказали во второй части книги; сейчас раскроем лишь психологические аспекты такой неоднородности.
Случалось ли вам замечать, что, уехав в другой город или просто уйдя в другую комнату, вы неожиданно находили решение проблемы, над которой долго бились до того? Сказалась смена обстановки: ваше подсознание получило массу новых сигналов из внешнего мира, сбивших стереотипы и подсказавших новые идеи.
Очень важна смена контекстов для правильного отдыха. Один из клиентов автора рассказывал ему о том, как они с партнером по бизнесу в один прекрасный день решили, что «еще пять лет такой жизни – и нам обоим можно бронировать места на кладбище». В результате они установили железное правило: на время обеденного перерыва уезжать из офиса в хороший ресторан и на время обеда забывать о текучке и обсуждать более отвлеченные или стратегические вопросы. Таким образом смена обстановки помогала переключиться с текущих проблем, на время забыть о них и в результате хорошо отдохнуть.
Заметим также, что изменение обстановки, контекста помогает не просто освежить внимание, но и обогатить сознание новыми впечатлениями, которые могут быть необходимы для стабильной работы мозга.
Один предприниматель, в прошлом директор завода средних размеров, рассказывал автору о выведенной им закономерности: «Если я больше недели не был в командировке, работа начинает идти наперекосяк. Командировка позволяет посмотреть, как другие работают, пощупать новые станки, набраться мыслей и впечатлений».
Он же поделился методом, сочетающим в себе и отдых, и переключение внимания, и закрытие гештальта: «После завершения очередного проекта, например выпуска новой модели станка, народ ходит вареный, обалдевший, истощенный, и нормально работать все равно не может. Поэтому стали делать так: завершается большой проект – выезжаем всей толпой куда-нибудь в Золотое кольцо России на два-три дня, с экскурсиями и прочей культурной программой. После возвращения все свежие, бодрые и отдохнувшие – с лихвой наверстываем пропущенное».
Как видим, отдых свой и подчиненных при грамотной постановке дела и применении принципов организации труда может быть не напрасными затратами, а инвестициями, которые неплохо окупаются.

 

Принцип 6. Управляйте сменой контекстов: используйте их для поиска новых мыслей и отдыха.

 

7. Состояние сознания человека существенно влияет на его деятельность
Еще классик отечественной научной организации труда А.К. Гастев в своей книге «Как надо работать» писал: «Прежде чем браться за работу, надо всю ее продумать, продумать так, чтобы в голове окончательно сложилась модель готовой работы и весь порядок трудовых приемов. Если все до конца продумать нельзя, то продумать главные вехи, а первые части работ продумать досконально».
Такая настройка себя на предстоящую работу, построение ее мысленного образа помогает работать более эффективно, поскольку у человека воображение тесно связано с действием. Подобный механизм используют, например, спортсмены, в минуты расслабления представляя себе игровые ситуации, мысленно отрабатывая нужные движения.
Если для достижения чего-то нужно себе это как можно более тщательно вообразить, то верно и обратное: если вы не хотите, чтобы что-то случилось, лучше об этом поменьше вспоминать и говорить.
Именно из-за связи воображения с действием идущему по узкому бревну человеку нельзя кричать «Не упади!» – мозг вообразит это, а тело повторит мысленные движения. Лучше кричать «Иди увереннее!» и т. п. Аналогично нельзя говорить себе «Я этого не могу», «У меня это не получается» и т. д. Лучше настраивать себя если не на победу, то как минимум на попытку: «А почему бы и не попробовать?»
К подобным же способам мысленной самонастройки относятся уже упоминавшиеся в части II SMART-критерии постановки целей – по первым буквам английских слов «конкретный, измеримый, достижимый, реалистичный, привязанный к точному времени». Цель «сбросить 10 килограмм к концу мая» лучше, чем «похудеть», поскольку конкретным описанием желаемого результата вы программируете организм на его достижение.
Наконец, самонастройке помогает максимально возможное использование «результато-ориентированных формулировок»-глаголов (запись в органайзере не «встреча с Ивановым», а «согласовать с Ивановым вопрос Х»), причем в совершенном виде, максимально указывающем на результат (не «17:00 – обсуждаем предложения», а «17:00 – сформулировать и утвердить предложения»). Благодаря этому приему вы мотивируете себя на действие, причем не простое действие, а результативное.
Не является ли такая самонастройка, ограничение себя рамками четкого подробного образа будущего проявлением платонического мышления, ограниченность которого мы показали в начале статьи? Действительно является, и именно поэтому принцип отчетливого воображения результата приложим не всегда и не везде. Где именно лучше всего применять такое платоническое мышление, а где оно скорее мешает, мы покажем в следующем разделе.

 

Принцип 7. Мысленно настраивайтесь на предстоящую работу, представляйте себе максимально образно и осязаемо желаемый результат. Этим вы запрограммируете себя на его достижение.

 

В заключение разговора о естественных закономерностях, проявляющихся в деятельности человека, и соответствующих им принципах скажем несколько слов о том, как лучше всего практически освоить эту информацию. Прочитанный принцип бесполезен; полезен принцип, превращенный в навык, устойчивую привычку.
Для освоения принципов организации личной работы может пригодиться метод Бенджамина Франклина. Тот сформулировал несколько добродетелей, которых хотел бы придерживаться, на каждую неделю брал одну из них как основную и старался в течение недели ее практиковать.
Аналогично можно поступать с принципами организации труда: например, выписать себе в органайзер какую-либо «мысль на неделю», время от времени ее перечитывать и стараться применять к своим текущим делам. Таким образом применение принципов эффективной работы вы постепенно доведете до автоматизма, и вам не нужно будет о них помнить, чтобы их применять.

 

Организм человека – тончайший инструмент, требующий внимания и заботливости. На это он благодарно ответит вам высокой производительностью, выдающимися результатами и отменным самочувствием.
ТМ-ОПЫТ
Раньше я была «бессмертным пони»…
Алина Фролова, руководитель ТМ-клуба «Санкт-Петербург», сотрудник Санкт-Петербургского центра оценки качества образования и информационных технологий.

В условиях максимальной загруженности, большого количества входящей информации, необходимости постоянного переключения внимания навыки грамотного отдыха помогают мне не просто продержаться, а быть эффективной. Самое главное – это усвоить, что отдых не прихоть, не награда за труд, а необходимая часть управления своей жизнью. Очень важная, неотъемлемая.
Как только мы обучаемся отделять рабочее время и время личное, появляется и время на отдых. И совершенно по-новому чувствуешь его, времени, значимость. Ведь часть твоего бесценного времени посвящается только тебе самой. Это не признак эгоизма, это правильный, разумный и действенный подход. Человек, умеющий уделять время себе, умеет быть полезным своей организации, обществу, способен больше и качественнее потрудиться. Он более здоров, благополучен, более конструктивен в деятельности по сравнению с «бессмертным пони», берущим работу на дом. Следовательно, умение отдыхать и переключаться выгодно не только самому человеку, но и всем, с кем он соприкасается на работе и дома.
Раньше я была «бессмертным пони», именно так. Благодаря ТМ-технологиям научилась пониманию значения этих самых моих личных минут и часов, которые принадлежат только мне. Теперь никто и ничто не мешает посвящать время себе, потому что я это больше, чем работа. Я теперь ещё и женщина.
Теперь я обязательно уделяю время для того, что раньше считала лишним. Стараюсь в свободное время провести какие-то косметические процедуры, ложусь спать всегда до полуночи, потому что в этом случае лучше себя чувствую утром.
Полноценный отдых для меня немыслим без качественного сна. А ведь раньше не задумываясь о последствиях, могла просидеть ночь над какой-то «архиважной» задачей или в Интернете.
А в качестве переключения самое лучшее для меня – это театр. Стараюсь, даже если загруженность большая, всё равно выбираться, раза два в месяц минимум. С хорошей компанией на интересный спектакль – то что надо!
Но вот раньше, когда была трудоголиком, ограничивала себя в отдыхе, потому что считала это непозволительным. Как же так, ещё не все кони остановлены, не все избы потушены, какой там отдых! Только после знакомства с книгой «Время на отдых» стало понятно, ясно как божий день: кто не умеет отдыхать, тот не умеет работать.

