Глава 5. Большое Р или маленькое р. Кто решает и как
Слияние нью-йоркской финансовой фирмы с компанией из Германии оказалось одной из самых трудных задач межкультурного взаимодействия, с которыми мне пришлось иметь дело. Договорившись о слиянии, стороны искренне восхищались друг другом, но возникшее затем непонимание стало быстро разрушать первоначально хорошие отношения. Через несколько месяцев после начала слияния я поговорила с руководством каждой из сторон, чтобы понять их видение происходящего. Сначала я встретилась с Ларри Николи, энергичным сухощавым ньюйоркцем с раскатистым голосом, занимавшим вторую по значимости должность в компании.
«Невероятно! Эти немцы страшно иерархичны, – воскликнул Николи. – Я пообедал – просто пообедал – с одним из мюнхенских аналитиков, а потом получил по рукам от начальника его начальника за то, что мои действия не соответствовали протоколу, так как должность этого аналитика была на несколько уровней ниже моей. Какая разница, на каком уровне он находится? Да, одну вещь я понял точно – для немцев это имеет значение!»
Через несколько дней я встретилась с Маттиасом Вульфом, начальником отдела кадров немецкой фирмы, руководившим процессом слияния с мюнхенской стороны. Он много всего наговорил мне.
«Эти американцы, с их политикой открытой двери, обращением по имени и свободным стилем в одежде, создают у вас впечатление равенства. Не дайте себя обмануть. Они намного иерархичнее нас! Когда американский босс говорит: “Нале-во!”, все американцы щелкают каблуками и поворачиваются налево, без вопросов и споров. Я никогда не видел ничего подобного. А если вы – немец и отваживаетесь оспаривать мнение своего американского босса, что является обычным для Германии, не удивляйтесь, если вы окажетесь на один шаг ближе к увольнению. Я знаю, что это так – это случилось со мной!»
Если бы это был мой первый опыт работы с объединением американских и немецких компаний, я бы, возможно, удивилась этим, казалось бы, противоречивым заявлениям. Может быть, я списала бы их на счет конкретных организационных культур, на характеры конкретных личностей или на общечеловеческую склонность к лицемерию.
Но имея опыт подобных дел в прошлом, я не была удивлена подобными комментариями. Я их ожидала.
Когда я впервые приехала в Европу из США, я с удивлением услышала множество замечаний от немцев и других североевропейцев по поводу иерархичности американской бизнес-культуры. Мы, американцы, искренне верим в свое равенство. Но чем больше я слышала немецких отзывов об американской культуре, тем больше я понимала, что имеется в виду.
В то время как американцы считают немецкие организации иерархическими из-за фиксированной иерархической структуры, формальной дистанции между начальником и подчиненным и использования очень формальных титулов, немцы называют американские компании иерархическими из-за их подхода к принятию решений. Немецкая культура придает большое значение достижению консенсуса при принятии решений, в то время как в США решения принимаются в основном индивидуально.
