Книга: Время. Большая книга тайм-менеджмента
Назад: Настройка системы самоменеджмента: создаем предпосылки успеха
Дальше: Часть IV «ТМ-бацилла»: корпоративное применение

Регулярный менеджмент: гармонизируем эффективность и развитие

Метод ограниченного хаоса; от порядка на столе к технологии творчества

Когда мы говорим «наладить регулярный менеджмент в персональной корпорации», вольно или невольно у нас возникает ассоциация: навести порядок. В этом разделе мы почти математически покажем, что эффективность и порядок – далеко не одно и то же, и опишем метод ограниченного хаоса, который поможет создать гармонию порядка и хаоса. Этот метод является одной из ключевых творческих разработок, лежащих в основе русской школы управления временем.

 

Сущность метода на простом примере
Начальные условия. Пусть у нас есть некое пространство, через которое проходят потоки информации, – это может быть рабочий стол, папка с документами и т. п. Для наглядности рассмотрим комнату, в которой валяются сапоги, накладные, платежки, цветочки, книжки и т. д. и т. п. Границы комнаты – первое, исходное, заданное заранее ограничение на хаос.

 

 

Порядок и хаос имеют свои минусы и плюсы, совокупность которых можно условно назвать полезностью порядка и полезностью хаоса. Из чего могут состоять эти показатели полезности? Приведем несколько примеров.
1. Затраты времени на поиск нужного объекта. Обычно выше у хаоса, но если привычный хаос заменяют непривычным порядком, то, скорее, наоборот.
2. Повреждение объектов из-за неподходящих условий хранения (скорее выше у хаоса); затраты места на хранение (скорее выше у хаоса); затраты технических средств на хранение (скорее выше у порядка).
3. Эстетические параметры (сугубо индивидуальны – кому-то хаос нравится больше).
4. Затраты времени и средств на поддержание порядка (у порядка выше). Особенно важны для личной работы такие средства, как память и внимание, необходимые для удержания порядка в голове.
5. И т. д. и т. п.
Естественно, когда вы наводите порядок на рабочем столе, вам не нужно задумываться обо всех этих параметрах. Мы приводим их для того, чтобы наглядно показать: любое наведение порядка имеет не только положительные последствия, но и отрицательные.
Начинаем упорядочение. Будем наводить порядок маленькими шагами и смотреть, как при этом изменяется совокупная полезность. Самый простой шаг упорядочения – наложение одного ограничения внутри хаоса, разделяющего информацию или объекты по какому-то одному признаку. Например, «все бумаги кладутся только на стол, все не бумаги только не на стол».

 

 

Давайте пройдемся по названным выше параметрам и посмотрим, как изменилась совокупная полезность в результате наложения первого ограничения на хаос.
1. Затраты времени на поиск объекта – уменьшились. Бумаги ищутся только на столе, не бумаги – только в окружающем пространстве. Отсюда видим принцип наложения ограничений: легкость вычленения соответствующего информационного потока (бумагу легко отличить от не бумаги).
2. Повреждение объектов из-за неподходящих условий хранения: бумаги, перестав смешиваться с сапогами и вениками, очевидно, сохраняются лучше. Кроме того, облегчается упорядочение: бумаги удобно складываются в стопки и т. д. Скорее всего, уменьшаются затраты места на хранение.
3. Эстетические параметры. Когда сапоги могли лежать на столе, а бумаги на полу, было скорее менее эстетично, чем более.
4. Затраты времени и средств на поддержание порядка. Если предположить, что стол в комнате уже был и его не пришлось покупать, то мы потеряли только затраты внимания на принятие решений, класть этот объект на стол или не на стол. Эти затраты невелики благодаря применению первого принципа наложения ограничений (легкость выделения соответствующего информационного потока). А вот зона поиска бумаг сужается достаточно существенно, что дает экономию времени при поиске. Итак, на первом шаге алгоритма мы выиграли.

 

 

Дальнейшее упорядочение. Обратите внимание, что в результате предыдущего шага алгоритма мы фактически получили два хаоса, соответствующих начальным условиям: стол и пространство комнаты за вычетом стола (см. предыдущий рисунок).
К каждому из этих хаосов мы можем применить тот же прием, что описан в самом начале раздела. Для каждого из них мы можем условно рассмотреть полезность хаоса и полезность порядка и, если это необходимо, наложить внутри этих хаосов новые ограничения. Так, на столе может появиться папка для платежек (все платежки только в папку, все не платежки только на остальное пространство стола), а в остальном пространстве комнаты – угол для сапог (все сапоги только в угол, все не сапоги – только в остальное пространство комнаты).
Мы получили еще несколько хаосов, удовлетворяющих начальным условиям. К любому из них можно применять исходный прием: накладывать ограничение таким образом, чтобы возрастала совокупная полезность. Ясно, что делать это нужно до тех пор, пока дальнейшее упорядочение не перестанет давать роста полезности. Иначе говоря, до тех пор, пока затраты на повышение упорядоченности не перестанут окупаться дополнительными выгодами, которые эта упорядоченность дает.
Таким образом, мы «ввинчиваем» в хаос воронки упорядочения ровно в тех местах и ровно на ту глубину, которая необходима. При этом алгоритм обеспечивает нам оптимальное сочетание хаоса и порядка, дающее максимальную совокупную полезность, т. е. максимальную простоту поддержания порядка и минимальное время на поиск нужного.

 

 

Сравните предложенный алгоритм с обычным тайм-менеджерским советом: «каждая вещь должна знать свое место». Если изобразить графически зависимость совокупной полезности от степени упорядоченности, получится примерно следующее. Точка (1) – полный хаос, высокие расходы на поиск информации, низкая совокупная полезность. Точка (3) – «каждая вещь знает свое место», высокие расходы на поддержание порядка (что любопытно, и на поиск информации тоже, из дальнейшего будет видно почему), низкая совокупная полезность. Точка (2) – оптимальный уровень упорядоченности, достигнутый в результате применения метода ограниченного хаоса, дающий максимальный уровень полезности.
График похож на зависимость количества налоговых поступлений в бюджет от размера ставок налогов, и это не случайно. И в личной работе, и в социальных системах нужен не максимальный уровень контроля, а оптимальный, стремление не к полноте контроля, а к полноте получения результатов.

 

Приложение метода к задачам планирования и управления
Выше мы говорили о создании порядка как о выделении ограниченных участков внутри хаоса. Часто бывает так, что эти выделенные участки можно вынести за пределы исходного хаоса. Например, все бумаги лежат в одной большой папке. Когда их становится слишком много (увеличиваются расходы на поиск, снижается полезность хаоса), вы определяете достаточно легко выделяемый тип бумаг и создаете для него отдельную папку рядом с исходной. По мере того как исходная папка увеличивается, вы можете проделать эту операцию еще несколько раз.