Рационализаторство; творческая лень как двигатель прогресса

Лень и повышение личной эффективности
В предыдущем разделе мы говорили о том, как за счет правильной организации труда можно работать более интенсивно, эффективнее выполнять обычные дела. Но ведь эффективность, как говорит гуру менеджмента Питер Друкер, это не только «правильно делать дела», но и «делать правильные дела».
Предыдущий раздел был про то, как «правильно делать дела», а этот будет посвящен «правильным делам». Здесь мы будем говорить о том, как смотреть на привычные процессы непредвзятым взглядом, ломать собственные стереотипы и заменять их на более эффективные, находить более экономные пути решения прежних задач.
При чем же здесь лень? Лень не зря назвали двигателем прогресса. Трудолюбивый человек будет прилагать силы, а ленивый задумается: нельзя ли найти какой-нибудь обходной, более простой путь? Как вы увидите из дальнейшего, существует достаточно много инструментов, позволяющих сделать это размышление лентяя системным и более эффективным.
Эти инструменты мы адаптировали из так называемой теории решения изобретательских задач, созданной в СССР в 40-е годы XX века в качестве технологии поиска сильных решений в технике. Приблизительно с 1990-х годов происходит активное перенесение методов из технической области в деловую, поскольку менеджеру и предпринимателю часто приходится решать задачи, очень похожие на изобретательские. При этом закономерности развития бизнес-систем во многом сходны с закономерностями развития технических систем, поэтому ТРИЗ позволяет отыскивать красивые решения и в бизнесе.
Кроме того, мы будем привлекать некоторые элементы классической китайской стратегии, перекликающиеся по смыслу с ТРИЗ. Действительно, стратег должен непрерывно решать изобретательские задачи: придумывать новые способы действия, нестандартные операции и комбинации. Ведь стратег, применяющий стандартные приемы, становится предсказуем, что сильно снижает его шансы на победу.
Материал раздела мы изложим, выделив семь основных принципов «личного изобретательства» и проиллюстрировав их примерами.

 

1. Стремитесь к идеальному конечному решению (ИКР)
Вспомним, из чего состоит эффективность: результат поделить на затраты. Чтобы повышать эффективность процесса, очевидно, нужно или увеличивать результат, или уменьшать затраты. В каком случае эффективность будет максимальна? Представьте себе, что затраты в знаменателе дроби все меньше, меньше – десятые доли обычных, сотые доли…
И здесь чрезвычайно важно преодолеть психологический барьер – перепрыгнуть от очень маленьких затрат (и очень большой эффективности) к нулевым затратам и бесконечной эффективности. Действительно, если затраты на осуществление интересующего нас процесса равны нулю, то эффективность процесса будет бесконечно велика. Но что это за такой процесс, на осуществление которого не нужно затрачивать вообще ничего – ни времени, ни усилий, ни ресурсов?

 

 

«Да такого процесса просто не существует!» – скажет читатель и будет прав. Идеальный процесс, процесс с максимальной (бесконечной) эффективностью – это такой процесс, который мы не осуществляем, но результат – получаем. Или другая формулировка того же принципа: результат получается сам собой.
Как же сделать так, чтобы результат получался сам собой? Например: не будем осуществлять процесс доработки мебели под потребности каждого клиента, пусть он делает это сам. И появляется мебель IKEA – конструктор, из которого покупатель может делать удобную для него обстановку.
Приведем более сложный пример того, как работает принцип ИКР. Руководство небольшого финансового холдинга, одного из корпоративных клиентов автора книги, было обеспокоено высокой затратностью организованной за полгода до того модели подготовки предпринимателей в созданном холдингом бизнес-инкубаторе. Идея была логичной: отбирать, обучать и готовить молодых предпринимателей и инвестировать в их проекты. Была выстроена достаточно сложная и дорогостоящая система многоэтапного конкурсного отбора по западному образцу, с тестами, собеседованиями и деловыми играми; приглашены высококлассные преподаватели и т. д. Результаты были близки к нулю: низкая мотивация выпускников системы, несмотря на высокий уровень интеллекта, два-три сомнительных бизнес-плана и ни одной инвестиции.
При обсуждении этой проблемы в целом и дороговизны системы отбора и подготовки в частности было сформулировано ИКР: студенты сами себя отбирают. А для этого оказалось достаточным всего лишь поменять этапы программы. Вместо прежнего «презентация – длительный конкурсный отбор – обучение – практическая работа над бизнес-планом» установили последовательность: «презентация – небольшое практическое задание на проработку бизнес-идеи – обучение параллельно с дальнейшей практической работой».
Таким образом, сразу после презентации с демонстрацией сути предлагаемых возможностей студент получал вопросник для проработки бизнес-идеи, требующий реально повисеть на телефоне, побегать по городу и т. д.
Через положенные две недели сделанное практическое задание приносил очень небольшой процент студентов, но именно они обладали достаточной мотивацией и практической хваткой, чтобы довести проект до конца с помощью консультаций опытного предпринимателя и теоретических лекций, необходимые объемы которых, кстати, тоже уменьшились. Результат – через три месяца выдан первый кредит под бизнес-план интернет-клуба при существенно (во много раз) снизившихся расходах на систему отбора.
Итак, прежде чем что-то делать, стоит задать себе вопрос: нужно ли это делать вообще? Нельзя ли устроить так, чтобы оно происходило само?

 

2. Ищите необычные ресурсы
Этот принцип является логическим продолжением предыдущего. Если мы хотим, чтобы что-то происходило само, чтобы нам не нужно было это делать, нужно выяснить, на кого (или что) можно было перебросить выполнение этой функции.
Для поиска ресурсов бывает полезно внимательно рассмотреть основных участников из ближайшего окружения и подумать, нельзя ли каким-нибудь необычным способом привлечь их к решению наших задач.
Например: если мы хотим тратить минимум сил на привлечение клиентов, можно рассмотреть способы перебрасывания этой функции на кого-то еще. Варианты: клиентов привлекают клиенты (так был изобретен MLM); клиентов привлекают конкуренты (после появления рекламы «возьмем обычный стиральный порошок… а теперь порошок Х…» некто выпустил стиральный порошок «Обычный» и получил неплохой объем продаж); клиентов привлекает налоговая инспекция (не раз было замечено, как после открытия юрлица учредителю вдруг начинают названивать банки с предложением об открытии счета) и т. д.
Наиболее интересные и неожиданные ресурсы можно найти, обратив внимание на вредные факторы. Здесь действует своеобразное айкидо: вместо того чтобы препятствовать движению противника, вы придумываете, как использовать это движение в своих целях.
Так, один американский кинотеатр нашел интересный способ решения проблемы: зрители были недовольны тем, что дамы не снимают шляпы и загораживают ими экран. Никакие увещевания, объявления, естественно, не помогали. Тогда администрация кинотеатра придумала, как использовать вредный фактор (некоторые особенности психологии дам) для устранения той же проблемы, которую он вызвал. К объявлению сделали приписку: «Просим дам снимать шляпы во время сеанса. Пожилые дамы могут оставаться в шляпах». В результате дамы сами снимали шляпы без всяких дополнительных просьб и репрессий.
На этом примере видна еще одна важная закономерность: наиболее интересные ресурсы часто бывают нематериальны, находятся в картинах мира людей. Это их ценности, стереотипы, убеждения и т. д. Для фирмы это ее корпоративная культура, традиции, формальные и неформальные нормы и т. п. Использование таких ресурсов часто позволяет найти гораздо более экономные решения, чем манипулирование материальными объектами.
Найти красивые «ленивые» решения вам поможет внимательный взгляд на окружающее, материальное и нематериальное. В особенности на то, что больше всего вам мешает.

