Мы рассмотрели четыре сценария, в которых заказчики начали управлять разработкой программного продукта. Благодаря использованию скрама каждый из них взял на себя роль владельца продукта. Кто-то сделал это сознательно, другие – неосознанно. В каждом случае заказчики научились сотрудничать с командой спринт за спринтом, чтобы контролировать развитие продукта и регулировать усилия команды.

В каждом случае скрам-мастер обеспечил сотрудничество владельца продукта и команды. Не важно, явное или завуалированное, во всех примерах оно было успешным. Ключевым элементом в каждом примере стала способность команды разработки и владельца продукта понимать друг друга.

Это может казаться мелочью, но зачастую до начала применения скрама команда и владелец продукта говорят на разных языках. Владелец продукта умеет говорить в терминах требований и целей бизнеса, а команда – в терминах технологий. Поскольку владелец продукта вряд ли освоит технологии, одна из основных задач скрам-мастера – научить команду говорить в терминах потребностей и целей бизнеса. Общий знаменатель для команды и владельца продукта в новом языке – бэклог продукта.

За последний год я провел несколько сертификационных тренингов для людей, которые хотят стать эффективными скрам-мастерами. На них мы подробно обсуждаем, как применять скрам в различных ситуациях, как скрам-мастер может помочь владельцу продукта и команде разработки говорить на одном языке, использовать единый лексикон для обсуждения проблем.

Для обучения новому языку участники тренинга объединяются в мини-группы, обсуждают бизнес-проблему, а затем презентуют результаты обсуждения и рекомендации владельцу продукта. И почти всегда в этих презентациях используется «техносленг», язык технологий, который непонятен владельцу продукта. Я указываю на эту ошибку и учу поступать иначе.

Такими безжалостными упражнениями я помогаю будущим скрам-мастерам понять величину языкового барьера, разделяющего заказчиков и разработчиков. Преодоление этого разрыва критически необходимо: если две стороны не могут говорить на одном языке, сотрудничество невозможно! Владелец продукта часто не заинтересован в преодолении разрыва, у него нет для этого ни образования, ни опыта. Для него это сложнее, чем для команды, поэтому остается один вариант – скрам-мастер должен помочь команде преодолеть этот разрыв.

В каждом примере этой главы владелец продукта и команда разработки сотрудничали, чтобы сделать все возможное для бизнеса компании. Каждое сотрудничество привело к повышению рентабельности инвестиций (ROI). Но в каком размере? Без измеримого индикатора такое достижение остается голословным. В следующей главе мы рассмотрим, как участники тренинга для скрам-мастеров отвечают на предложение оценивать рентабельность принимаемых решений.