Америка в 1970-е гг. разительно напоминала Великобританию начала ХХ в.: сверхдержаву, неожиданно столкнувшуюся с перспективой собственной гибели. Британская армия не могла победить разношерстную армию буров в Южной Африке, и точно так же вооруженные силы США ничего не могли сделать с коммунистами во Вьетнаме. «Блумсберийский кружок» высмеивал британский истеблишмент в начале ХХ в., и точно так же журнал The New York Review of Books высмеивал истеблишмент американский. Бернард Шоу в 1910 г. язвил в пьесе «Неравный брак»: «Рим пал, Вавилон пал, придет черед и Хиндхэда». Американцы опасались, что сказанное случится и со Скарсдэйлом, Верхним Ист-Сайдом на Манхэттене, и с Джорджтауном.

Самое поразительное сходство, однако, проявлялось не столько в военной или культурной области, сколько в экономике. В 1901 г., в год смерти королевы Виктории, книга британского журналиста Фредерика Маккензи «Американские захватчики: Их планы, тактика и успехи» (The American Invaders: Their Plans, Tactics and Progress) вызвала фурор:

Кульминация этого отрывка в словах «за исключением бензинового автомобиля»: к 1908 г. США превзошли Францию в качестве ведущего мирового автопроизводителя, а к началу Первой мировой войны захватили безусловное первенство и в этой отрасли тоже.

79 лет спустя двое профессоров Гарвардской школы бизнеса – Роберт Хейс и Уильям Абернати – подняли тот же вопрос в отношении США в статье в журнале Harvard Business Review «Управляемый путь к экономическому упадку» (Managing Our Way to Economic Decline). Они отметили, что иностранцы буквально громят старые отрасли американской экономики – автомобильную и сталелитейную, в частности – и перехватывают первенство в высокотехнологичных: так, Япония и Германия делали с Америкой то же, что та сделала с Великобританией.

В 1970-е гг. Америке наконец пришлось столкнуться с фактом того, что она теряет лидерство во все расширяющемся спектре отраслей. Несмотря на то, что лучшие американские компании – такие как General Electric и Pfizer – продолжали стремиться вперед, невероятно большое количество других забуксовало. Они были успешными в период долгого послевоенного бума не потому, что обладали какими-то замечательными достоинствами, но потому, что Европа и Япония проходили период затяжного восстановления после разрушительной Второй мировой войны. При первых же признаках реальной конкуренции эти компании обрушились. Наиболее очевидным образом это проявилось как раз в тех отраслях, которые долгое время были символом и синонимом американской промышленной мощи, – автомобилестроительной и сталелитейной.

В первые 60 лет ХХ в. Америка доминировала в мировом автостроении: в 1950 г. три четверти автомобилей мира производилось в США, а значительная часть остальных – зарубежными компаниями, принадлежащими американцам. К началу 1970-х гг. Детройт разжирел и обленился. Три крупнейшие компании продолжали добавлять новые уровни менеджмента в корпоративную структуру, поскольку им некуда было деньги девать. Они продолжали оснащать автомобили новыми «фишками», поскольку считали, что их потребителям тоже некуда деньги девать. И все это время они игнорировали именно тот принцип, что сделал их величайшими автопроизводителями: компания должна предоставлять покупателю ценность за его деньги. Уже в 1958 г. один журналист описывал американские машины как «претенциозные, непомерно дорогие монстры, созданные болванами для того, чтобы мошенники продавали их глупцам». В результате импорт машин в США стабильно рос (см. рис. 9.3).

Чемпионы американского автопрома застряли в грязи. Они практически не уделяли внимания инновациям: последней громкой новинкой стала в 1948 г. автоматическая коробка передач. Поначалу они вовсе игнорировали рынок небольших автомобилей, а потом, когда с запозданием осознали, что он существует и не собирается умирать, не стали выделять ресурсы для его освоения. Все модели, которые лидеры американского автопрома пытались вывести на этот рынок – такие, как Corvair от Chevrolet, Pinto от Ford, и Gremlin от American Motors, – страдали одними и теми же недостатками: их отличало низкое качество и небезопасность. Так, Ford Pinto имел отвратительную привычку взрываться при движении задним ходом.