 

3. Осознавайте, чего вы хотите добиться на самом деле
Часто к большим затратам сил и времени ведет чрезмерная фиксация на тактических, частных целях без четкого понимания: для чего нужно их достигать и нельзя ли достигнуть того же самого другим путем? Насколько часто вам приходится сталкиваться с ситуацией «за что боролись, на то и напоролись»? Например, с пеной у рта отстаивали какую-то точку зрения, а потом оказалось, что она только мешает. Цель победить в споре заслонила собою цель более высокого уровня – наладить эффективное сотрудничество.
Чтобы понять, действительно ли вам нужно выполнять какую-то работу, спросите себя: «А зачем это нужно и именно это ли?» Например, работники некоей большой фирмы, имеющей собственное здание, жаловались на то, что приходится долго дожидаться лифтов. Эксперты предложили владельцу три решения: добавить еще один лифт; повысить скорость существующих; поставить систему управления лифтами, позволяющую более рационально задавать их маршруты. Каждое решение стоило несколько тысяч или десятков тысяч долларов. Владелец попытался перейти к цели более высокого уровня, понять, почему работники жалуются.
Оказалось, проблема не столько в потерях времени на ожидание, сколько в том, что ждать у лифтов скучно, это раздражает сотрудников и плохо сказывается на их работоспособности. Тогда на всех этажах около лифтов повесили зеркала – этого вполне хватило, чтобы занять работников на протяжении двух-трех минут ожидания. Жалобы сразу прекратились. Как видим, одну и ту же проблему можно решить многими способами, и некоторые из них могут быть в сотни раз дешевле очевидных и привычных.
Верно говорят, что правильная постановка задачи – половина решения. Переход к целям более высокого уровня, надцелям, как мы их назвали в предыдущем разделе, позволяет уточнить исходную задачу, иногда изменив ее до неузнаваемости.
Избавиться от огромного количества лишней работы вы сможете, задавая себе вопросы: зачем это нужно? нельзя ли достигнуть того же самого другим путем? Никогда не принимайте на веру исходную постановку задачи – в ней заложены самые стереотипные и самые неэффективные решения.

 

4. Выбирайте оптимальную точку приложения усилий
Можно пытаться остановить трактор, упираясь руками в гусеницы, а можно добраться до кабины и всего лишь повернуть небольшую рукоятку. Таким образом, часто точность оказывается важнее силы. Трата времени и мыслительных усилий на создание этой точности с лихвой окупается экономией на усилиях.
В одном из американских научных центров мягкие кресла в зале заседаний заменили на стулья с твердыми сиденьями. В результате среднее время заседаний сократилось на 40 %! Очень похожий способ – проведение совещаний стоя. В обоих случаях для оказания управляющего воздействия «сократить длительность совещаний» выбирается в качестве точки приложения усилий не сознательность участников, как обычно, а их физическое удобство, что оказывается более эффективным.
Если в предыдущем примере для нанесения точного удара пришлось из картины мира переместиться в физическую реальность, то в следующем примере эффект был достигнут за счет использования непривычных элементов сферы идеальных представлений. Например, некий хозяин магазина, чтобы привлечь потенциальных покупателей, вместо обычного воздействия на их картины мира (реклама своего магазина и товаров) сделал воздействие необычное, а именно опубликовал в местной газете объявление: «Господин N. предупреждает госпожу I., что если она не явится на свидание на угол таких-то улиц, у магазина готового платья Томпсона, такого-то числа в такое-то время, то он совершит все, о чем предупреждал».
Для поиска нужных точек может пригодиться введенное В. К. Тарасовым понятие «градусник» – прибор в картине мира другого человека, с помощью которого он принимает значимые для вас решения. Название происходит от истории, которую рассказывает Тарасов о своих студенческих временах, когда его однокурсники для выигрыша дополнительного времени перед экзаменом получали справки о болезни. Некоторые из них для этого ходили босиком по лужам, т. е. прилагали значительные усилия, чтобы вызвать реальное повышение температуры. А некоторые в кабинете врача при измерении температуры просто украдкой натирали градусник руками до требуемой кондиции. Таким образом, они меняли именно тот небольшой кусочек действительности, который был наиболее значим для лица, принимающего решение.
Не жалейте времени на выбор точки приложения усилий, в частности в картине мира лица, принимающего решение. Этим вы сильно облегчите себе задачу и повысите вероятность достижения результата.

 

5. Выбирайте оптимальное время приложения усилий
Тема своевременности, правильного выбора времени – необъятна. Очень часто для того, чтобы получить нужный эффект, не обязательно прилагать значительные усилия, достаточно создать необходимые условия и выждать необходимое время. В классических китайских трактатах приводится притча о земледельце, который хотел побыстрее получить урожай, и для этого целый день тянул ростки, от чего они, естественно, завяли. Тогда как достаточно было рыхлить землю, поливать и ждать появления нужного эффекта.

 

 

Но как определить, насколько «созрели» нужные обстоятельства? В этом поможет так называемая S-кривая, описывающая развитие любых систем. Если мы изобразим типичную зависимость от времени ключевых параметров различных систем (объем продаж товара, вес тыквы, скорость самолета), то она примет вид кривой, изображенной на рисунке и известной специалистам самых разных областей (наиболее известный менеджерам пример – жизненный цикл товара).
Первый этап кривой – система молода, ненадежна, нестабильна. Главная ошибка на этом этапе (изображена первой слева пунктирной линией) – недооценить потенциал развития системы. Системы, находящиеся на начальном этапе развития, – это те самые ручейки, с которых начинаются реки и которые стоит отслеживать, чтобы работать с ними на раннем этапе, когда они еще хорошо управляемы. В европейской традиции то же самое называется управлением по слабым сигналам. Если клиент попросил «такое же, но серо-буро-малиновое в крапинку», не поленитесь, поручите кому-нибудь провести небольшое исследование: может быть, это не просто блажь, а первая ласточка начинающейся моды или даже отражение глубокого изменения вкусов потребителя?
Второй этап развития системы – бурный рост. Главная ошибка – считать, что это будет продолжаться бесконечно (вторая слева пунктирная линия). У каждой системы существует естественный предел развития, для преодоления которого нужен качественный скачок (например, винтовой самолет не может лететь быстрее стольких-то километров в час, нужен переход на принципиально новый тип двигателя).
Фактически на новый уровень вас выведет уже новая система (начало соответствующей S-кривой изображено линией из точек). Причем желательно чтобы она родилась еще до исчерпания возможностей старой системы. Тогда к моменту завершения третьего этапа развития старой системы (это этап стабилизации, выхода на предельные значения) новая система будет готова перехватить эстафету, а старую можно будет сдавать в архив.
По отношению к некоторым вещам вы строитель (нужно планировать и прилагать усилия), к некоторым – земледелец (нужно создать условия и не мешать эффекту появиться). Не жалейте времени на различение этих ролей, иначе или безуспешно прождете, пока дом сам построится, или окажете росткам медвежью услугу своими усилиями.

