Книга: Карта культурных различий. Как люди думают, руководят и добиваются целей в международной среде
Назад: Стратегии убеждения при взаимодействии разных культур
Дальше: Повышение вашей эффективности
Холистическое мышление: азиатский подход к убеждению
В западных культурах мы видим значительные различия между способами мышления «вначале практика» и «вначале принципы». Но рассмотрение различий между азиатским и западным способами мышления требует другого подхода. В Азии принят стиль мышления, который мы называем холистическим, в то время как западный стиль мышления можно назвать конкретным.
Я столкнулась с китайским холистическим стилем, когда вела курс для группы из семнадцати китайских менеджеров высшего звена с целью подготовить их для работы в Европе. Они прибыли из различных китайских компаний и из разных регионов Китая. Четверо из них были женщинами. Шестеро жили в Польше, Венгрии и Нидерландах, а остальные – в Китае. Хотя некоторые из них говорили по-английски, я проводила занятия с использованием синхронного перевода на китайский язык.
Я начала с рассказа о шкалах Коммуникации, Лидерства и Доверия (последние две из них мы обсудим позднее в этой книге). Присутствующие были настолько полны энтузиазма, что фотографировали классную комнату и мои слайды и даже делали видеозаписи на свои айфоны. Затем я попросила их разбиться на группы для обсуждения того, как они могли бы справиться с различными взглядами на конфронтацию в глобальной команде, состоящей из французов и немцев (рассматривающих конфронтацию как ключевой элемент процесса принятия решений) и китайцев (рассматривающих конфронтацию как вызов взаимоотношениям в команде). Они оживленно обсуждали этот вопрос в отдельных аудиториях, а затем вернулись в классную комнату для финальной дискуссии.
Мы начали с вопроса: «Какие шаги в данном случае должен предпринять руководитель команды, чтобы управлять различными взглядами на конфронтацию?»
Лилли Ли, женщина, чем-то похожая на птичку, в толстых очках и с приятной улыбкой, два года руководившая компанией в Венгрии, подняла руку:
«Позвольте мне поделиться своими мыслями. В Венгрии у нас работают люди из разных стран – вообще говоря, со всей Европы. Шкала Доверия была для нас большим вызовом, поскольку венгры не тратят столько времени на установление личных связей, как это мы делаем в Китае. Разрешите мне рассказать о некоторых негативных моментах отсутствия доверительных отношений в нашей организации».
Здесь я слегка растерялась, поскольку заданный мной вопрос касался конфронтации, а не доверия, и в бизнес-кейсе, который мы только что прочитали, не было никаких венгров. Я плотнее прижала наушники к ушам, чтобы убедиться, что правильно понимаю перевод. Лилли Ли в течение нескольких минут говорила о доверии, иерархии и о своем опыте работы в Венгрии, и китайские участники тренинга внимательно ее слушали. После нескольких длинных минут, потраченных на интересные комментарии, не имевшие, с моей точки зрения, ничего общего с заданным мной вопросом, Лилли Ли сделала вывод: «В этом бизнес-кейсе, если бы руководитель команды потратил больше времени на то, чтобы помочь команде построить отношения вне офиса, это бы очень помогло во время совещания. Команде было бы гораздо проще иметь дело с открытыми дебатами и с прямой конфронтацией, если бы взаимоотношения внутри команды были крепче».
Затем другой участник, г-н Ден, поднял руку, и я еще раз задала конкретный вопрос: «Какие шаги должен предпринять руководитель команды в этом случае, чтобы управлять различными взглядами на конфронтацию?» Г-н Ден начал:
«Позвольте мне высказать свою точку зрения. Я много лет проработал в технологической отрасли. В моей компании есть много молодых, энергичных и трудолюбивых людей. В то же время иерархия еще очень сильна в нашей компании. Если во время совещания молодому человеку задают вопрос, то он сначала смотрит на своего начальника, чтобы понять по его лицу, одобряет ли он это. Если начальник одобряет, то молодой человек тоже высказывает одобрение».
Здесь я подумала про себя: «Г-н Ден, пожалуйста, не забывайте вопрос!» После нескольких долгих минут, потраченных на рассказ о роли иерархии в его организации, г-н Ден обобщил: «В глобальной команде, как это имеет место в данном случае, китайские сотрудники могут спорить со своими коллегами, но они, конечно, никогда не будут спорить с начальником. Руководитель команды мог бы покинуть совещание, чтобы сделать обсуждение более комфортным для членов его команды».
Всё утро выступления участников тренинга проходили по такой же схеме: после нескольких минут обсуждения побочной информации, во время которого они затрагивали рассмотренные ранее темы, выступающие возвращались к текущему вопросу и делали относящиеся к нему выводы. Постепенно мне стало ясно, что дело здесь не в своеобразии одного человека или даже целой группы, а в более широкой культурной норме, зафиксированной в ходе одного из самых интригующих исследований в области межкультурного взаимодействия.
Профессора Ричард Нисбетт и Такахико Масуда показывали японским и американским участникам эксперимента двадцатисекундные анимационные эпизоды подводной жизни (см. иллюстрацию одного из эпизодов на рис. 13). После этого участников спрашивали, что они видели, и первое предложение из каждого ответа фиксировалось.
Исследование дало интересные результаты. В то время как американцы упоминали большие, быстро движущиеся, ярко окрашенные объекты на переднем плане (такие как большая рыба на иллюстрации), японцы больше говорили о том, что происходило сзади (например, о водорослях или о маленькой лягушке слева внизу). Кроме того, японцы в два раза чаще американцев упоминали взаимосвязь объектов на переднем и на заднем планах. Как объяснила одна японская женщина: «Я, естественно, смотрю на все предметы за большой рыбой и вокруг нее, чтобы определить, какими рыбами они являются».