Американские автоконцерны не слишком преуспевали и в том, что они считали основой своего бизнеса: они слишком мало внимания уделяли таким ключевым аспектам производства, как надежность и безопасность. Невероятно много этих «океанических лайнеров суши» столкнулись со своими технологическими айсбергами на эйзенхауэровских хайвеях, оставив своих пассажиров скучать на обочине, как на мели. Книга Ральфа Надера «Опасно на любой скорости» (Unsafe at Any Speed) стала бестселлером, поскольку рассказывала о катастрофе национального масштаба. В 1950-е и 1960-е гг. более 2,5 млн американцев погибли в автомобильных авариях и несколько миллионов было ранено. Наплевательски относился Детройт и к эффективности потребления топлива: даже после первого нефтяного шока 1973–1974 гг. американцы производили гигантских «пожирателей бензина», считая, что высокие цены на нефть – это временная аберрация и мир скоро вернется в райские кущи 1950-х гг.

Американский автопром проигрывал зарубежным конкурентам в плане производительности. В 1950 г. американские рабочие автопрома были в три раза производительнее своих немецких коллег. К 1980 г. производительность труда японских автомобилестроителей уже на 17 % превышала американскую. Японцы застали американцев врасплох и практически раздели их, пока те сладко дремали. Японцы заимствовали американские управленческие идеи у таких американских гуру менеджмента, как Уильям Деминг, и встраивали их в новую систему производства, основанную на системе организации ресурсов «точно в срок» и комплексном управлении качеством. Американцы, напротив, слепо придерживались системы поточного производства Генри Форда, даже когда рабочие, которых расхолаживали и набравшая популярность контркультура, и высокий спрос на труд, отказывались исполнять рутинную работу. В 1979 г., когда Япония контролировала 20 % автомобильного рынка США, Chrysler потерял 1,1 млрд долл. Это были самые крупные коммерческие убытки в истории страны. Компании потребовались государственные кредитные гарантии, чтобы остаться в бизнесе. В 1980 г. Ford потерял почти 600 млн долл., General Motors – 763 млн долл. Требованиям о введении протекционистских мер было невозможно противостоять. Япония сохранила доступ на американский рынок только за счет переноса своих фабрик на территорию США. Все эти «трансплантированные» предприятия превосходили по эффективности своих «автохтонных» конкурентов.

Сталелитейная промышленность испытывала ту же проблему, вызванную близоруким самодовольством. Америка оставалась крупнейшим мировым производителем стали на протяжении первой половины XX в., занимая долю, колебавшуюся между 38 % мирового производства в 1913 г. и 72 % в 1945 г., а U. S. Steel являлась крупнейшей мировой сталелитейной компанией. В 1937 г. американские сталевары были в 2–4,5 раза производительнее своих британских конкурентов – в зависимости от того, какие сектора отрасли попадали под сравнение.

Затем доля Америки в мировом производстве резко упала – с 43 % в 1953 г. до 11 % в 1982 г. Забастовка сталеваров 1959 г., когда профсоюз United Steelworkers прекратил работу на 116 дней, стала ключевым фактором. Она разрушила сказочный образ американской стали: компании США, прежде отказывавшиеся закупать сталь за рубежом, ссылаясь на ее низкое качество, поняли, что они жили и работали в мире иллюзий. Доля импортной стали выросла с менее 3 % в 1958 г. до примерно 15 % через десять лет (см. рис. 9.4).

В то же время стачка привела к резкому росту зарплат. Наниматели пытались предотвратить подобные инциденты в будущем: к началу 1980-х гг. средние зарплаты в сталелитейной отрасли были на 95 % с лишним выше, чем средние зарплаты в промышленности в целом.