 

6. Разрешайте противоречия
Часто затруднительные ситуации содержат в себе противоречивые требования. Вспомним сказанное выше о некоторых принципах организации труда: нужно работать запоем, чтобы тратить меньше времени на втягивание в работу, и не нужно работать запоем, чтобы нагрузка была распределена по времени более равномерно (меньше изнашивается организм).
Обычно в таких случаях ищется баланс, компромисс. Но иногда можно найти более сильное решение, когда такое противоречие разрешается, т. е. отыскивается вариант, удовлетворяющий и тому и другому требованию одновременно.
Делается это обычно с помощью того или иного разделения, дробления системы – во времени, в пространстве, в структуре. Обычную проблему воровства на производстве руководство одной фирмы сформулировало в виде противоречия: кроссовки должны быть хорошими, чтобы их покупали, и плохими, чтобы их не хотелось воровать. В результате было легко найдено решение: левые кроссовки производили в Тайване, а правые – в Тайланде; в пары их соединяли только перед продажей. Таким образом, кроссовки действительно оказались плохими с точки зрения ворующих, что и требовалось получить. Отметим важный момент: выделить в проблеме четкое противоречие – это уже половина решения.
Интересный пример разделения системы в пространстве и во времени находим в книге В. Суворова «Аквариум», повествующей о советской разведке. В интересных городах и поселках (где базируются натовские авианосцы, подводные лодки и т. д.) много людей, которых можно было бы завербовать, но велика активность полиции и спецслужб, каждый новый человек на примете. Что делать? Разделили систему: не обязательно вербовать в самих этих городках. Американские инженеры, офицеры, обслуживающий персонал с удовольствием ездят в отпуск в Альпы, благо недалеко от службы. Агент разведки покупает небольшой отель в горах и имеет возможность отмечать приезжих из интересных городов, докладывать о них резиденту и обеспечивать вербовку в безопасных условиях, вдали от спецслужб и полиции.
Противоречия можно разрешать не только с помощью изменения материальных объектов, но и в картинах мира, меняя отношение, имидж, «упаковку». Так, известные ученые А. фон Гумбольдт и Ж.Л. Гей-Люссак смогли избежать высоких таможенных пошлин на пробирки, которые заказывали в Германии. Пробирки провозились через границу запечатанными с надписью «Осторожно, немецкий воздух!» Поскольку пошлин за провоз воздуха в таможенных инструкциях предусмотрено не было, проблема была решена.
В любом затруднении отыскивайте противоречие и пытайтесь его разрешить. Через некоторое время вы начнете делать это автоматически – и удивитесь эффективности и красоте своих решений.

 

7. Решайте проблемы комплексно
Все в мире взаимосвязано, невозможно что-то изменить, не вызвав множество дополнительных последствий. Как справиться с этим многообразием, взять его под контроль, уложить в голове? Сделать это помогает инструмент, названный тризовцами системным оператором (или полиэкраном).

 

 

Решая любую задачу, имеет смысл четко выделить для себя ту систему, с которой вы имеете дело – которую вы при этом изменяете, развиваете и т. д. Это может быть фирма, товар, вы сами. Теперь, прежде чем принимать решения, посмотрите: в каком окружении находится ваша система, какие надсистемы (НС) для нее значимы? Например, для фирмы это клиенты, конкуренты, государственные органы и др. Далее есть смысл посмотреть, из каких подсистем (ПС) состоит ваша система. Для фирмы это персонал, финансы, материальные и нематериальные активы, корпоративная культура (помните про важность нематериальных ресурсов при решении нестандартных задач?) и пр.
Но это еще не все. Зафиксировав состояние системы в настоящий момент времени (0), мы можем также посмотреть, как выглядела система в прошлом («—»), каковы были ее подсистемы и надсистемы, как они изменялись, как эти изменения были связаны между собой.
И наконец, самое интересное – прогнозирование (момент времени «+»). Как ваши надсистемы изменятся в будущем? Готовы ли вы отреагировать на это соответствующим преобразованием своей системы, ее подсистем? И наоборот, какие изменения подсистем сделают иными надсистемы?
Например, появились автомобили (подсистема «двигатель» изменилась с лошади на мотор). Очевидно, через некоторое время это вызовет изменение дорог, цен на нефть и бензин, всей инфраструктуры обслуживания транспорта и т. д. Те, кто смотрит на вещи комплексно, многоэкранно, разглядят эти будущие глобальные изменения и примут соответствующие меры.
В части личной тайм-менеджерской стратегии, конечно, главная тенденция, на которую нужно внимательно смотреть, – это автоматизация труда, не только физического, но и офисного. Что именно вы планируете делать в момент, когда ваше рабочее место заменит нейросеть, и как вам нужно готовиться к этому моменту уже сейчас?

 

Чем шире обзор, тем больше необычных ресурсов вы сможете найти, тем более сильные решения будете способны принять. Лучше потратить время на тщательное рассмотрение ситуации и поиск оптимального решения, чем на трудоемкое выполнение неоптимального.

 

В заключение заметим, что принципы домашнего изобретательства-рационализаторства, как и принципы домашнего фордизма-тейлоризма, ценны только в том случае, если их применение доведено до автоматизма, превратилось в навык и вам больше не нужно о них помнить. Но если в предыдущем случае мы рекомендовали для этого брать один принцип и применять некоторое время ко многим ситуациям, то в данном случае, наоборот, лучше брать одну проблему и «прогонять» ее через весь набор изобретательских инструментов. Наверняка среди этих инструментов вскоре у вас появятся любимчики, наиболее для вас удобные, дающие самые красивые решения. Через некоторое время вы заметите, что в решениях, принимаемых вами с помощью обычного здравого смысла, «зашито» применение этих инструментов. Это значит, что цель достигнута: вы не просто используете технологии, вы радикально усилили свое мышление, вывели его на новый качественный уровень.

 

Можно долго, упорно и интенсивно биться головой об стену, а можно остановиться, замедлиться, подумать и найти дверь. Для эффективности нужна изобретательность; ее принципы позволят найти дверь быстро и технологично.
ТМ-ОПЫТ
Информационная гигиена
Алексей Зайцев, руководитель ТМ-клуба «Тюмень», директор направления ГК «Автоград», IRONMAN.

«Трамп не пожал руку Ким Чен Ыну», «В Москве после гибели подростка возбудили дело», «Штрафы для автомобилистов повысят»… С таких новостей начинается утро современного человека. Добавьте еще горящие значки на иконках трех мессенджеров, несколько уведомлений в соцсетях о комментариях к вашему посту… В общем, мозг получил изрядную долю информации для размышления. Давайте задумаемся: какая же это информация?!
Что выбрать на завтрак: овсянку или хлопья из коробки, яичницу или бутерброд с колбасой, банан или вчерашний оливье? Как пища бывает полезная или вредная, так и информация бывает полезной или вредной. Что же такое вредная информация? Та, что несет в себе негатив, та, что бесполезна, та, что отвлекает и переключает внимание слишком часто.
Каждая плохая новость, осознаем мы это или нет, определяет наш эмоциональный фон. Мы реагируем на нее на бессознательном уровне. Мозг чувствует опасность и начинает думать, как ее преодолеть. Между тем опасности нет. Так стоит ли переживать? 99 % новостей вообще никак не влияют на нашу жизнь напрямую, а если и влияют, то мы не можем это изменить. Соответственно, эта новость для нас бесполезна! Это пустая трата невосполнимого времени жизни. Часто слышу аргумент: я же могу пропустить что-то важное! Да, но если это действительно для вас важно, вы об этом узнаете вне зависимости, будете ли смотреть вечерний выпуск новостей или читать канал в «Телеграм», – другие люди вам расскажут об этом. Пока же мы знаем о том, чем занимается Дональд Трамп, лучше, чем наш лучший друг.
Кроме того, значимость новостей сиюминутна, лучше потратить это время на фундаментальные труды (книги, статьи, концепции) по теме, которые оказывают влияние на протяжении длительного времени.
Поток информации призван увеличить время пребывания на канале, чтобы продать нам рекламу, это как сериал с попкорном, который мы не выбираем! Поэтому позитива в новостях мало, позитив скучен.
Как же тогда получать необходимую информацию, спросите вы? Необходимо осознанно выбирать, что потреблять, исходя из своих потребностей. Читать и смотреть сосредоточенно, не прыгая с блога на блог, с ссылки на ссылку. Так вы сохраните ресурсы своего мозга и энергию для качественного усвоения информации.
Что можно конкретно применить для того, чтобы сохранить свой мозг для продуктивной работы и уберечь от бесполезного пережевывания низкокачественного контента:
– отказаться от просмотра и чтения федеральных новостей;
– регулярно чистить ленту соцсети, отписываясь от «друзей», которые делятся негативом или позитивными кошечками (если, конечно, вы не любитель кошечек);
– устраивать детокс от соцсетей, отключая их, например, на выходные;
– отключать все звуковые и всплывающие уведомления на смартфоне.
Я уже много лет не смотрю телевизор – у меня его просто нет. Многие, узнав, присоединяются: «Да, да, я тоже не смотрю, он так фоном идет». Фоном! Представляете, какой фон в голове от такого отказа? Это как бросить курить и жить потом в курилке. Единственный способ ограничений – это физическое ограничение, некие правила, вроде отключения Wi-Fi после 21:00.

