Глава 2. Многоликая вежливость. Оценка результатов работы и критика
Сабина Дюлак, финансовый директор, с которой мы познакомились во Введении, откинулась на спинку кресла и удрученно вздохнула. Управлять американской командой оказалось гораздо труднее, чем она ожидала. Ее новый американский босс, Джейк Уэбер, сообщил Дюлак, что несколько ее подчиненных пожаловались на нее после первого тура проводимой ею персональной аттестации. По их мнению, она оценивала их жестоко и несправедливо, фокусируясь на негативе и не уделяя достаточно внимания их трудолюбию и достижениям.
Дюлак была озадачена. Она оценивала подчиненных точно так же, как она это успешно делала раньше с десятками французских сотрудников. Почему же возникли эти жалобы?
Особенно Дюлак была сбита с толку тем, что не оправдались ее ожидания относительно прямоты в американской культуре. «Во Франции мы часто говорим о прямоте и понятности американцев. Утонченность? Вряд ли. Сложность? Вовсе нет. Но прозрачность и прямота – мы все знаем, что это правда».
В этой главе мы будем ссылаться на шкалу Коммуникаций из предыдущей главы, но с добавлением важного исключения. Некоторые низкоконтекстные и прямые культуры могут быть загадочно туманными, когда речь идет о критике, в то время как в других культурах, базирующихся на высококонтекстном общении, принято откровенно и прямо сообщать вам о ваших ошибках. Как мы увидим, французская и американская культуры – не единственные, меняющиеся местами на шкалах Коммуникации и Критики.
Шкала Критики даст вам важные подсказки, как эффективно оценивать и критиковать сотрудников в разных концах Земли. Люди всех культур верят в «конструктивную критику». Однако то, что считается конструктивным в одной культуре, может оказаться деструктивным в другой. Корректная критика может мотивировать ваших сотрудников и укрепит вашу репутацию как честного и профессионального коллеги. Неуместная же критика способна деморализовать команду и наградит вас незаслуженной репутацией бесчувственного тирана или безнадежно некомпетентного менеджера.