 

 

В результате получится ситуация, изображенная на рисунке. Рядом с исходной папкой, которую логично назвать «место хаоса», сформировалась группа папок, которые можно назвать «место порядка». Эта ситуация более проста, чем описанная в предыдущем разделе: здесь нет ограничений, вложенных друг в друга, и все ограничения имеют одинаковую глубину. Чтобы воспользоваться удобствами этой простоты, мы в дальнейшем будем говорить только о месте порядка и месте хаоса, не вспоминая о сложных структурах из вложенных друг в друга хаосов.
Попробуем рассуждения предыдущего раздела о полезности порядка и полезности хаоса приложить не к поиску информации, а к задачам управления. При управлении собой или другими, как и тогда, порядок и хаос имеют свою полезность. Изменение баланса в сторону порядка повышает предсказуемость, контролируемость ситуации. Но порядок требует определенных усилий на свое поддержание, а иногда может наносить ущерб деятельности.
Всем известен возможный вред от избыточной регламентации, стесняющей свободу действий. Метод ограниченного хаоса позволяет найти баланс между регламентацией и свободой – это основное приложение метода к задачам управления. Подробнее об этом будет сказано в следующем подразделе.
Рассмотрим приложение метода к задачам планирования. Любой план повышает упорядоченность предстоящих действий, а следовательно, имеет и положительные, и отрицательные стороны. Положительные очевидны; об отрицательных мы говорили в начале статьи: это снижение гибкости, свободы реагирования, поиска новых возможностей. Как метод ограниченного хаоса позволяет найти баланс между планированием и свободой действий?
Рассмотрим самое простое место порядка в планировании – систему целей. В классических источниках по тайм-менеджменту вы часто можете встретить совет задавать себе вопрос: как то, что я сейчас делаю, работает на достижение моих целей? Таким образом, в идеале вся деятельность должна быть вписана в «место порядка», в вашу иерархию целей.
Не остается места для отвлечений, «лирических отступлений», неожиданных встреч и тем в разговорах и т. д. Но ведь именно из таких «бесцельных» действий часто вырастают интересные новые возможности!

 

 

Эффективно использовать такие бесцельные, хаотические действия помогает введение места хаоса в систему ваших целей. На рисунке цели изображены аккуратными, упорядоченными звездочками. Рядом с группой целей высшего уровня изображена хаотичная звездочка – «личное развитие», поиск новых возможностей. Из этих возможностей постепенно вырастают новые цели, как новые упорядоченные папки с документами вырастали из исходной, неупорядоченной.
Аналогичные места хаоса расположены на всех уровнях иерархии целей. Рядом с каждым списком целей обязательно имеются или подразумеваются дела, не работающие непосредственно на эти цели, но могущие расширить вашу картину мира в соответствующем направлении, подсказать новые пути решения проблем и т. д.
Ясно, что чем понятнее для вас цель и процесс ее достижения, тем меньше должен быть объем соответствующего места хаоса. Чем больше сомнений вызывает цель и ее подзадачи, тем больше должно быть место хаоса, т. е. работы, связанные с поиском новой информации по этой цели, пробами и ошибками, экспериментами и т. п.
Заметим, что внутри самих мест хаоса тоже может появляться некоторый порядок. Например, место хаоса самого высокого уровня удобно разбить на так называемые ключевые области – список нескольких основных направлений вашей деятельности. Например, «Семья», «Персонал», «Финансы» и др. Эта структура помогает вам при любых нецелевых делах, незапланированных отвлечениях задавать себе вопрос: как то, что я сейчас делаю, работает на мои ключевые области? Это поможет, с одной стороны, сохранить гибкость и свободу в нецелевых отвлечениях; с другой стороны – вооружиться критериями качества этих отвлечений, более точно отслеживать их эффективность.
Нетрудно заметить, что порядок тесно связан с эффективностью, получением стабильных, ожидаемых, предсказуемых результатов. Хаос же необходим для развития, т. е. поиска новых, неожиданных, трудно предсказуемых возможностей. Развитие – это всегда открытие чего-то нового, неожиданного, а потому с трудом допускающего детальное планирование.
Таким образом, баланс порядка и хаоса в личной работе позволяет достигнуть баланса эффективности и развития, «синицы в руках» и «журавля в небе». Тому, как создавать такой баланс, посвящен следующий раздел.

 

Творческая картотека и баланс «порядок – хаос» в управлении личным временем
В этом подразделе мы увидим, как функционирует во времени система ограниченного хаоса на простом примере управления личной творческой картотекой. Затем перенесем соответствующие принципы на более общие задачи управления в личной работе и установим, как из начального хаоса постепенно создается оптимальная упорядоченность деятельности.
Творческая картотека – хорошо известный ученым и писателям, но сравнительно мало знакомый обычному офисному работнику инструмент. Если широко распространенный органайзер предназначен в основном для работы с местом порядка: целями, результатами, планами, – то картотека позволяет эффективно управлять местом хаоса: замыслами, интересной информацией (пока не привязанной к точным целям), темами для обдумывания.
По мере того как растет роль творческого труда в работе современного управленца, повышается и потенциальная польза творческой картотеки. Картотека – незаменимый инструмент, если вам нужно изобрести принципиально новый продукт, создать яркий рекламный слоган и т. п.
Чтобы отличие метода ограниченного хаоса от обычных тайм-менеджерских технологий было яснее, опишем, как обычно управляет такого рода информацией человек, привыкший к советам типа «каждая вещь должна знать свое место».
Если у него накапливается достаточно много мыслей и другой информации, он начинает придумывать классификацию и заводит под нее несколько папок. Но классификация возникла из головы и не факт, что развивающиеся по своим законам новые мысли захотят в нее вписаться. Поэтому через некоторое время часть папок «вымирает», содержимое другой части перестает соответствовать названиям и ни о каком порядке говорить уже не приходится.
Вспомним критику платонического подхода: или ломается план, или «удушается» реальность. Так и здесь: или классификация ломается (приходится вытряхивать все на пол и классифицировать снова), или вы просто перестаете ею пользоваться – реальность нашла другие пути (например, записки с мыслями стали по-прежнему скапливаться на рабочем столе).