Борьба за время – с собой и окружающими

Домашние служба безопасности и департамент управления персоналом
Предыдущие разделы были посвящены тому, как достичь управляемости и эффективности в ситуации, когда есть только вы, время и работа. Но в жизни все значительно сложнее и интереснее. Кроме организации труда и изобретательства часто бывает необходимой борьба за время и за эффективность. Необходимость эта возникает в ситуациях, когда присутствует больше одного действующего лица, причем их цели противоречат друг другу.
Мы будем рассматривать две основных формы борьбы: с собой и с окружающими. С окружающими все понятно: они часто претендуют на наше время против нашего желания, и с этим нужно что-то делать. Более тонкий вопрос – борьба с собой. Здесь два действующих лица, о которых мы говорили, это «я работающий» (ленивый и всячески увиливающий от работы) и «я управляющий» (хитрый, настойчивый и иногда суровый).
Рассмотрение темы самомотивации через такую призму позволит нам привлечь к решению соответствующих задач богатый инструментарий из управленческой борьбы и классической стратегии. Привлечение этих инструментов даст возможность выявить общие закономерности в интуитивно найденных тайм-менеджерами приемах самомотивации. Благодаря пониманию этих закономерностей вы будете сами создавать собственные приемы и применять несколько базовых принципов борьбы к самым различным ситуациям.
Кроме того, вам могут помочь некоторые аналогии из области «персональной корпорации»: служба безопасности защищает организацию от нежелательных внешних посягательств, HR-департамент занимается мотивацией сотрудников.
В формулировках и примерах мы опираемся в основном на «Искусство управленческой борьбы» В. К. Тарасова, который в свою очередь привлекает материал из классических китайских источников. Заметим, что некоторые методы напомнят вам описанные выше инструменты теории решения изобретательских задач. Это закономерно: вспомним, что изобретательская ситуация и ситуация борьбы имеют много общего. Обе связаны с высокой степенью неопределенности, сопротивлением объекта воздействия (противника или «прячущегося» от вашей мысли изобретения) и невозможностью полагаться на заранее составленные планы.

 

1. Вступайте в борьбу только тогда, когда это действительно нужно
Любой инструмент ценен постольку, поскольку вы знаете, когда его стоит применять, а когда – нет. Управленческая борьба – не исключение. Поэтому прежде чем вступать в борьбу, изучите вопрос: нет ли возможности добиться желаемого результата обычными договоренностями?
Например, рассмотрим борьбу с одним из самых неприятных поглотителей времени делового человека: прерываниями и отвлечениями, которые, по статистике, беспокоят его в среднем раз в восемь минут и не дают сосредоточиться. Для защиты своего времени можно применять борьбу (крайний случай: грубо огрызаясь на отрывающих от дела), а можно вынести на обсуждение команды договоренности, регулирующие взаимодействие. Например: каждый работник имеет право на два часа в день отгородиться красным «светофором», и его при этом можно беспокоить только по вопросам такой-то степени важности; или: два часа с начала рабочего дня – «интравертные часы» для сосредоточенной личной работы над приоритетными делами; два часа после обеда – «экстравертные часы», для совещаний, телефонных звонков и прочих деловых контактов.
Еще один пример на применение договоренностей приводит Алан Лакейн. Муж был недоволен тем, что из-за высокой общительности и социальной активности жены он очень редко мог провести с ней вечер. Тогда он взял ее ежедневник и зачеркнул вечер каждого вторника, надписав «Занято, важная встреча». Это позволило ему гарантировать как минимум один вечер общения с женой и восстановило гармонию.
Аналогичный подход можно применять и в борьбе с самим собой и мелкими отвлекающими обстоятельствами. Например, вам никак не удается выделить время на работу над высокоприоритетной задачей – постоянно что-то мешает. Используйте назначение встречи как один из видов договоренности. Когда вы назначаете какому-либо значимому для вас лицу встречу, вы, скорее всего, сумеете защитить это время от других дел.
Попробуйте назначить себе встречу с самим собой – достаточно приоритетным для вас человеком между прочим. И обходитесь со временем этой встречи так же, как вы обходитесь с другими встречами: «В четверг после обеда? Извини, не получится, у меня с 14 до 16 назначена встреча с достаточно важным человеком, с которым нечасто удается пообщаться в спокойной обстановке. Отменить я ее не могу, к сожалению».
Наконец, есть смысл помнить любимую притчу конфликтологов: прежде чем воевать за апельсин, выясните: может быть одному из вас нужна шкурка для цукатов, а другому – мякоть для сока, и апельсин можно легко поделить так, что обе стороны окажутся довольны. Заметим, что найти такие взаимоприемлемые варианты вам могут помочь приемы разрешения противоречий, описанные в предыдущем разделе.

 

Важнейшая часть искусства борьбы – умение не бороться, когда это не нужно. Откровенный разговор и честное выяснение взаимных интересов могут сделать борьбу излишней.

 

2. Присоединяйтесь к картине мира противника
В разделе о рационализаторстве мы говорили о том, что использовать вредный фактор как ресурс более рационально, чем пытаться с ним бороться. В особенности это касается мешающих вам элементов картины мира противника: стереотипов, убеждений, планов. Как правило, более эффективным является использование этих элементов картины мира в своих интересах, а не попытка их сломать и изменить.
Блестящий пример присоединения к картине мира, помогающего избежать ненужных затрат времени, приводит Юрий Лужков в статье «Российские “законы Паркинсона”»:
«Тогда мы были заняты внедрением компьютерного контроля в химическом производстве. Я споткнулся на аммиаке: процессы опасные, компьютеры слабые. И решил пока придержать это дело. Так и сказал на совещании: мол, рано, я против. Никто меня не понял, решили: вот молодой ретроград. А Николай Яковлевич Феста отвел, помню, в сторону и прочел целую лекцию: “Вы правы, но поступили неправильно. Надо было говорить наоборот: да, товарищи, это прекрасно. Компьютеры открывают гигантские перспективы. Им скоро можно будет поручить не только контроль, но и оптимизацию, информацию, управление. Давайте же прямо сейчас примем решение заняться подготовкой этой гигантской программы… Вот если бы вы так укрупнили проблему, все были бы за и дело умерло бы само собой”».
Обратим внимание на то, что такого рода отношения являются манипулятивными и противоположными актуализации, т. е. выходу на открытое обсуждение проблем, что может вызвать как улучшение взаимопонимания с человеком, так и ухудшение.
Частным случаем актуализации является знаменитое умение говорить нет, так как прямой и недвусмысленный отказ требует открытости и честности отношений. Этот навык крайне полезно осваивать и тренировать.
При установлении баланса между манипуляцией и актуализацией в отношениях стоит учитывать готовность человека к актуализации, его способность развиваться, изменять свои стереотипы. Заметим, что стоит учитывать также ролевые соотношения, в которых вы находитесь с человеком, их часто бывает несколько, и для каждого могут действовать свои стратегии защиты времени. Например, «Иван Иванович – толковейший человек, но совершенно невозможен, когда зайдет речь о футболе, может говорить о нем часами». Здесь намечены две роли Ивана Ивановича по отношению к вам: «толковый человек, дельный сослуживец» и «любитель футбола, вор времени».
Очевидно, относительно первой роли вы можете находиться в не-манипулятивных отношениях, спокойно согласовывать расходы времени друг на друга, в том числе жестко ставя принципиальные вопросы и критически относясь к стереотипам друг друга. Вторая же роль вряд ли требует актуализации и выяснения отношений, для нее может быть достаточно изобретения нескольких военных хитростей, типа условного сигнала секретарше: «И.И. завел разговор о футболе, пора устраивать “срочноважный звонок из головной конторы”».