Зарубежные производители стали – в особенности японские, а потом и корейские – оказались гораздо быстрее и гибче американских. Японские менеджеры быстрее внедряли инновационные методы – такие как установки непрерывного литья. Профсоюзы американских сталеваров также играли на руку зарубежным конкурентам, торгуясь за повышение заработной платы и более строгие условия труда. В это время японские компании наращивали производительность и начали обходить по этому показателю американские. В 1956 г. производительность японских сталелитейщиков была на 19 % ниже американских. К 1976 г. они были продуктивнее на 13–17 %. Одновременно с ростом поставок из-за рубежа сокращался внутренний спрос. В городах строили меньше небоскребов. Все шире становилось использование алюминия, постепенно вытеснявшего сталь. U. S. Steel с первого места в мире среди производителей стали опустилась на второе. Более мелкие сталелитейные компании сливались друг с другом.

США добились лидерства в сфере бытовой техники таким же образом, как в сталелитейной и автомобилестроительной отраслях: использовав новейшие идеи и превратив их в недорогие и надежные продукты для массового покупателя. В 1955 г. американские компании контролировали 96 % американского рынка радиоприемников. К 1965 г. их доля упала до 30 %, а к 1975 г. она сократилась почти до нуля. Та же картина складывалась и с другими категориями товаров – где-то раньше, где-то позже. В 1955 г. десятки американских компаний успешно производили телевизоры. К 1990 г. все они остались далеко позади зарубежных компаний и были ими поглощены. На первые роли вышли Motorola – перекупленный японской Matsushita изначально американский телевизионный бренд одноименной компании, Magnavox, Philco и Sylvania от голландской компании Philips, RCA и GE от французской Thompson и Zenith от южнокорейской LG Electronics.

История бренда RCA – яркий пример дурного пристрастия отрасли к «самострелу». Компания слишком поздно переключилась с вакуумных трубок (ламп) на транзисторы. Пропустив начало «транзисторной революции», она тем не менее попыталась перестроиться и заняться компьютерами – только для того, чтобы получить унизительное поражение от IBM. Но на развитие компьютерного направления она потратила столько энергии – одно время до 40 % времени исследований отводилось на темы, связанные с компьютерами, – что не смогла инвестировать достаточное количество денег в разработку цветного телевизора. Приговор себе компания подписала в 1970-е гг., поставив все на видеодиск своей разработки, в то время как вся остальная отрасль двигалась в сторону видеопленки. Окончательно запутавшись в своем основном бизнесе, компания тем не менее ринулась в водоворот диверсификаций.

А в это время японские электронные гиганты – Sony, Matsushita (Panasonic), Hitachi и Mitsubishi – превращались в экспортные машины мирового класса. Они, несомненно, жульничали при этом: японцы защищали свой внутренний рынок от американского импорта, одновременно инвестируя свои прибыли в развитие производственных площадей; на внутреннем рынке они устанавливали завышенную цену на свой продукт, а зарубежным покупателям продавали по максимально заниженной (даже покупая порой долю рынка); они воспользовались всеми преимуществами исключительно удобной для «пользователя» американской системой распределения, одновременно сохраняя свою распределительную систему максимально непрозрачной. При всем этом их успех основывался на одном простом факте: они предлагали лучшее качество за меньшие деньги.