 

 

При применении метода ограниченного хаоса происходит следующее. Для начала вы заводите один накопитель для замыслов, мыслей и внешней информации, наводящей на мысли – место хаоса. Этот накопитель регулярно просматривается.
Такой просмотр – очень хорошая черновая работа для рождения новых мыслей. Мысли сталкиваются друг с другом, их неожиданные сочетания порождают новые мысли (между прочим, преждевременный порядок, описанный в предыдущем абзаце, сильно затрудняет такой процесс взаимодействия мыслей).
Во время просмотра места хаоса вы можете обнаружить появляющиеся в нем элементы «места порядка». Это группы мыслей, тесно связанные по смыслу, в совокупности образующие контуры нового интеллектуального продукта. Если эти мысли свежи и хотелось бы дать им посталкиваться с другими, их стоит пока оставить в месте хаоса. Если же они уже хорошо вам знакомы, их стоит изъять из «питательного бульона», в котором они зародились, и «пересадить» в отдельную папочку (на схеме таковые изображены клеточками в «месте порядка»).
Благодаря этой пересадке вы избавите место хаоса от лишнего веса, облегчите поиск нужной информации и уменьшите время разбора накопителя. Кроме того, уже сформировавшиеся группы мыслей, будучи «отсаженными», не смогут подчинять себе остальные материалы накопителя, давить на них своим авторитетом, мешать появлению в них новых объединений мыслей. Обратите внимание: появляющаяся в ходе процесса в месте порядка классификация не выдумана вами из головы, она сама родилась из развивающихся мыслей и поэтому будет более адекватной и удобной.
Папки из места порядка, как и накопитель, могут время от времени разбираться, особенно если необходимо освежить в голове соответствующую тему. Но, как правило, основные мысли сохраняются в голове, поэтому необходимость в разборе накопителя возникает только перед созданием конечного продукта и очень помогает втягиванию в процесс. После завершения работы над конечным продуктом отработанные мысли можно отправлять в архив или выбрасывать.
Итак, с помощью этой системы создается оптимальный уровень порядка с точки зрения скорости поиска и удобства группировки мыслей. Еще один важный момент: на рисунке пунктирной стрелкой изображено убывание как свежести мыслей, их способности порождать новые, так и частоты просмотра, т. е. в накопителе мысли самые свежие – и он чаще всего просматривается, что позволяет нередко рождать из этих мыслей новые. В архиве мысли самые отработанные, из живых организмов превратившиеся в «известняк» – и архив реже всего просматривается (скорее всего, почти никогда). Таким образом, достигается оптимальность и по критерию количества новых мыслей, порождаемых при просмотре старых.
Теперь самое интересное – перенесение этих закономерностей на более общие задачи управления. В управлении личной работой, как и в управлении мыслями, нельзя раз и навсегда разграничить порядок и хаос. Человек меняется, его деятельность тоже. То, что раньше было необычным, новым и плохо предсказуемым делом (место хаоса), постепенно превратилось в хорошо структурированную, привычную, стабильную последовательность действий (место порядка), а затем потеряло актуальность и было «списано в архив».
Таким образом, просматривается аналогия между управлением мыслями и управлением методами работы. Причем соответствующие место порядка и место хаоса могут существовать только в вашем сознании, а могут быть материализованы на внешних носителях, например, в виде, соответственно, списка личных стандартов и списка направлений для исследований и изобретательства.
Ясно, что эти место порядка и место хаоса требуют различных способов управления и повышения эффективности. Место порядка, хорошо отлаженные и предсказуемые дела требуют максимальной регламентации, стандартизации, автоматизации (и в смысле компьютерной поддержки, и в смысле автоматизма движений, приемов, методов работы). Этим достигается максимальная эффективность. Соответствующим методам посвящен следующий раздел, повествующий о регулярном менеджменте и тотальном управлении качеством в личной работе.
Место хаоса, т. е. новые, непонятные, плохо отлаженные дела, наоборот, не должны быть «задушены» преждевременной регламентацией, которая может помешать выработке наиболее эффективных приемов работы. Как и в описанном выше случае нецелевых работ, здесь должен поощряться поиск нового, экспериментирование, изобретательство. Это позволяет достичь более быстрого развития деятельности, создания новых возможностей.
В первую очередь такой подход актуален для творческих участков вашей деятельности, для вашего персонального «отдела исследований и развития».

 

Стройная гармония природы органично сочетает в себе порядок и хаос, закономерность и случайность. Творческое использование хаоса позволяет сделать личную работу не менее простой, эффективной и красивой, чем лучшие из творений природы.
ТМ-ПРАКТИКА
ФОРМИРОВАНИЕ РУТИН. ЛИЧНЫЙ ОПЫТ
Ольга Стрелкова, генеральный директор ООО «Лидер-консалтинг», член Правления общественного движения Лига «Время»

Я взялась за «смертельный» (для меня) эксперимент – приучить себя к регулярным полезным действиям. От регулярного приема витаминов до уборки квартиры перед сном. Надо сказать, что обязательная программа (любая, даже самая простая) – мой враг, я – мастер произвольной программы. Блоху подковать – пожалуйста, посуду помыть – только с большим внутренним сопротивлением.
С чего все началось? Многие годы, практически всю мою сознательную жизнь я мучалась от синдрома «хмурого утра» (низкое давление, мега-сова и т. п.). Первые два часа после просыпания были сплошной черной полосой: страшный мир на меня надвигается, надо спрятаться как можно глубже в постель, все планы отменяются, есть не могу, жить не хочу и т. п. Через два часа это полностью проходит, но осадок остается. Наконец, я придумала пару трюков, как это «хмурое утро» обмануть. Возник определенный утренний ритуал, который уничтожил все утренние негативные эмоции раз и навсегда. Ритуал был настолько удачен, что забросить его не представлялось возможным, хотелось закрепить крепко-накрепко.
Я завела таблицу учета ежедневных рутин. На каждую дату – 20 клеточек, в каждую из которых вписано условное наименование нужного действия.
Доброе утро состояло из желтого кимоно (клеточка КИМОНО, раскрашена желтым) и «квартира убрана перед сном» (клеточка раскрашена сиреневым). Розовые клеточки означали косметические процедуры – крем утром, крем вечером, ресницы (да, я легко могла пропустить самые базовые действия по уходу за собой). Ярко-красная клеточка ПЛАН ДНЯ напоминала о том, что план дня по пустографке Лиги «Время» должен быть всегда. Еще в список рутин вошли – витамины, работа по книге, подготовка к экзаменационному английскому (не путать с общечеловеческим, которым я владею свободно), запись в 5-летнем дневнике (типа мемуарника), ежедневная лягушка, контрастный душ, гимнастика, 10 тысяч шагов каждый день, ежедневный разговор с ребенком и др.
Что из этого получилось и как это получилось? Основной и единственный инструмент в этом «марафоне рутин» – цветная разноклеточная таблица учета рутин. Каждый день нужно с ней сверяться и зачеркивать то, что было сделано. Причем строго по факту ПОЛНОГО исполнения. Если шагов было пройдено не 10 000 +, а 9700, клеточка не зачеркивается. Если с ребенком был не полноценный разговор, а переписка в соцсетях – клеточка не зачеркивается. Если лягушка была не съедена, а только «понадкусана» – клеточка не зачеркивается.
Во-первых, письменная фиксация помогает зачеркивать больше клеточек. Вечером пришел домой, посмотрел в таблицу и быстренько позакрывал рутины – пост в фейсбук написал, ребенку позвонил, упражнение-другое по экзаменам сделал.
Во-вторых, письменный учет помогает не падать духом. Весь марафон был рассчитан на 100 дней. Конечно, были и срывы – дни с очень маленьким процентом выполнения рутин (меньше 50 %), дни совсем без фиксации (2–3 раза случалось за 2,5 месяца). Эмоционально кажется, что все пропало, все было зря, незачем продолжать. А посмотришь в свои бумажки – и, оказывается, что статистика общая совершенно не ужасающая. Средний показатель все равно довольно высокий. Явно «ползем в нужном направлении».
Есть много спекуляция о сроках формирования привычек. Мол, за 21 день все «срастается», или за 40, или за полгода. А кому-то и 10 000 часов мало. Все и так, и не так. Первые три-четыре недели (а не ровно 21 день, у всех по-разному) – это разучивание нужного паттерна поведения. Тут лучше ритуал выполнять до абсурда точно. Если якорь-фетиш на «доброе утро» – это нарядное нежно-желтое кимоно, то именно это кимоно, свежее, идеально отглаженное должно бросаться вам в глаза, когда вы проснулись. Если звонок ребенку закреплен за определенным часом – убейтесь, но звоните именно тогда (так гораздо легче себя приучить, существенно ограничив выбор).
Более тщательное, но совершенно не окончательное закрепление привычки происходит где-то через 40–50 дней. Тут очень легко решить, что все уже «схватилось» и назад дороги нет. А впечатление более чем обманчивое. Бросишь следить за собой, перестанешь письменно фиксировать – и уже нужное действие происходит не каждый день, а 2–3 раза в неделю, а там – и реже. Реальное закрепление происходит где-то через 3–4 месяца, иногда – полгода.