 

Как не стоит пробивать головой стену самому, так не нужно принуждать к этому другого. То, что для вас дверь, для него может быть стеной. Помогите ему найти дверь в его картине мира.

 

3. Совершайте антидействия
Название этого принципа взято из ТРИЗ и означает, что для получения требуемого эффекта часто бывает полезно совершить действие, обратное ожидаемому.
Действие этого приема, по всей видимости, основано на естественном равновесии, к которому стремится природа. Противоположности стремятся компенсировать друг друга; противоположности сменяют друг друга во времени. Поэтому помогая противнику усилить нежелательный для вас эффект, вы приближаете тот момент, когда наступит его противоположность. В.К. Тарасов сравнивает это с шариками, скрепленными пружинкой: если их свести, они оттолкнутся, если развести – наоборот, сблизятся.
Антидействие тесно связано с присоединением к картине мира противника, которое мы описали выше. Если там мы говорили «Да, но кроме того…», то здесь мы говорим «Да, и даже более того…». Обратите внимание, что старший товарищ Лужкова описал ему именно такой прием: не просто присоединение к картине мира «противников», но присоединение с усилением, т. е. с действием, противоположным нашим истинным намерениям.
Простой вариант такого приема в личной работе Алан Лакейн называет «раздуйте страхи, и они лопнут». Это один из наиболее сильных способов борьбы с промедлением, которое обычно вызвано именно страхом, причем часто необоснованным. Лакейн описывает менеджера, боявшегося встречи с важным клиентом и всячески оттягивавшего этот момент. Побороть промедление помогло ему воображение самого худшего, что может случиться. Клиент с позором выгонит его из своего кабинета; пожалуется его начальству, которое уволит менеджера с работы; развяжет травлю менеджера в прессе; доведет его этой травлей до самоубийства… Когда менеджер представил себя в гробу, его страхи лопнули: он понял, что настолько далеко дело зайти не может, а значит, и бояться, по сути дела, нечего.
Известный психолог Владимир Леви в заметке «Сюита о проглоченном времени» советует: когда работать не хочется, заставляйте себя работать; когда работать хочется – сдерживайте себя. Мы можем добавить то же самое относительно скорости работы: обычно есть смысл несколько противодействовать организму, сдерживать его, когда он ускоряется, и ускорять, когда замедляется.

 

Мир устроен нелинейно и неоднозначно – многие наши действия вызывают последствия, противоположные ожидаемым. Почему бы не использовать этот эффект сознательно, обратив его из вредного фактора в полезный ресурс?

 

4. Проявляйте заботу о противнике
Классик китайской стратегии Сунь-Цзы говорит: «На войне лучше сохранить страну противника без разрушений, разгромить ее – это наихудший поворот событий». Прежде чем бороться за время, ответьте себе на вопрос класса «Вам шашечки или ехать?». Вы хотите победы «по содержанию» (например, чтобы на ваше время не посягал NN с его глупыми анекдотами) или «по форме», т. е. чтобы все увидели, что вы победили? Если вы склоняетесь к содержанию, то, наверное, согласитесь: проще всего достигнуть такой победы, в которой побежденный чувствует себя комфортно (в идеале не чувствует себя побежденным вообще).
В арсенале китайских стратагем есть одна, важность которой трудно переоценить: «Покажи врагу дорогу к жизни». Это означает, что противника нельзя загонять в угол – тогда он будет сопротивляться отчаянно. Представьте себе реакцию NN на ваше (желательно в присутствии других) «Прекратите отнимать мое время своими глупыми историями!». И другой вариант: «NN, история классная, какая жалость, что сейчас у меня срочная работа! Давайте когда-нибудь соберемся, посидим в спокойной обстановке, пообщаемся…» Неважно, что это «когда-нибудь» может никогда не наступить, главное, что вы достигли своей цели, при этом противник сохранил лицо. Более того, он получил то, чего желал, – признания своих достоинств в качестве рассказчика, проявления внимания коллег и т. п.
Еще одна стратагема, проявившаяся в этом примере, – «Бросить кирпич, чтобы получить яшму», т. е. обменять малоценное (в данном случае несколько заинтересованных слов) на ценное (ваше время). Обратите внимание, что реальные цели человека далеко не всегда совпадают с декларируемыми, хотя он сам может этого не осознавать. Здесь мы имеем ту же ситуацию, что в рационализаторстве: не стоит зацикливаться на изначальной постановке задачи. Лучше попытаться понять: что мне и ему на самом деле нужно? Возможно, не реальные сдвиги в направлении Х, а всего лишь уверенность в подконтрольности ситуации? Не отчеты, которых он требует, а всего лишь демонстрация вашего к нему уважения и т. д. и т. п.?
Еще один важный момент, связанный с заботой о противнике в борьбе за время. Время является достаточно сильным индикатором внимания. На что вы тратите больше всего времени – тому вы уделяете больше всего внимания.
Часто случается ситуация, когда вы не хотели бы уменьшать количество внимания, уделяемого человеку, но предпочли бы сократить расходы времени на общение с ним. В такой ситуации может помочь изменение самих форм проявления внимания, причем как содержательное, так и внешнее, имиджевое. Но для того, чтобы человек чувствовал свою востребованность, часто большего и не нужно – недаром родилось выражение «знаки внимания».
Возможны и другие формы замены расхода времени его имиджем: «Поздравляю, очень хотел бы приехать, как жаль, что…», соответствующее поручение заместителю и т. д. и т. п. Важно не забывать, что такие формы отношений являются манипулятивными и вашу хитрость могут раскусить. Поэтому к описанным приемам желательно прибегать только тогда, когда нет никакой надежды на нормальное открытое обсуждение с противником принципов вашего взаимодействия.

 

Успешный борец думает за двоих: за себя и за противника. Он любит противника, заботится о нем и делает его дорогу к поражению максимально комфортной.

