Повышение вашей эффективности
Когда вы работаете с поставщиками или с членами команды в конкретной культуре, люди обычно хорошо откликаются на детальную и структурированную информацию о том, что от них ожидается. Инструктируя члена команды, принадлежащего к конкретной культуре, сфокусируйтесь на том, что и когда он должен сделать. Если вы ясно объясните, кто и над чем должен работать, исполнители смогут эффективно выполнить свои конкретные задачи.
В холистических культурах, если вам нужно мотивировать, дать указание или убедить кого-то, вы окажете больше влияния, если потратите время на объяснение общей картины и на демонстрацию взаимосвязи ее отдельных элементов. Когда я интервьюировала Яцека Малеки, необычайно большого мужчину с дружелюбным круглым лицом и тихим голосом, он работал в компании Toshiba Westinghouse в Польше. Он рассказал, как научился управлять своими сотрудниками в более холистичной манере.
«Недавно меня повысили, и мне впервые пришлось руководить не только европейцами и американцами, но и японцами. Я управлял различными командами в течение шестнадцати лет и научился это делать хорошо. Когда я впервые отправился в командировку, чтобы познакомиться со своими японскими сотрудниками, я полагался на процесс управления по целям, как всегда до этого делал. Я поочередно вызывал сотрудников к себе в кабинет, и мы обсуждали, чего должен добиться каждый член команды. Я установил для каждого сотрудника краткосрочные и долгосрочные цели и индивидуальную систему поощрения за достижение поставленных целей или перевыполнение планов».
Но, как позже понял Малеки, его подход не очень оправдал себя в отношении японской команды. «Если они не понимают, над чем работают другие, и как эти отдельные задачи соединяются вместе, они чувствуют себя неуютно и не уверены в том, что нужно начинать действовать. Хотя я заметил, что на наших встречах они задавали много побочных вопросов, никто из них не объяснил мне, что мой подход не является для них идеальным, поэтому я вернулся в Польшу с ошибочным ощущением комфорта».
Когда спустя несколько недель Малеки снова приехал в Токио, он увидел, что использованный им способ разбиения задач и установления индивидуальных стимулов не соответствовал практике работы его команды.
«Команда потратила много времени на выяснение друг у друга, кто за что отвечает, и как их индивидуальные цели объединяются в общую картину. Теперь команда достигла хорошего прогресса в своей работе, но не так, как я сегментировал проект. Я понял, что конкретное распределение задач и индивидуальные планы поощрения плохо работают в японской среде».
Урок, полученный Малеки, подходит для каждого, кто вынужден управлять командой или влиять на людей с холистическим образом мышления. Если вам требуется рассказать про проект или установить цели, или продать идею холистически мыслящей аудитории, начинайте с детального объяснения общей картины. Опишите не только проект целиком, но и взаимосвязь его отдельных частей, перед тем как переходить к тому, что конкретно и когда должно быть сделано.