Тотальное управление качеством; стандарты, системы, модели

Качество в личной работе
Тотальное управление качеством (TQM) часто понимают достаточно узко – как идеологию всеобъемлющей стандартизации с последующей сертификацией. На самом деле управление качеством – это целая философия управления фирмой, по системности и всеохватности не уступающая проектному менеджменту. Опишем основные черты этой философии в приложении к управлению «персональной корпорацией».

 

Ориентация на потребителя. Как следует из названия TQM, эта идеология родилась как система создания качества для клиента. Стандартизация и прочие характерные черты TQM стали уже следствием такого клиенто-ориентированного подхода.
Для личной работы этот принцип дает следующее важное направление для размышлений: каким образом мой личный тайм-менеджмент отражается на моем взаимодействии с окружающими? Насколько точно я прихожу на встречи и укладываюсь в сроки, насколько сделанное мною соответствуют тому, чего хотели мои «потребители» – руководство, сослуживцы, семья и т. д.? Какие положительные черты может добавить тайм-менеджмент моему имиджу, моей деловой репутации?
Проиллюстрируем одним простым примером важность предъявления «тайм-менеджерской компетенции». Автор книги выступает перед членами правления одного из территориальных подразделений Сбербанка. На экране – протокол встречи, который автор, пользуясь своим навыком слепой десятипальцевой печати, ведет в режиме онлайн. К концу встречи получен четкий структурированный документ, фиксирующий договоренности и порядок дальнейшего движения.
После окончания проекта председатель банка сказал: «Мы потом обсуждали, заказывать ли все-таки у вас проект или повременить, кризис на дворе, бюджет жесткий. Главный аргумент в вашу пользу был такой: смотрите, Глеб Алексеевич начал встречу вовремя, уложился точно в заданные рамки, и в конце встречи мы имели готовый протокол, а от своих помощников иногда не можем добиться протокола после встречи неделями. Явно он сам пользуется теми методами, которые пропагандирует, а значит, и нам сможет помочь».
Очевидно, что факт предъявления тайм-менеджерского подхода оказался для этих руководителей более весомым, чем полуторачасовая презентация. То же самое верно в отношении любого менеджера: о том, насколько вы надежный деловой партнер, исполнительный подчиненный, грамотный руководитель, – судят не столько по тому, что вы говорите, сколько по тому, что вы предъявляете.
Тайм-менеджмент поможет сделать этот «предъявляемый клиенту» облик более презентабельным. Главный совет, который дает автор при выступлении в студенческой аудитории: хотите найти хорошую работу – приходите на собеседования вовремя и высылайте в обещанные сроки то, что обещали выслать. При выступлении в аудитории малых бизнесменов – отвечайте клиенту вовремя, делайте ему, что обещали, в тот срок, в какой обещали, не теряйте неожиданно связи, и никакого кризиса у вас не будет при любом курсе доллара.
Отметим, что стандартизация, являющаяся неотъемлемой частью TQM, оптимальна именно в этой области – на стыке личной работы и командной либо корпоративной деятельности. Поэтому большинство дальнейших примеров касается скорее командной работы, чем личной (делегирование, совещание и т. п.) Такая связь общения с клиентом и стандартов логична: любые ваши внешние отношения включают в себя элемент договоренностей, а все договоренности предполагают сравнительно бόльшую фиксацию и формализацию, чем вы можете себе позволить в личной работе. Таким образом стандарты помогают вам оформлять внешние договоренности, обязательства и отношения с потребителем вашей «персональной корпорации».

 

Непрерывное совершенствование. Чтобы постоянно «выдавать на гора» высочайшее качество в меняющемся мире, необходимо непрерывное улучшение и продуктов, которые вы производите, и процессов, которые это обеспечивают. Можно рекомендовать для применения в личной работе знаменитый цикл Шехарта, созданный еще в 1930-е годы. Он включает в себя:
– планирование улучшений процессов, в выполнении которых обнаружены проблемы или резервы повышения эффективности;
– применение разработанных улучшений на небольшом участке работ – пилотный проект внедрения изменений;
– контроль результативности тестовых изменений, их отладка и коррекция;
– при успешности пилотного проекта – внедрение изменений в полном объеме.
Отметим, что этот подход близок к схеме рефлексии, которую мы приводили. Он вводит в эту схему один достаточно важный элемент – пилотный проект, тестирование изменений на небольшом участке деятельности. Поскольку наши модели никогда не бывают на 100 % адекватны реальности, такой пробный заход помогает уточнить эти модели и, соответственно, более эффективно осуществить регулирование и преобразование всей деятельности в целом.