 

5. Создавайте условия победы
Мы уже говорили, что хороший стратег старается не столько прилагать собственные усилия, сколько использовать естественные законы развития ситуации. Иначе говоря, нужно создать такие условия, в которых победа не может не случиться. Один из важнейших элементов такого создания условий описывает стратагема «Помести своих солдат в местность смерти». Простейший пример – сожжение кораблей, на которых высадилось войско. После этого не нужно взывать к его храбрости, когда перед человеком недвусмысленно стоит выбор победить или умереть, он будет драться как лев без всякой идеологической «накачки». Нетрудно заметить, что эта стратагема противоположна предыдущей: показывая врагу дорогу к жизни, мы ослабляем его; отрезая эту дорогу своим солдатам – усиливаем их.
Проиллюстрируем принцип «Помести солдат в местность смерти» примером из книги Стефана Рехтшафена «Мастерская времени». Он советует для такого дела, которое идет очень туго, выделить специальное время, в которое вы имеете право заниматься этим и только этим делом. Когда вы начинаете медлить с выполнением этого дела, вам нечем его заменить, кроме как полным ничегонеделанием в течение установленного времени.
Это ничегонеделание и есть ваша «местность смерти»: вы чувствуете, как утекает время, начинаете волноваться и в конце концов все-таки приступаете к выполнению неприятного дела. Отметим, что и здесь проявляется принцип антидействия: чтобы получить от солдат победу, вы поставили их в невыгодные условия; чтобы получить от себя выполненное неприятное дело, вы приговорили себя к ничегонеделанию. Все это дало обратный (т. е. нужный для вас) результат.
В качестве «местности смерти» можно использовать не только материальные вещи, но и имиджевые (воевать в картинах мира). Например, президент Франции Шарль де Голль в один прекрасный день вышел в свою приемную и во всеуслышание заявил: «С сегодняшнего дня я, генерал де Голль, бросаю курить». Таким образом он просто и эффективно «отрезал себе дорогу к жизни».
Еще один прием – целенаправленное создание авралов, которое осознанно или неосознанно применяется многими людьми и организациями. Отметим, что мы бы не рекомендовали использовать это как постоянное средство повышения эффективности, что часто бывает в российских фирмах, когда аврал становится стилем жизни.
Ни человек, ни фирма не могут постоянно работать на пределе прочности: во-первых, гораздо сильнее изнашиваются; во-вторых, если случается что-то реально непредвиденное – просто ломаются, поскольку нет никаких резервов. Аврал хорош тогда, когда он подконтролен и применяется сознательно в достаточно ограниченных областях. Ведь и полководец не держит солдат в «местности смерти» постоянно, такого не выдержало бы ни одно войско.
Наконец, неплохим способом создавать маленькие «местности смерти» является внедрение в практику железно действующих правил. В древности было в обычае казнить каждого десятого солдата, побежавшего с поля боя. Это тоже «местность смерти», созданная не природными условиями, а правилами, установленными человеком.
Пример такого правила в личной работе – «Каждое утро съедать лягушку», как гласит испанская поговорка. Правило означает: свою дневную работу вы должны начать с выполнения как минимум одного неприятного дела. Будучи внедрено в обиход, такое правило позволяет не накапливать неприятные дела, не сталкиваться с проблемой промедления и весь день испытывать удовлетворение от «убитого» утром неприятного дела. Сравните с привычным «весь день испытывать дискомфорт от висящего над головой несделанного неприятного дела».
Аналогичные правила можно создать и для управления другими элементами личной работы. Важно поддерживать правила контролем исполнения и системой наград и наказаний, которые, как обычно, сводятся к кнуту и прянику – как материальным (например, конфета или дополнительные десять отжиманий), так и нематериальным (в частности, очень сильным мотивирующим фактором является измерение того показателя, который вы хотите изменить, что мы обсуждали в первой части книги). Попробуйте выписать наиболее приятные и наиболее неприятные для вас вещи и придумать, каким образом подкрепить ваши правила соответствующими наградами и наказаниями. Этот набор стимулов поможет вам построить эффективную систему мотивации персонала в вашей «личной корпорации».

 

Идеальная победа неотвратима. Идеальный успех неизбежен. Но чтобы создать идеальную победу, нужно мужество поместить солдат в «местность смерти».

 

6. Изобретайте собственные способы борьбы
Владимир Маяковский писал: поэт не тот, кто пишет в стихотворном размере. Умение изложить мысль ямбом или хореем – это еще не поэзия. Поэт – этот тот, кто сам творит новые размеры.
По аналогии можно сказать, что настоящий борец – это тот, кто сам творит приемы борьбы и стратагемы. Действительно, любой человек уникален, как уникальна и специфика обстоятельств, в которых он работает. Поэтому любой человек может создать для себя индивидуальные приемы борьбы за эффективность на основе базовых принципов, которые мы изложили. Приведем несколько примеров, которые помогут понять, как описанные выше закономерности изобретательства можно применять к изобретению способов борьбы и самомотивации.
Вот несколько приемов, иллюстрирующих всего лишь один принцип изобретательства: разрешение противоречий через применение различных форм дробления, разделения системы. Юрий Лужков в цитированной выше статье говорит: «Вместо того чтобы выделить первоочередные проблемы и приняться за их разрешение, российский человек, как правило, поступает наоборот. Укрупняет вопрос, доводя до неразрешимости. Глобализировать проблему и тем ее угробить – первая и, главное, почти бессознательная реакция российского человека. Навык, культура, ритуал».
Соответственно, дробление проблемы на подзадачи позволяет повысить ее разрешимость. Брайан Трейси называет это «одна нефтяная бочка за один раз», приводя в пример пустыню, в которой маршрут отмечен пустыми нефтяными бочками. В каждый момент времени вы видите только две бочки: пройденную сзади и предстоящую на горизонте. Психологически гораздо легче проделать путь, разбитый на такие отрезки, как легче съесть торт, разрезанный на куски.
Аналогично работает «слоновая задача» (термин датского эксперта по тайм-менеджменту Клауса Меллера). Это задача, которую невозможно выполнить сразу и каждый маленький шаг в выполнении которой не дает заметного результата. Типичный пример – изучение иностранного языка. Способ борьбы: разделить слона на измеримые «бифштексы» типа «выучить десять новых слов» и назначить себе регулярную дозу (например, один «бифштекс» в неделю).
Экстремальный вариант того же способа, специально для борьбы с промедлением, приводит один из участников тайм-менеджерского сообщества. «Мне нужно было решать очень неприятный вопрос с налоговой инспекцией, который я все откладывал и откладывал. Тогда я сделал так: расписал этот вопрос до мельчайших операций типа: купить конверт; найти в справочнике адрес налоговой; надписать конверт и т. д. Затем назначил себе норму: ежедневно вычеркивать пять операций. И стал их выполнять и вычеркивать, в конце концов благополучно решив вопрос».
Аналогичный метод Алан Лакейн называет методом швейцарского сыра – когда вы проделываете в большом неприятном деле малозначительные «дырки» (выполняете мелкие подзадачи этого дела), в результате чего оно постепенно становится рыхлым, как тающий на солнце лед, и падает под вашими завершающими ударами.
Можно дробить не сами задачи, а время их исполнения. Лакейн рекомендует такой метод: «В течение дня я обязан 10 минут потратить на такое-то неприятное дело». Вы ставите будильник и работаете, нетерпеливо ожидая, когда 10 минут закончатся. Радостно выскакиваете из-за стола, когда эти минуты заканчиваются, а на следующий день ставите будильник уже на 11 минут и т. д.
Можно дробить не только дело – можно дробить его исполнителя. Попробуйте разделить себя на «я сегодняшнего», «я вчерашнего» и «я завтрашнего». Логика повышения эффективности в этом случае выражается фразой: «Да, этот гад „я вчерашний“ мне тут напланировал… Ну ничего, скрипя зубами сделаю, но уж зато на „я завтрашнем“ отыграюсь по полной программе». Лакейн рекомендует аналогичный способ для неприятных дел: попробуйте в качестве первого шага выступить в качестве консультанта. Напишите план выполнения этого дела, как если бы вы советовали кому-то другому. Таким образом втягивание в выполнение задачи становится гораздо менее болезненным.
Как видим, масса приемов организации личного времени и самомотивации вписывается всего лишь в один принцип изобретательства. Применение остальных принципов может помочь вам создать произвольное количество других приемов, идеально «заточенных» под ваши потребности.

 

В организации времени как нигде нужен «индивидуальный пошив». Станьте творцом своего оружия – и оно будет служить вам верой и правдой.

