На одной из ежегодных бизнес-конференций я услышала доклад Патрика Ленсиони (автора бестселлеров и популярного американского бизнес-тренера), в котором он заявил: «Я считаю, что “консенсус” – это дурацкое слово! Консенсус не удовлетворяет ничьи потребности, но поскольку он это делает одинаково для всех, его принимают. Именно в результате консенсуса мы получаем посредственность».

Презрение Ленсиони к групповому принятию решений отражает общий американский взгляд на этот вопрос – и это то, что немцам кажется невероятным. Отвергая необходимость коллективного согласия, американский босс говорит группе: «Вот что мы будем делать», и большинство ее членов тут же выстраиваются в шеренгу, независимо от их собственных мнений. «Объединившись, мы выстоим, разъединившись – погибнем» – базовая американская ценность, предполагающая, что максимально быстрое выполнение принятого решения является залогом эффективности, которая, в свою очередь, – залог успеха.

В этом отношении американская культура – одно из немногих исключений на карте мира. Большинство культур, находящихся в эгалитарной зоне шкалы Лидерства, полагаются на консенсус при принятии решений. Шведы, например, являются чрезвычайно эгалитарными, и в то же время это одно из самых консенсус-ориентированных обществ на Земле. Голландцы также придают большое значение эгалитарному стилю лидерства и принятию решений на основе консенсуса. В то же время культуры, показанные на шкале Лидерства как иерархические, от культуры Марокко до культуры Кореи, это одновременно и культуры, в которых решения принимаются «сверху вниз». В огромном большинстве стран эгалитарность коррелирует с поиском консенсуса при принятии решений. США нарушают этот шаблон, будучи одновременно эгалитарными и использующими подход «сверху вниз», когда один человек, обычно отвечающий за результат, быстро принимает решения от имени всей группы. Поэтому США больше ориентированы на подход «сверху вниз», чем на иерархичность. В отличие от таких стран, как Германия или Швеция, здесь ценится, когда один человек быстро принимает решения, а все остальные их выполняют. И этот человек обычно босс.

С другой стороны, существует несколько культур, нарушающих шаблон по-другому. В странах типа Германии консенсус-ориентированный стиль принятия решений, предполагающий большие затраты времени на получение обратной связи от участников группы и достижение общего согласия, существует в рамках иерархической системы. Тот факт, что Германия и США являются двумя противоположными исключениями из общемирового правила, позволяет объяснить то смятение, которое испытывают менеджеры из этих двух культур, когда им приходится принимать совместные решения.

Сложности, возникающие из-за разницы в стиле принятия решений, на этом не кончаются. Давайте вернемся к переговорам о слиянии немецкой и американской компаний. В той тяжелой ситуации все испытывали большой стресс и реагировали рефлексивно. Надеясь наладить эффективное слияние этих двух компаний, интеграционная команда, состоящая из немецких и американских менеджеров, попросила меня о помощи.

Прежде всего, я встретилась с двумя немецкими директорами: Мартиной Мюллер, маленькой, экспансивной женщиной со светлыми волосами, уложенными в аккуратный пучок, и ее более сдержанным, но столь же дружелюбным начальником, Маттиасом Вульфом, высоко возвышавшимся над Мюллер, когда они входили в мой кабинет в Париже. Когда я попросила их описать ощущения немецких менеджеров за последние несколько месяцев интеграционных усилий, они не стали сдерживать эмоции.

Не удивительно, что Мюллер и Вульф были шокированы тем, что генеральный директор американской фирмы принимает единоличные решения, которые все остальные должны быстро выполнять. По контрасту с этим их предыдущий немецкий председатель совета директоров проводил все решения коллегиально. «Даже повестки еженедельных собраний составлялись на основе консенсуса, – объяснила Мюллер. – За несколько дней до собрания председатель рассылал проект повестки членам руководящего совета и просил одобрить этот проект или предложить изменения – которые затем снова должны были коллективно согласовываться перед проведением собрания».

Эта разница в стиле принятия решений создала у немецкой стороны чувство огромного дискомфорта. «Проблема в том, – объяснила Мюллер, – что мы не можем избавиться от ощущения, что американцы пытаются нас обмануть. Нам хочется верить в их добрые намерения, но мы постоянно видим их поведение, говорящее об обратном».