 

Системность, формализация, стандартизация. В стандарте ISO 9001:2008 среди прочих предусмотрены следующие принципы управления качеством:
процессный подход – определение процессов, их формализация и документирование;
системность управления – определение целей и их взаимосвязей, логической последовательности их достижения;
принятие решений на основе фактов – сбор и анализ данных, подтверждение выполнения, фиксация результатов.
Таким образом, рефлексия, реинжиниринг деятельности должны быть не стихийными, интуитивными. Они обязательно воплощаются в какой-то объективной форме – в виде стандартов, документов, точных данных. Это особенно полезно опять же в межличностном взаимодействии: ничто не забывается, информация легко передается новым контрагентам и т. д.
Например, если вы решили делегировать задачу, вы можете отослать подчиненному тот чек-лист ее основных этапов, которым пользовались сами, что обеспечит адекватность передачи информации о задаче и гарантирует качество ее выполнения.
Заметим, что выражение «системный подход» достаточно модно и при этом часто употребляется в смысле, прямо противоположном его значению (заметим, что в определении системного подхода мы следуем «Планированию будущего корпорации» Рассела Акоффа): предполагается, что подойти к вопросу системно, значит структурировать, проанализировать и т. п., т. е. под именем системного подается аналитический подход, бывший господствующим в науке и вообще рациональном мышлении до системного.
Логика системного подхода прямо противоположна: здесь, чтобы адекватно понять систему и эффективно ею управлять, считается необходимым выйти за пределы системы, рассмотреть ее функции в более широком контексте. Ясно, что как аналитический, так и системный подходы бесконечны: можно дробить систему до атомов, уточняя ее параметры, а можно, наоборот, расширять контекст вплоть до сопоставлений «что такое какой-то обер-лейтенант по сравнению с гармонией мироздания?» из книги о бравом солдате Швейке. Реальная глубина анализа или, наоборот, широта обзора, естественно, зависят от конкретной ситуации и ее потребностей.

 

Стандарты и личная эффективность
Покажем более подробно, как работает стандартизация в личной работе. У вас есть некий процесс, и вы хотели бы быть уверены в качестве его результата. Для этого нужно:
– разработать оптимальную форму процесса получения результата;
– формализовать описание процесса и сделать его стандартом;
– создать систему контроля за соблюдением стандарта.
Простейший пример вашего персонального стандарта, элемента вашей системы управления качеством, вашего домашнего ISO – обыкновенный чек-лист, список для самоконтроля. Например, список того, что нужно сделать, уезжая в командировку; список вопросов каждому новому клиенту и т. п.
К личным стандартам относятся также любые графики, бланки, пустографки, которые вы можете разработать, чтобы облегчить себе жизнь. В частности, это могут быть схемы стандартных процессов, позволяющие вам соблюсти требуемую последовательность и логику действий.
Системой контроля за соблюдением стандарта будет в данном случае обеспечение того, чтобы он вспомнился вам в нужное время. Это делается «штатными средствами» МСВ-планирования, описанными в части II. Например, накапливая мысли в контексте «Командировка», вы можете занести туда напоминание «Просмотреть чек-лист “Дела при любом отъезде”».
Стандартизация процессов дает надежность, контролируемость их результатов. Опираясь на готовые формы, вы ничего не забудете и ничего не оставите без внимания. Кроме того, те же самые действия вы сможете выполнить быстрее за счет автоматизма, который дает применение готовых форм.
И самое главное: в стандартах материализуются все принципы эффективной работы, все результаты вашей изобретательности в упрощении и улучшении своей деятельности. Таким образом, оформляя привычные приемы работы в виде стандартов и готовых схем, вы разгружаете сознание, освобождаете его для поиска сильных решений нестандартных задач, для поиска конкурентных преимуществ.
Как мы уже говорили, стандартизация особенно полезна для тех областей вашей деятельности, которые касаются взаимодействия с другими людьми. Стандарты являются своеобразным языком, позволяющим облегчить общение, повысить вероятность того, что вас правильно поймут. Например, запросив у кого-то интересующую вас информацию с помощью стандартной и привычной всем формы, вы, скорее всего, получите устраивающий вас ответ, поскольку применение стандарта снизило вероятность неправильного понимания вопроса.

 

Основные принципы создания личных стандартов
Вспомним многократно изображенный рефлексивный контур «анализ – моделирование – регулирование». Одним из ключевых элементов изменения всякого процесса является создание его модели. Адекватная, удобная модель процесса или объекта является основой для стандартизации соответствующих участков деятельности. Покажем, как можно анализировать, моделировать и формализовать любой процесс на примере совещаний – важного для всех деловых людей занятия, часто отнимающего массу времени.
Широко распространенный стандарт моделирования систем IDEF0 требует при описании любой системы или процесса рассмотреть четыре следующих составляющих: 1) входы; 2) выходы; 3) управление и 4) механизм.

 

 

Входы и выходы – это исходные для процесса данные и ожидаемые результаты. Например, выходами процесса «провести совещание» могут быть принятые решения, новые схемы действий, доведенная до сведения сотрудников информация, поднятый моральный дух команды и т. п.
Входами будут, соответственно, исходные данные для принятия решений, информация для доведения до сотрудников, текущий моральный дух команды и т. п. Таким образом, составляя карточку для проведения совещаний, вы можете зафиксировать на ней несколько основных типов совещаний, следовательно, несколько основных типов входящей и исходящей информации.
Исходящей информацией, в частности, могут быть решения об определенных действиях: довести результаты совещания до таких-то; поставить на контроль то-то и т. д. Все это может быть отражено в графах вашей карточки для совещаний.
Следующие важные понятия – механизм и управление. Механизм – это то, что совершает рассматриваемый нами процесс. В случае совещания это люди и технические средства. Какие люди будут участвовать в совещании? Например: ведущий, секретарь, докладчики, эксперты по таким-то вопросам, представители таких-то подразделений. Как эти люди должны быть подготовлены? Обязательно ли присутствие каждого из них на всем совещании или часть может уйти раньше? Возможно, стоит использовать «ньюмаваши»? Это очень распространенные в Японии небольшие совещания в узком кругу, предшествующие большому совещанию и позволяющие повысить его эффективность, так как люди приходят на большое совещание более подготовленными, согласовавшими свои позиции.
Роль механизмов – технических средств вряд ли необходимо особо пояснять. Наличие соответствующих пунктов в карточке подготовки совещания может быть особенно актуально для больших совещаний, требующих проектора, раздаточных материалов и т. п.
Управление – это правила, нормы, принципы, с помощью которых организуется рассматриваемый процесс. Для совещаний таковыми могут быть: регламент, очередность обсуждения вопросов, порядок принятия решений (голосование, консенсус и т. п.), нормы общения (официальные, дружеские и т. д.) и другие регулирующие ход совещания стандарты.
Скорее всего, в карточке подготовки совещаний отразятся такие аспекты управления, как регламент, выносимые на совещание вопросы, ожидаемые результаты совещания. Обычные нормы проведения совещаний удобнее отразить в стандартах более высокого уровня. Например, правила типа «Родивший гениальную идею обдумывает ее сначала сам и выносит на следующее совещание, а не нарушает ход текущего» могут быть просто вывешены на стенку с надписанием санкций за нарушение; правила, касающиеся рассылки протоколов, могут быть отражены в должностных инструкциях секретарей и т. д.
Для уточнения параметров входов и выходов любого процесса можно использовать несколько основных координат, в которых мыслит менеджер. Это, например, люди, время, деньги, информация, энергия. Создавая карточку подготовки совещаний или карточку делегирования, вы можете посмотреть на затрагиваемые в ней вопросы через призму этих основных ресурсов и таким образом уточнить свою модель процесса.
Наконец, вам может помочь декомпозиция, т. е. дробление исходного процесса на несколько меньших, и отдельное рассмотрение каждого из них. Так, процесс «организовать совещание» можно раздробить на подпроцессы «подготовить совещание», «провести совещание», «оформить результаты совещания».
Для каждого из этих подпроцессов можно применить процедуру моделирования, описанную выше, и, возможно, зафиксировать специальные стандарты.