Та же модель повторялась из раза в раз во множестве других отраслей. Обувная, швейная и текстильная промышленность пали под натиском мощной волны импорта. На шинную промышленность обрушился двойной удар: внедрение радиального корда втрое увеличило срок службы шины как раз в тот момент, когда зарубежные компании вторглись на рынок Америки. Американцы от перенасыщения рынка пострадали больше всех, поскольку их продукт был самым дорогим и самым устаревшим. Между 1977 и 1987 гг. 37 американских производителей шин прекратили работу, а количество занятых в этой отрасли упало на 40 %. Производство полупроводников также дышало на ладан, хотя главные проблемы в этой сфере начались в 1980-е, а не в 1970-е гг. На пике, в 1977 г., американская полупроводниковая промышленность обеспечивала 95 % американского рынка, половину европейского и 57 % мирового. К 1989 г. доля США на мировом рынке полупроводников упала до 40 %; Америка полностью перешла на импортные чипы. Проблемы крупнейших отраслей американской экономики вызвали цепную реакцию в остальной части экономики потребления: объем строительства новых домов упал почти на 2 млн – с 12,2 млн в 1960-е гг. до 10,4 млн в 1970-е гг..

Все эти прецеденты объединяет одна тенденция: стремительное снижение качества американского менеджмента. В первой половине ХХ в. США были мировым лидером в развитии как теории, так и практики менеджмента. Фредерик Тейлор поразил мир открытием «научного» менеджмента. Гарвард шокировал Оксфорд и Кембридж, учредив бизнес-школу. Марвин Бауэр превратил McKinsey в лучшую в мире консалтинговую компанию в области управления. В 1950-е гг. Америка была чистым экспортером «менеджмента»: японские фирмы нанимали американских гуру менеджмента, а европейские страны организовывали свои бизнес-школы на основе американских моделей. Но в 1970-е гг. все изменилось.

Самой очевидной проблемой было самодовольство: надолго утвердившись на вершине мира, американские менеджеры перестали замечать, что мир под ними адаптировался и изменился. Они продолжали оценивать себя по ближайшим конкурентам, игнорируя Токио и Дюссельдорф. Флагманы автомобилестроения пренебрежительно и беззаботно отмахивались от японских и немецких машин, выплачивая себе в десять раз больше, чем зарабатывали японские и немецкие менеджеры. Фольксвагеновского «жука» они назвали мимолетной причудой. Японцы, считали они, могут делать только дешевые машины для голодранцев. Когда менеджер по связям с общественностью General Motors по Западному побережью Рон Хартвиг написал своему боссу в Детройт, что он видит все больше японских машин на дорогах, тот кичливо «срезал» подчиненного: «Я только что выглянул из своего окна в GM Building и не увидел никаких японских машин». Когда до них наконец дошло, что они отстают, компания прибегла к самому дешевому азбучному трюку – обвинив соперников в мошенничестве и затребовав протекционистских мер от правительства.

Второй проблемой было то, что менеджеры перестали концентрировать внимание на качестве продукции. В 1950-е гг. множество менеджеров дорастали до высших руководящих постов с «машинного зала» компаний или с линейных должностей в их производственных или конструкторских отделов. В 1960–1970-е гг. их сменили бухгалтеры, юристы и выпускники программ МВА. В 1980 г. Джексон Грэйсон, президент Американского центра производительности и качества, пожаловался на то, что в течение 20 лет американский менеджмент «дрейфовал на волне великих достижений в области НИОКР, сделанных во время Второй мировой войны, постоянно вознаграждал топ-менеджмент в сферах маркетинга, финансов и юридического сопровождения бизнеса, игнорируя тех, кто занимался собственно производством». Многие продукты были не просто второсортными, но даже опасными для потребителя. В 1973 г. Никсон создал национальную комиссию по вопросам общественной безопасности, которая в первом же своем отчете привела ошеломляющие данные по уровню травматизма, вызванного некачественной продукцией: 20 млн телесных повреждений, 110 000 случаев постоянной потери трудоспособности и 30 000 смертельных исходов каждый год.

Не многие компании решались на попытку активно формировать рынки будущего. Большинство предпочитало сосредоточиться на количественном исполнении заданных показателей. Йозеф Шумпетер заметил, что один из парадоксов инновации заключается в том, что в краткосрочной перспективе она может уничтожить капитал, несмотря на то, что в долгосрочной она создает его: изобретения могут обессмыслить существующие навыки и производственные мощности, но открывают возможности получить гигантскую прибыль в будущем. Управленческая игра с цифрами препятствует инновациям, вынуждая менеджеров концентрировать усилия на краткосрочных «надежных» результатах в ущерб долгосрочным перспективам.

