В один из четвергов в середине января я находилась в небольшом конференц-зале, вот уже шесть часов подряд проводя тренинг по программе обучения руководителей для двенадцати человек. Это было групповое занятие, и у каждого участника было тридцать минут, чтобы подробно описать межкультурные вызовы, с которыми он сталкивается, и получить обратную связь и рекомендации от других участников, сидящих за столом. Детали каждого конкретного случая сильно зависели от контекста, и у меня начала болеть голова от попыток сконцентрироваться на всех рассматриваемых входах и выходах. Мы уже проанализировали ситуации у девяти человек и перешли к Виллему, который был десятым.

Виллем был довольно застенчивым менеджером из Нидерландов, и, принимая во внимание его кроткий характер, мне показалось необычным, что он занимал должность директора по продажам. У него были седые взъерошенные волосы и очень дружелюбная улыбка, вызывавшая у меня ассоциации с добрым сенбернаром. Проблемная ситуация Виллема касалась одной его американской сотрудницы, участвовавшей в совещаниях по скайпу из автомобиля во время того, как она отвозила своих детей в школу, что было связано с шестичасовой разницей во времени между ее домом на востоке США и Роттердамом. Когда Виллем сказал ей, что кричащие дети на заднем плане мешают работе, и попросил ее найти лучшее решение, она обиделась. «Как мне исправить наши отношения?» – спросил Виллем у группы.

Маартен, другой голландский сотрудник той же самой компании, хорошо знавший Виллема, быстро изложил свое видение проблемы. «Ты негибкий и социально неуклюжий. Поэтому тебе трудно общаться со своей командой», – сказал он. Я заметила, что у Виллема от этих слов покраснели уши (я не была уверена – от смущения или от злости?), но это, кажется, ничуть не обеспокоило Маартена, спокойно продолжавшего описывать недостатки Виллема перед всей группой. Тем временем другие участники тренинга (все – американцы) смущенно опустили глаза. Позже некоторые из них подошли ко мне, чтобы сказать, насколько неуместными им показались замечания Маартена.

В тот вечер у нас был запланирован совместный ужин в уютном ресторане во французской деревне. Войдя в зал немного позже остальных, я была изумлена, увидев Виллема и Маартена, сидящих рядом, поедающих орешки, пьющих шампанское и смеющихся, как два старых друга. Они помахали мне руками, и я сочла уместным заметить: «Я рада видеть вас вместе. Я боялась, что вы не будете друг с другом разговаривать после сегодняшнего занятия». Виллем посмотрел на меня с искренним удивлением. Тогда я пояснила: «Вы выглядели расстроенным, когда Маартен критиковал вас. Но, может быть, я неправильно поняла ситуацию?»

Виллем ответил: «Конечно, я не наслаждался, выслушивая такое о себе. Неприятно слышать, что ты что-то сделал плохо. Но я очень ценю откровенность Маартена и то, что он честно предоставил мне эту обратную связь. Обратная связь – это как подарок. Спасибо тебе за это, Мартен», – добавил он с благодарной улыбкой.

Я подумала про себя: «Эта голландская культура… как бы это сказать… отличается от моей».

Наверняка бывали случаи, когда вас критиковали слишком прямолинейно. Вы закончили важный проект, попросили коллегу оценить его, а она вам сказала, что это сделано «абсолютно непрофессионально». Или, может быть, участник вашей команды раскритиковал ваше предложение по субсидиям как «смехотворно неэффективное». Вы, вероятно, очень болезненно восприняли такую оценку; вы могли посчитать этого коллегу высокомерным, и, скорее всего, отвергли его советы. У вас могло возникнуть сильное чувство отвращения к этому человеку, не покидавшее вас целый день.

У вас мог быть и противоположный опыт – когда вы получали слишком уклончивые отзывы о вашей работе в то время, когда вам больше всего нужна была честная оценка. Возможно, вы попросили коллегу поделиться своим мнением о проекте, и она сказала: «В целом хорошо. Некоторые части – великолепны, и особенно мне понравились вот эти главы». Может быть, она потом заметила, что есть несколько второстепенных деталей, которые вы могли бы захотеть исправить, причем для своих комментариев она использовала такие выражения как «не очень существенно» и «просто предположение», оставившие вас в уверенности, что ваша работа близка к совершенству.

Если до вас потом дошли офисные слухи, что эта же самая коллега высмеивала ваш проект у вас за спиной, как «самое плохое из всего, что она видела за последние несколько лет», то вам, наверно, было не очень приятно. Возможно, вы восприняли ее поведение как предательство, и вы на долгое время перестали ей доверять, поскольку в ваших глазах она теперь выглядела лгуньей или лицемеркой.

Высокомерие и нечестность конечно существуют. Бывает даже, что люди специально оскорбляют других, преследуя свои политические либо карьерные цели, или из-за эмоций, вызванных личными проблемами. Но иногда болезненные ситуации, подобные описанным выше, являются результатом непонимания культурных различий. Менеджеры в разных концах Земли предоставляют подчиненным обратную связь совершенно по-разному. Китайский менеджер никогда не критикует коллегу открыто или в присутствии других сотрудников, в то время как голландский менеджер всегда старается быть честным и прямо говорит то, что думает. Американцы предпочитают обертывать критику похвалой, в то время как французы страстно критикуют, но сдержанно хвалят. Ясное понимание этих различий и умение работать с ними критически важны для руководителей кросс-культурных команд.