 

Как и любая другая «технология упорядочения», стандартизация не должна быть всеобъемлющей. Регулируйте «широту охвата», «глубину проникновения» и детальность стандартов – тогда они станут вашими незаменимыми помощниками в борьбе за эффективность.
ТМ-ОПЫТ
Как обуздать свой гаджет
Мария Анфимова, ТМ-лидер Лиги «Время», ведущий ТМ-клуба «Волгоград», бизнес-тренер

Количество используемых смартфонов на нашей планете стремительно растет, и мы уже даже не представляем свое бытие без продвинутого гаджета. На каждом из них установлены мобильные приложения – от часов и погоды до пяти различных мессенджеров, социальных сетей, приложений по обработке фото и видео. Даже натюрморты и пейзажи уже рисуем на экране планшета. Сказать, что мобильных приложений много, – ничего не сказать. И нам это определенно нравится.
У рядового юзера сформировался костяк приложений, которые он чаще всего использует. А вот какое количество программ установлено и не используется – кто-нибудь задумывается? Они съедают не только память гаджета и жрут его батарейку, но сваливают на нас огромный поток звуковых и текстовых уведомлений, чем служат подчас одними из самых прожорливых «пожирателей времени».
Мы теряем внимание, переключаясь с приоритетных и первостепенных для нас задач, просто на всплывающее сообщение: «Переведи мне 100 рублей на телефон». Банально, смешно, но в погоне проконтролировать всё и всех мы потеряли контроль над очень простой вещью – своим смартфоном. Это он управляет нами и указывает, что нужно делать!
А разве смартфоны и мобильные приложения задумывались не для того, чтобы сделать нашу жизнь счастливее, помогать нам системно достигать целей, оптимизировать процессы, экономить время на принятии решений и заключении договоренностей? В конце концов, просто делать нашу повседневную жизнь удобнее.
Я предлагаю навести порядок в своем смартфоне и обуздать гаджет. Для этого сделать несколько простых шагов.
1. Проинвентаризировать приложения и просто удалить лишние, которыми вы не пользуетесь.
2. Имеющиеся приложения объединить в тематические папки для удобства поиска.
3. Отключить самостоятельное обновление всех приложений. Делайте это тогда, когда вам это нужно (а это не так уж часто и нужно).
4. Выключить уведомления во всех социальных сетях, мессенджерах и приложениях. Заходите в них, общайтесь, решайте свои задачи тогда, когда вам это нужно, а не когда этого захотел смартфон.
5. Сообщить своему окружению, как часто и сколько времени вы проводите в Сети, когда вам удобнее всего коммуницировать. Почти везде в аккаунтах есть статусы – удобнее места не придумаешь.
Теперь вы хозяин своего смартфона, а не наоборот!

«Отдел исследований и разработок»; задействуем возможности подсознания

До сих пор мы говорили об управлении достаточно хорошо формализуемыми вещами. Последний аспект управления в личной работе, который нам осталось рассмотреть, касается более сложных, неуловимых и неконтролируемых процессов, связанных с творчеством, возможностями подсознания и интуиции. Это наиболее хаотическая часть места хаоса в системе личной работы, но при этом и наиболее интересная, обещающая самые красивые результаты.

 

«Делегирование» проблем подсознанию
Пока ваше сознание работает с одним объектом, предсознание – с семью-восемью, подсознание обрабатывает огромное количество информации. В частности, это может быть и та проблема, решение которой вам никак не удается найти. Но для этого нужно не мешать подсознанию, дать ему возможность самостоятельно поработать над проблемой без постоянных напоминаний со стороны сознания.
Типичная ошибка – позволить мозгу пережевывать одни и те же мысли, вновь и вновь пытаться решить проблему на уровне сознания. Эта «имитация бурной деятельности» мозга, как правило, довольно легко вычисляется. Она абсолютно неплодотворна (наоборот, ведет к усталости), поэтому с ней нужно бороться переключением внимания на другое дело, не бояться забыть о проблеме. Впрочем, блокнот для записи неожиданно приходящих в голову мыслей должен всегда оставаться поблизости.
Т. Питерс и Р. Уотермен называют такое делегирование «отказаться от контроля, чтобы добиться контроля». Откажитесь от контроля за процессом, чтобы контролировать результаты, т. е., попросту говоря, получить их. Это достаточно сложный принцип – нужна определенная смелость, чтобы самоустраниться от контроля за процессом. Но за проявленное доверие подсознание воздает сторицей.
Наиболее общий способ делегировать проблему подсознанию выглядит так: поработать какое-то время над проблемой, нагрузиться информацией по вопросу – и радикально переключиться на что-то другое. Например, позаниматься спортом, сознательно ни о чем не думая. Или просто пройтись по улице. Один западный миллиардер советовал в таких случаях принимать ванну, что помогает расслабиться, очистить сознание от навязчивого бурления мыслей и освободить в нем место для появления результатов деятельности подсознания – сильных идей.