 

7. Создавайте настрой на победу
Еще раз вспомним «Аквариум» Виктора Суворова – у разведчиков есть чему поучиться в области организации труда. Старший товарищ наставляет его так: «На дело ты должен идти в полной уверенности в победе. Если такой уверенности в тебе нет, то лучше откажись сейчас. Главное, настроить себя на тон агрессивного победителя. Когда расслабишься достаточно, послушай что-нибудь Высоцкого – “Охоту на волков”, например. Эта музыка в тебе должна звучать во время всей операции… <…> Главное – не план, а психологический настрой. Ты будешь победителем только до тех пор, пока сам себя чувствуешь победителем».
Важный момент, который стоит здесь отметить, – создание материальных привязок, позволяющих вызывать в себе ощущение победителя. В нейролингвистическом программировании (НЛП) это называется «якорение» – связывание своих ресурсных состояний с каким-либо материальным знаком (мелодией, образом, жестом и т. д.) О механизме, лежащем в основе этого явления, мы уже говорили в главе об организации труда: телесная жизнь человека тесно связана с душевной, поэтому материальные привязки и способны вызывать в вашей душе требуемые состояния.
Вот почему чувство победителя, которое, несомненно, вам время от времени приходится испытывать, стоит «заякоривать», чтобы иметь возможность возобновлять его по своему желанию. «Якорем» могут быть «галстук, в котором я побеждаю», «жест, которым я открываю успешные переговоры», «картина, на которую я смотрю перед принятием важных решений» и т. д. Вспомним военных: за долгие тысячелетия ими наработана масса способов создавать материальные привязки, создающие чувство победителя: торжественные марши, реющие знамена, отточенные ритуалы и т. д.
Заметим, что вам может помочь не только метафора боя, но и метафора игры, если такой подход вам ближе. Лакейн приводит в пример предпринимателя, который составлял себе список дел на день и вычеркивал их по мере выполнения, играя сам с собой в игру: сколько дел удастся вычеркнуть и с каким счетом выиграть в итоге.
Наконец, ощущать себя победителем помогает щедрость. Настоящий победитель уверен в себе: он не боится поделиться своим временем с близкими, друзьями, знакомыми и просто случайно встреченным человеком. Победитель не крохоборствует, не выкраивает минуты – он контролирует время, поэтому имеет его в избытке. Победитель силен – поэтому он щедр, добр и любит людей, в том числе и тех, с кем борется. Это и делает его непобедимым.

 

«Бытие определяет сознание» – сказал некто близорукий. Но побеждает не тот, кто лучше вооружен, а тот, кто уверен в победе. Дух сильнее технологий.

 

И в заключение: как и все предыдущие принципы, принципы борьбы сильны только их практическим применением. Относитесь так же и к предложенным методам: выбирайте понравившиеся, апробируйте на реальных задачах, подстраивайте под себя, совершенствуйте, изобретайте собственные – и наслаждайтесь результатами.

 

Инструменты борьбы отточены тысячелетиями. Возможности человека, ими вооруженного, безграничны. И только ваше собственное нежелание может помешать возможностям стать реальностью.
ТМ-КНИГА
Глеб Архангельский и соавторы. Тайм-менеджмент: полный курс
Эта книга изначально была написана в рамках деятельности кафедры тайм-менеджмента Московского финансово-промышленного университета как учебник для студентов. Однако после издания в современном деловом формате издательством «Альпина Паблишер» оказалась неожиданно популярной у менеджеров.
Книгу отличают методичная структурированность, характерная для учебника, но при этом живой и «неказенный» язык. Рекомендуем книгу для чтения студентам, старшим школьникам для использования в учебном процессе.
Элина Торопцева, ТМ-лидер, руководитель ТМ-клуба «Астрахань», директор центра проектного менеджмента ГАОУ АО ДПО «Институт развития образования».

Было ли у вас такое, что вы, высоко оценив какую-то работу, немного с опаской брали в руки другую книгу понравившегося автора? Со мной такое случалось. А потому очень хотелось, чтобы книга «Тайм-менеджмент. Полный курс» Глеба Архангельского и соавторов смогла соответствовать той высокой планке, которую задал «Тайм-драйв».
Это была вторая в моей читательской жизни книга Глеба Алексеевича, и я с радостью поняла, что разочарованию здесь нет места. «Тайм-менеджмент. Полный курс», безусловно, расширил мои тайм-менеджерские знания и границы, подтвердил убедительной теорией интуитивные ТМ-выводы, познакомил со взглядами различных авторов и исследователей на вопросы управления временем.
И в то же время, несмотря на то что «Тайм-менеджмент. Полный курс» является учебным изданием, эта книга не скучный, тяжело воспринимаемый учебник о высоких материях, это книга-лаборатория, книга-практика. Она в состоянии заинтересовать, увлечь, заставить задуматься и ответить на многие «почему?» «для чего?» и «зачем?», которые до сих пор нередко сопровождают тайм-менеджмент.
Один из главных плюсов книги – это универсальность ее содержания. В работе с бесконечными бумагами и документами, при написании статей, при подготовке очередного публичного выступления любая деятельность начинается с целеполагания, а потому без этой книги не обойтись.
«Тайм-менеджмент. Полный курс» вот уже несколько лет всегда есть на моем рабочем месте. Настольная книга в прямом смысле. И чаще всего я заглядываю в нее в те моменты, когда надо делать, а не делается, как говорится – «крокодил не ловится, не растет кокос». И, верите или нет – помогало и помогает.
Вспоминаю, как именно после прочтения этой книги решила попробовать вести хронометраж рабочего времени. Как много нового я о себе тогда открыла, как мало, оказывается, успевала! Благодаря этому опыту началась моя личная борьба за время, за свое и даже за чужое.
Этой книге и ее авторам я благодарна за многое, но главным для меня стало то, что именно она помогла мне научиться инвестировать свое время и другие ресурсы в эмоции, приобретать впечатления, проживать моменты.
Конечно, рабочих вопросов и рутины не стало меньше, но именно после знакомства с «Тайм-менеджмент. Полный курс» я прочла книги, которые чуть ли не со школьной скамьи томились в листе ожидания, побывала в нескольких местах, которые мечтала увидеть, познакомилась с произведениями искусства, которые когда-то казались недосягаемыми, освоила занятия, на которые, естественно, не хватало именно времени.
И время, которое хоть и по-прежнему играет по своим правилам, но все же немного подчиняется, снисходительно дает возможность сосредоточиться на главном, важнейшем, ресурсном. Ну какой еще учебник способен на нечто подобное?

Мария Анфимова, ТМ-лидер, руководитель ТМ-клуба «Волгоград», бизнес-тренер
Так бывает, что некоторые книги приходят в нашу жизнь поэтапно, не сразу мы открываем их важность для себя. Именно так у меня получилось с учебником «Тайм-менеджмент. Полный курс» под редакцией Г.А. Архангельского. Первое знакомство было типичным для студентки. В свои тридцать с хвостиком лет я получала второе образование по специальности «Управление персоналом». Написала реферат, получила нужный зачёт и забыла. Вторая встреча произошла спустя три года, когда я решила систематизировать знания и усовершенствовать навыки управления временем. Благодаря этой книге мне удалось:
– осознать и сформулировать свои жизненные ценности;
– составить семейное древо с помощью майнд-карт;
– разработать тренинг по тайм-менеджменту для руководителей.
Сейчас я продолжаю изучать предложенные в издании инструменты, пробую их на себе. Осознаю и оцениваю свои успехи или причины неудач. Только так, а не иначе шаг за шагом я достигну своих целей. Построю оптимальную для меня систему личной эффективности.
Назад: Достижение результатов; предрассудки, факты, технологии
Дальше: Регулярный менеджмент: гармонизируем эффективность и развитие