Даже лучшие американские научно-исследовательские центры деквалифицировались. Мы были свидетелями того, что способность Америки интегрировать менеджмент и НИОКР была одним из ключевых ее преимуществ: General Electric и AT&T были созданы учеными, которые потом стали бизнесменами; обе компании с самого начала активно инвестировали в научно-исследовательскую деятельность. В 1960–1970-е гг. пути роскошных кабинетов топ-менеджмента и научно-исследовательских лабораторий разошлись. Xerox PARC – исследовательское подразделение компании Xerox – выдало целую серию первоклассных продуктов вроде компьютерной мыши, о существовании которых осевший на Восточном побережье топ-менеджмент компании ничего не знал. Лаборатории компании RCA имели устойчивую репутацию «загородного клуба», где ученые развлекались несуразными проектами.

Самым ярким примером проблем американского менеджмента была мода на конгломераты. Циничным аргументом в пользу многопрофильных конгломератов служило то, что они позволяли компаниям обойти антимонопольное законодательство, расширяясь в не связанные между собой сферы деятельности. Менеджеры додумались и до более сложного обоснования: многопрофильность – аккумулирование портфеля продуктов под единой крышей – позволяла управлять рисками, поскольку, когда один продукт попадал в нисходящую фазу цикла, другой, весьма вероятно, находился в восходящей фазе. В книге 1984 г. «Взлет и падение королей конгломератов» (The Rise and Fall of the Conglomerate Kings) историк Роберт Собел отметил, что «конгломераты были самой привлекательной формой корпораций для целого поколения и даже больше; они потрясли бизнес-сообщество так, как не удавалось никому со времен создания трестов на переломе веков». Некоторые ведущие бизнесмены Америки – глава International Telegraph and Telephone (ITT) Гарольд Дженин, например – посвятили всю свою жизнь строительству конгломератов. Некоторые из ведущих американских брендов также активно занялись диверсификацией: компания Quaker Oats купила фирму, производящую игрушки, Johnson Wax занялась средствами личной гигиены, Chesebrough-Pond's приобрела линию детской одежды. Между 1950 и 1959 гг. 4789 промышленных и добывающих компаний, общей стоимостью активов 15,4 млрд долл., объединились в различные конгломераты.

На деле у конгломератов был один существенный недостаток, который со временем стал еще больше: они отвлекали внимание от производства высококлассных продуктов на второстепенные вопросы управленческой механики. Прекрасный пример этого – история компании RCA: даже уступая конкурентам в борьбе за формирующийся рынок цветных телевизоров, она продолжала активно диверсифицироваться. Решение приобрести книгоиздателя Random House можно попытаться оправдать хотя бы тем, что это было предприятие, также занимавшееся «коммуникационным» бизнесом, чего никак нельзя сказать о поглощениях прокатной компании Hertz Rent a Car, производителя ковров Coronet Carpets, поставщика замороженных обедов Banquet Foods или компании, которая шила одежду для гольфа.

Проблема была глубже, чем плохой менеджмент. Американская система производства – крупные партии стандартизированных продуктов – позволяла относительно малоквалифицированным рабочим создавать высокостандартизированную продукцию для неизбалованных потребителей быстро и с низкими затратами. Но эта система уже не подходила для мира, который отличался быстрой изменчивостью, глобальной конкуренцией, диктатом потребителей и значительной неустойчивостью. Американские фирмы столкнулись с новыми конкурентами, которые не признавали компромиссов между качеством и объемом производства, между стандартизацией и гибкостью. Так, японцы утверждали, что они создали новую систему производства, которая обеспечивала и разнообразие, и дешевизну.