 

 

Еще один вариант делегирования – заняться активной умственной (или эмоциональной, или духовной) работой в совершенно перпендикулярном направлении. Г.С. Альтшуллер в «Алгоритме изобретения» приводит схему совершения научных открытий академиком Кедровым, объясняя роль научно-фантастической литературы в развитии творческого мышления изобретателя (мы даем схему в несколько упрощенном виде).
В поисках решения задачи мысль человека движется от фактов к обобщениям, к выявлению некоторой закономерности (Ф —> О). На этом пути, как правило, присутствует психологический барьер, связанный с прежними представлениями (заштрихован). Для его преодоления нужен трамплин, в качестве которого обычно выступают случайные ассоциации, появляющиеся при пересечении линии а с другой линией мыслей b (изображены звездочкой).
Альтшуллер утверждает, что научно-фантастическая литература хорошо работает в качестве линии b при поиске технических решений. Мы же заметим: не только технических, но и коммерческих и управленческих решений. Естественно, только хорошая литература – такая, в которой можно найти много нетривиальных ходов мысли и чувства, а не синхроциклоквазитроны с мегабластернавигаторами.
Кроме того, для активизации мысли и снятия стереотипов в области менеджерской тематики могут быть полезными книги, моделирующие политические, экономические, предпринимательские процессы. Автор использует для этого российскую социально-политическую фантастику («Вейский цикл» Ю. Латыниной, весь Евгений Лукин) и большие исторические циклы (особенно хороши «Владыки Рима» Колин Маккалоу и «Государи Московские» Дмитрия Балашова).
Подобного же рода делегирование проблемы подсознанию действует и на уровне больших интервалов времени, например недели, месяца. Наиболее эффективны такие переключения для сложных проблем, таких как рождение имени для нового продукта и т. п. Они характеризуются особенно сильной дискретностью решения – его можно или видеть, или не видеть, но нельзя разбить проблему на кусочки и решать по частям. Подробнее о технологии решения этих проблем сказано в прил. 2 «Непрожективный подход к организации деятельности». Схема делегирования подсознанию остается той же: например, неделя «накачки» информацией по проблеме, затем неделя полного переключения (на другую проблему или на отдых), в течение которой или после которой часто приходит решение.

 

Творческая лень и рождение нетривиальных решений
Во второй части статьи мы говорили о творческой лени как инструменте изобретательства в личной работе, т. е. мы понимали лень как некий способ мышления. Сейчас мы поговорим о лени в более буквальном смысле слова, как о психологическом явлении.
Тема лени неизменно вызывает интерес на тайм-менеджерских семинарах. Серьезные и успешные взрослые дяденьки и тетеньки оживают, как дети, при упоминании темы лени, а уж слова «творческая лень и здоровый пофигизм» просто приводят аудиторию в восторг. Действительно, как бы ни был успешен и высоко мотивирован человек, проблема лени почти всегда является актуальной.
Вспомним принципы изобретательства: если мы не можем уничтожить вредный фактор, почему бы не попытаться его использовать? В полной мере это приложимо к лени. Очень часто лень является защитной реакцией вашего организма, который вы перегрузили. Это может быть также просьба со стороны подсознания: «Хозяин, не мельтеши на поверхности со своими мыслями и делами, дай спокойно подумать над важными вещами».
Творческая лень, сознательное ничегонеделание помогают вам стать «пустым», дать место появлению результата, убрать все препятствия с его дороги. Нетривиальное, сильное решение проблемы не нужно вытягивать из почвы, оно само прорастет, если ему дать такую возможность. Древние мудрые китайцы сравнивали стратега с повивальной бабкой: его задача – создать условия для эффекта и не мешать ему появиться. В полной мере этот принцип приложим к поиску сильных решений, а технологическое свое воплощение находит, в частности, в творческой лени.
Отметим: лень – не обязательно полное ничегонеделание, это может быть просто переключение на какое-нибудь «перпендикулярное» занятие. Вспомним инженера Птибурдукова у Ильфа и Петрова, в свободное время создававшего миниатюрные модели дачных сортиров. Есть теория, что такие хобби, задействующие мелкую моторику (вышивка для женщин, столярные работы для мужчин и т. п.), очень хороши для зачистки мозга от рабочих размышлений, поскольку моторная кора очень мощная и глушит «размышлительные» процессы.
Другой пример своеобразной творческой лени. Герой известной повести Д. Гранина «Зубр» известный ученый Н. В. Тимофеев-Ресовский рассказывал о затеянном на съезде биологов и физиков у Нильса Бора выяснении статистических закономерностей распределения красивых девушек по пространству Европы. Все было на полном серьезе: ученые в периоды между съездами изучали местность, выявляли закономерности, а на съездах строили кривые распределения, делали доклады… Блажь, дурашливость? Конечно! Однако подсчитайте, сколько за свою жизнь успел Тимофеев-Ресовский, – это поможет оценить продуктивность творческой лени.
В заключение приведем признаки, отличающие творческую лень от нетворческой.
– Творческая лень применяется осознанно. Она следствие хорошего умения управлять собой, а не отсутствия самоконтроля. Вы сознательно позволяете себе выделить время на тонкое, изысканное наслаждение – позволить себе лениться.
– Творческая лень сопровождается не муками совести, а радостью – наподобие той радости, которую человек может испытывать, слушая тишину. Между прочим, во многом забытое в наше время искусство. Возможно потому, что современный человек слишком боится остаться наедине с собой – внутренняя пустота требует постоянного внешнего заполнения или непрерывным теле-радио-шумом, или трудоголизмом.
– Творческая лень органично сочетается с плодотворной работой, рационально и размеренно включается в общий график деятельности. Поэтому результатом творческой лени бывают новые и красивые решения, нетривиальные идеи, сильные мысли.

 

Интуиция и своевременность
Говоря о роли интуиции в личной эффективности, уместно вспомнить, что левое и правое полушария мозга человека совершенно по-разному работают с информацией: левое – аналитично, логически, правое – интуитивно, целостно. Все наши социально ожидаемые образцы поведения, особенно в менеджерской среде, серьезно перекошены в левополушарную сторону.
Логическое, аналитическое мышление, которое при этом доминирует, хорошо для решения известных и предсказуемых задач, но очень мало подходит для решения проблем – когда нужно придумать что-то нетривиальное, выйти за пределы обычного, выскочить из накатанного русла собственных стереотипов.
Основные закономерности применения собственной интуиции изложены выше, поскольку интуиция – результат действия подсознания, анализирующего массу информации, часто даже не известной рассудку. Как и при активизации возможностей подсознания, главное правило здесь – расслабиться и не мешать результату появиться. При этом точно так же желательно очистить сознание от лишних мыслей и предвзятых соображений и предубеждений. Тогда нужное решение придет само и будет очевидным и простым.
В частности, бывает полезно прислушиваться к собственным спонтанным стремлениям – это тоже своеобразное место хаоса, которое нужно оберегать от избыточной регламентации.
В заключение необходимо раскрыть связь интуиции со своевременностью – одной из стержневых тем раздела. Наиболее важна тема своевременности для дел, связанных с органическими, естественными процессами, т. е. более близкими к выращиванию сада, чем к строительству дома. Именно для таких естественных процессов сложнее всего уловить оптимальный момент для вмешательства.
Время, связанное с такого рода органическими процессами, классик темы корпоративной культуры Эдгар Шейн называет «временем становления» в противоположность «плановому времени». Шейн пишет: «…биолог будет исходить из того, что ребенок должен вынашиваться в течение девяти месяцев, менеджер же будет настаивать на сокращении этого срока до шести месяцев, обусловленном экономическими интересами компании».
Таким образом, один из способов понять, что своевременно, а что нет, – изучение естественных закономерностей развития соответствующих процессов. Об этом мы уже писали выше. Второй способ – применение интуиции, позволяющей понять, что клиент (процесс, результат) созрел. Видимо, не случайно соционика выделяет в интуиции две функции: 1) интуиция возможностей и 2) интуиция времени. Именно интуиция позволяет уловить целостность, завершенность, которая характерна для дозревшего результата.
Если плод созрел, то при трясении дерева он сам легко и непринужденно свалится в корзину. Если же не созрел, вам придется долго мучиться, чтобы его стряхнуть, но от этого он не станет менее зеленым и кислым.
Как определить степень готовности результата к рождению? Если результат достаточно новый, творческий, не имеющий аналогов, формальных критериев вы найти не сможете. Если это действительно ваше родное долгожданное дитя, вы почувствуете, когда ему пора появиться на свет.