Рис. 13.Эксперимент, демонстрирующий различные типы мышления. Эпизод подводной жизни
В другом исследовании американцев и японцев просили «сфотографировать человека». Американцы чаще всего снимали людей с близкого расстояния, выявляя особенности человеческого лица, в то время как японцы вместо этого показывали человека в окружающем пространстве, когда человеческая фигура выглядела довольно маленькой по сравнению с задним планом (рис. 14).
Рис. 14.Эксперимент, демонстрирующий различные типы мышления. Слева: американский портрет. Справа: японский портрет
В третьем исследовании Нисбетт и Масуда просили американских и тайваньских студентов читать истории и смотреть видеозаписи немых комедий, например, фильм об одном дне жизни женщины, когда разные обстоятельства мешали ей приняться за работу, – и затем кратко описывать содержание. Американцы в своих описаниях упоминали центральных персонажей примерно на 30 % чаще, чем их тайваньские коллеги.
Обратите внимание на то, что объединяет все эти три исследования. Американцы фокусируются на индивидуальных фигурах в отрыве от окружающей среды, в то время как азиатские участники экспериментов уделяют больше внимания заднему плану и его взаимосвязи с центральными фигурами. Я увидела подтверждение этой тенденции в ходе своих собственных интервью с менеджерами из мультикультурных компаний. В то время как западноевропейские и англосаксонские менеджеры обычно придерживаются американского стиля конкретного мышления, менеджеры из Восточной Азии реагируют так же, как это делали японцы и тайваньцы в исследовании Нисбетта.
Кроме того, я часто наблюдала обсуждения результатов этих исследований западными и азиатскими менеджерами. Вот пример обсуждения исследования, касавшегося фотографирования людей:
Западный участник: Но в условии сказано: «Сфотографировать человека», и фотография слева как раз и является фотографией человека. Фотография справа – это фотография комнаты. Почему японцы сфотографировали комнату, когда их просили сфотографировать человека?Азиатский участник: Фотография слева не является фотографией человека. Это фотография человеческого лица с близкого расстояния. Как я могу что-то сказать о человеке, глядя на нее? Фотография справа – это фотография человека, всего человека, включая его окружение, так что вы можете что-то узнать об этом человеке. Почему американцы фотографируют только лицо, оставляя в стороне все важные детали?
Наверно, не удивительно, что западные и азиатские менеджеры так по-разному интерпретируют результаты. Общий принцип западных философий и религий состоит в том, что вы можете извлечь предмет из окружающей среды и анализировать его отдельно. Аристотель, например, призывал концентрировать внимание на отдельном объекте. Свойства этого объекта можно затем оценить и объект можно категоризировать, чтобы определить законы, управляющие его поведением. Например, наблюдая кусок дерева, плавающий в воде, Аристотель утверждал, что дерево обладает свойством «легкости», в то время как камень, падающий в воздухе, обладает свойством «тяжести». Он говорил о дереве и о камне, как если бы они были отдельными изолированными объектами, существующими сами по себе. Теоретики культуры называют такой подход конкретным мышлением.
В то же время китайские религии и философии традиционно фокусировались на взаимосвязях и взаимозависимостях. Древнее китайское мышление было холистическим, то есть китайцы обращали внимание на окружение объекта, считая, что любое действие всегда происходит в поле сил, влияющих на это действие. Даосизм, оказавший влияние на буддизм и конфуцианство, считает, что вселенная существует гармонично, а ее различные части зависят друг от друга. Понятия инь и ян (буквально «темное» и «светлое») описывают взаимосвязь и взаимодействие, казалось бы, противоположных сил.
Имея все это в виду, давайте еще раз вернемся к моему занятию с семнадцатью китайскими менеджерами. Вот комментарий одного из китайских участников, сделанный после нашего обсуждения исследований, касавшихся изображений рыб и фотографирования:
«Китайцы мыслят от макро к микро, в то время как западные люди мыслят от микро к макро. Например, при написании адреса китайцы указывают сначала провинцию, потом город, район, квартал и номер дома. Западные люди поступают наоборот – они начинают с номера дома и постепенно добираются до названия города и страны. Точно так же китайцы вначале упоминают фамилию, в то время как западные люди – имя. И еще китайцы указывают год перед месяцем и датой. Снова – наоборот, по сравнению с Западом».
Легко видеть, как эти различия в характерной последовательности мышления могут создавать трудности или непонимание при общении людей, принадлежащих к азиатским или к западным культурам. Типичный пример: западные люди могут думать, что китайцы нарочно обходят главные темы дискуссии, не касаясь их прямо, в то время как жителям Восточной Азии может казаться, что западные люди пытаются принять решение, изолируя один единственный фактор и игнорируя важные взаимосвязи.
Это различие влияет на восприятие делового мышления в западных и азиатских культурах. В глазах азиатских бизнес-лидеров европейские и американские менеджеры часто принимают решения, не уделяя достаточно времени анализу последствий своих действий в более широкой перспективе. Как объясняет Бэй Пак из корейской автомобилестроительной компании Kia: «Когда мы работаем с нашими западными коллегами, мы часто поражаемся тому, что они принимают решения, не учитывая влияния этих решений на различные бизнес-подразделения, клиентов и поставщиков. Их решения кажутся нам торопливыми и часто игнорирующими окружающие условия».