Мюллер рассказала, как, казалось бы, позитивно проходившие совещания с их американскими коллегами оканчивались тем, что один из американцев говорил: «Отлично, решение принято». Она продолжала: «А для нас, когда вы говорите “мы это сделаем”, – это обязательство. Обещание. Вы не можете просто взять и завтра передумать». Немцы были шокированы тем, что американцы принимают решения слишком быстро, без серьезного обсуждения и вовлечения всех заинтересованных сторон. Мюллер сказала: «Мы целыми днями напролет усердно работаем над внедрением решения. А потом один из американцев говорит, что он передумал или сообщает новые данные, предполагающие совсем другой путь. Они запросто меняют свои решения каждую неделю, как будто это норма для командной работы».

«После множества огорчений и разочарований, – добавил Вульф, – мы пришли к выводу, что для американцев “решение” – это просто договоренность о продолжении разговора. Если вы американец и понимаете это, то все отлично. Но для немцев, считающих, что принятое решение – это окончательное обязательство реализовать принятый план, это создает множество проблем».

Позже, когда я интервьюировала американскую команду, Ларри Николи выразил глубокое разочарование тем, что немцы были не в состоянии адаптироваться к новой информации. «Им требуются недели для принятия решения, а когда оно принято, они цепляются за него, как будто от этого зависит их жизнь. Но ведь мир динамичен. Ситуация меняется. Если наши решения не будут гибкими, как мы победим в конкурентной борьбе?»

Как и другие культурные характеристики, эти различные стили принятия решений имеют исторические корни. Пионеры освоения Америки, многие из которых бежали от формальных иерархических структур у себя на родине, очень ценили скорость и индивидуализм. Для достижения успеха при продвижении на запад через американские равнины им нужно было прибыть на место первыми и много работать, относясь к ошибкам, как к неизбежному и незначительному побочному эффекту скорости. Как следствие, американцы стали не любить слишком долгие дискуссии, лишь замедляющие дело, предпочтя им быстрое принятие решений лидером или путем голосования, часто при наличии неполной информации.

Конечно, сегодняшние американские бизнесмены не роют траншеи в поисках калифорнийского золота и не ищут пахотные земли на незаселенных равнинах, но эта склонность к быстрому индивидуальному принятию решений, наряду с уверенностью, что решение всегда может быть изменено, все еще очень сильна в национальной культуре.

В то же время многие немецкие компании предпочитают консенсус-ориентированный стиль принятия решений, поскольку власть в этих компаниях обычно находится в руках не только генерального директора, но и небольшой группы топ-менеджеров, управляющих на основе группового согласия. В более крупных компаниях существует Aufsichtstrat, или Наблюдательный совет, который назначает Vorstand, или совет директоров. Vorstand отвечает за принятие окончательных решений по поводу политики компании, и поэтому председатель компании имеет здесь значительно меньше индивидуальной власти, чем во многих других странах.

Эти различные стили принятия решений оказывают существенное влияние на график выполнения типичного проекта. В консенсус-ориентированной культуре этот график выглядит примерно так, как показано на рис. 18.

Процесс принятия решения здесь может занимать много времени, поскольку в обсуждении участвуют все заинтересованные лица. Но когда решение принято, оно реализуется очень быстро, так как согласие достигнуто, решение зафиксировано и не может быть изменено – мы назовем такое решение решением с большой буквы «Р». Поэтому момент принятия решения здесь очень важен – это ключевая точка в процессе.

В культуре, в которой решения принимаются «сверху вниз», ответственность за принятие решения лежит на отдельном человеке. Здесь решения обычно быстро принимаются в начале процесса одним человеком (как правило, руководителем). Но каждое решение при этом является гибким – мы назовем такое решение решением с маленькой буквы «р». Если в ходе дополнительного обсуждения появляется новая информация или возникают другие мнения, то решения легко пересматриваются и изменяются. Поэтому планы здесь непрерывно обновляются, а их реализация занимает много времени (рис. 19).

 Рис. 19. График выполнения проекта в культуре принятия решений «сверху вниз»

Каждая из этих систем может нормально работать, если все понимают правила игры и следуют этим правилам. Но когда две системы сталкиваются, это чревато непониманием, неэффективностью и раздражением, как видно на примере межкультурных баталий моих американских и немецких клиентов.