 

Теперь директору Корпорации «Иванов И.И.» не грозит смерть от переутомления. Принципы эффективности, изобретательности и борьбы за время стали неотъемлемыми элементами его мышления, поэтому он может себе позволить не торопиться. Он со вкусом обдумывает интересные проблемы и находит красивые решения, не лишая себя при этом удовольствия творчески лениться. Создав гармонию порядка и хаоса, он обеспечил себе высокие результаты и богатые новые возможности. Эффективность, успех и развитие стали его образом жизни.
ТМ-ДЕЙСТВИЕ
Примите участие в одном из ТМ-клубов Лиги «Время»
Основная форма работы Лиги «Время», благодаря которой вы можете усовершенствовать свои навыки тайм-менеджмента, – проведение тайм-менеджерских клубов. ТМ-клуб – неформальное объединение людей, желающих усовершенствовать свой личный и командный тайм-менеджмент. Создать и вести ТМ-клуб может любой желающий, получивший методические материалы Лиги «Время». ТМ-клубы действуют во многих городах России и ближнего зарубежья, афиша клубов на ближайший месяц размещается на странице . По уставу Лиги участие в клубах всегда должно быть бесплатным.
Почему именно клубы, а не тренинги, лекции, медитации или демонстрации? Тайм-менеджерское сообщество в 2001 году переходило из «онлайна» в «офлайн» именно в формате клубов. Раз в месяц люди, неравнодушные к тайм-менеджменту, встречались и делились своим опытом по какой-либо ТМ-теме, иногда приглашали внешних спикеров. Один из самых запомнившихся тогдашних клубов – встреча в Петербурге с Даниилом Граниным, на которой он рассказал о своей работе над книгой «Эта странная жизнь», поделился личными воспоминаниями о А. А. Любищеве и его системе планирования времени.
Когда мы проектировали Лигу «Время» как общественную организацию, мы изучили опыт самых «долгоиграющих», подтвержденно эффективных общественных движений. Интересно, что многие из них устроены именно по клубной модели. Например, «Анонимные алкоголики»: чтобы решить свою проблему, ты приходишь в клуб людей, борющихся с тем же недугом, и совместно с ними работаешь над собой по определенной известной методике. Или Toast Masters, движение практикующих свои ораторские навыки. Очевидно, что в наработке навыков публичных выступлений критично важна практика, и именно клуб создает безопасное и комфортное пространство для такой практики. Движение бойскаутов тоже устроено по клубному принципу: дети объединяются в небольшие группы и учатся разводить костры, переводить старушек через дорогу и т. п. Характерно, что каждому из трех перечисленных общественных движений больше ста лет, т. е. их клубная модель показала свою долгосрочную эффективность.
Тайм-менеджерский клуб как основной формат работы Лиги «Время» устроен очень просто. Это регулярная, как правило, ежемесячная встреча, в которой принимают участие обычно от 5–7 до 15–20 человек. У каждой встречи есть своя конкретная тема, например «Планирование дня», «Борьба с неприятными задачами – „лягушками“» и т. п.; встречи следуют определенному логичному тематическому плану, который разработан Лигой.
В начале встречи участники делятся своими результатами, достигнутыми в ходе работы над собой со времени прошлого клуба. Дальше ведущий задает тему сегодняшней встречи, показывает методический видеоролик по теме и предлагает поделиться личным опытом и соображениями по заявленной проблеме: как именно мы планируем свой день, с какими проблемами сталкиваемся и т. д. Важнейшая часть встречи – сообщение участниками так называемых ТМ-договоренностей. Это какое-либо простое практическое действие, которое участник планирует практиковать, например «Буду планировать день по пустографке жестко-гибкого планирования», «Заведу в ежедневнике стратегическую картонку», «Договорюсь с коллегами о совместном доступе к электронным календарям» и т. п. В завершение встречи присутствующие заполняют анкеты обратной связи, которые позволяют участникам письменно зафиксировать свою ТМ-договоренность, руководителю ТМ-клуба – понять, что он может улучшить.
Таким образом, ТМ-клуб, в отличие от тренинга или лекции, направлен не на передачу знания от лектора к участникам. Главная задача ТМ-клуба – помочь людям поделиться реальным живым опытом самоорганизации и планирования своего времени; найти для себя новые инструменты и попробовать их применять, имея поддержку сообщества. ТМ-клуб реализует известный принцип: развитие человека очень сильно зависит от среды. Хочешь развиваться и улучшаться – погрузи себя в среду людей, заинтересованных в том же самом.
Как стать участником ТМ-клуба? Найдите в афише клубов наиболее удобный для вас клуб по месту и времени проведения. К каждому из них можно подключаться в любой момент – методическая программа встреч построена так, чтобы все встречи были самодостаточными. Обратите внимание, что руководители ТМ-клубов имеют разный статус: «ТМ-лидер», т. е. весьма опытный ведущий клуба, который к тому же принимает активное участие в общелиговских активностях и инициативах; «опытный ведущий», т. е. его клуб существует больше года.
Если в вашем городе еще нет ТМ-клуба, возможно, вы именно тот человек, который захочет его создать. Но даже если в вашем городе уже есть ТМ-клуб, ничто не мешает вам создать собственный. Ведение своего собственного клуба – это более трудозатратный, но и более мощный способ прокачать свои навыки тайм-менеджмента, чем просто участие. Как создать свой собственный ТМ-клуб – читайте на врезке в конце части IV книги или на сайте http://tmliga.ru/startclub.
Назад: Настройка системы самоменеджмента: создаем предпосылки успеха
Дальше: Часть IV «ТМ-бацилла»: корпоративное применение