Важнейшая корпоративная битва 1920-х гг. столкнула две концепции корпоративной организации – предпринимательскую от Генри Форда и менеджерскую, которую исповедовала компания General Motors. В начале десятилетия компания Форда имела огромное преимущество: в 1921 г. Ford Motor Company контролировала 56 % американского рынка, а GM – всего 13 %. Генри Форд, безусловно, считался величайшим бизнесменом Америки. Однако к концу десятилетия компании шли уже нос к носу, а в конце 1930-х гг. уже GM вырвалась далеко вперед.

Архитектором этих перемен был Альфред Слоун, пришедший в GM после недолгой карьеры в области производства шарикоподшипников. В 1923 г. он стал президентом General Motors. Слоун понимал, что менеджмент – важнейший фактор производительности, и если Форд повышал ее, изобретая новые средства производства, то Слоун – изобретая новые способы организации совместной работы. Слоун был фактически живым воплощением менеджерской этики: он, имея рост около 180 см и вес только 59 кг, был абсолютно поглощен своей работой. У него не оставалось времени даже на хобби; коллега как-то сравнил его с подшипником, который тот когда-то производил: «с автоматической смазкой, мягким и плавным ходом, он снижает трение до нуля и способен выносить огромную нагрузку».

Слоун был сторонником идеи разветвленной корпоративной структуры. Экономист Оливер Уильямсон назвал разветвленную структуру важнейшей новацией в истории капитализма ХХ в.. Возможно, он и преувеличил, но важность ее несомненна. Компании с разветвленной структурой прекрасно подходили для эпохи гигантских организаций: они позволяли совмещать достоинства крупного размера и концентрации на конечной цели. Также они прекрасно подходили для эпохи потребительского капитализма: такая структура позволяла компаниям создавать специализированные отделы, которые концентрировались на производстве и обслуживании конкретных продуктов. Эти отделы были достаточно близки к рынку, чтобы отслеживать изменения в пристрастиях потребителей так же успешно, как и небольшие компании, но они были также близки и к остальным частям корпорации, чтобы пользоваться ее обширными ресурсами.

Первой компанией, принявшей разветвленную структуру, стала – вскоре после окончания Первой мировой войны – DuPont. Она бурно росла во время войны, снабжая войска Антанты нитроглицерином. Однако наступление мира поставило перед компанией проблему: стоит ли ей уменьшиться обратно до довоенных размеров (утратив наработанные умения и уволив какое-то количество рабочих)? Или стоит попытаться найти новые применения для новообретенных возможностей? DuPont пошла по второму пути, создав несколько подразделений для работы с отдельными продуктами – красками, в частности. За производство и продажу каждого продукта (или линейки продуктов) отвечал отдельный менеджер. Эти подразделения стали самостоятельными центрами формирования прибыли, а результаты их работы оценивались руководством компании с помощью таких показателей, как прибыль от инвестиций (ROI).

Альфред Слоун реализовал эту идею в крупнейшей промышленной компании США. Он понимал, что покупатели автомобилей уже не будут просто довольствоваться тем, что им предложили («Вы можете выбрать машину любого цвета, если этот цвет – черный»). Они желали пользоваться самой американской из всех добродетелей – свободой выбора и хотели пользоваться ей, чтобы сообщить что-то о себе: кем они себя представляют и сколько готовы потратить. Он чувствовал, что не может удовлетворить такой спрос без кардинальной реорганизации компании.

Слоун разделил GM на подразделения, отвечавшие за разные типы машин: от демократичных «шевроле», призванных конкурировать с Model T, до «кадиллаков», предназначенных для элиты. Во главе этих подразделений он поставил амбициозных менеджеров, возложив при этом на них ответственность за общие результаты работы. «Благодаря децентрализации мы получили инициативу, ответственность, развитие персонала, актуальность принимаемых решений и гибкость, – говорил Слоун. – Координация обеспечила нам эффективность и экономию».

В сердце огромной организации, в штаб-квартире компании в Детройте находился сам Слоун, контролируя работу гигантской корпоративной машины за счет своих возможностей по распределению капитала. Реагируя на внутреннее и внешнее давление, он постоянно видоизменял структуру компании. Журнал Fortune утверждал, что GM «избежала участи многих семейств позвоночных, тела которых постоянно росли, а объем мозга в сравнении с телом становился все меньше – до тех пор, пока они не вымирали… поскольку г-н Слоун постарался обеспечить компанию комбинированным мозгом сопоставимого с ней размера».

GM первой применила методики «растягивания» рынка, упростив выдачу кредитов в счет будущих доходов и стимулирования рынка инвестициями в рекламу и продвижение. В 1919 г. она ввела практику продаж в рассрочку, создав General Motors Acceptance Corporation – поставщика финансирования для автомобильных клиентов. За следующие десять лет она инвестировала в рекламу и продвижение беспрецедентную сумму – 20 млн долл.

Примечательно, что Ford сумел достойно ответить GM только после Второй мировой войны, переняв ее подход к менеджменту: Генри Форд–второй, занявший место главы компании, когда ему было только 28 лет, скопировал организационную структуру GM, переманил к себе управляющих менеджеров GM, чтобы наполнить эту структуру жизнью, и нанял группу молодых спецов, работавших во время войны на корпус армейской авиации – Whiz Kids (куда входил и Роберт Макнамара) – для обеспечения статистического контроля.

Разветвленная структура могла справиться с любыми проблемами. Бывший менеджер компании DuPont Фрэнсис Дэвис продемонстрировал, как «разветвленный» менеджмент способен оживить компанию, находящуюся на грани падения. Когда он в 1928 г. возглавил убыточную United States Rubber Company, в ней царила неразбериха: разрозненные неэффективные подразделения не имели формальной рабочей структуры. Дэвис внедрил разветвленную форму управления, передав головному офису обязанность принимать финансовые и организационные решения, и стал оценивать эффективность прочих подразделений и избавляться от тех, которые показывали низкие результаты. Он вернул компании прибыльность и начал инвестировать в исследования, разработав прокладки из губчатой резины в 1934 г. и выпустив в 1938 г. шины с вискозным кордом.