Проекты Service1st, Tree и Lapsec были настолько комплексными, что обычные методы планирования и управления не работали – проекты требовали тесной синхронизации многих видов деятельности. Во всех одновременно трудились несколько команд разработки, которые за короткий промежуток времени должны были создать готовый к демонстрации продукт. И все топтались на месте, пытаясь выяснить, с чего следует начать, как изменить свои ситуации и создать работоспособные планы.

Готовый скрам «из коробки» не содержит подходов, учитывающих комплексность любого взятого проекта. Тем не менее скрам-мастерам достаточно обратиться к теории скрама, чтобы найти методы, которые можно легко адаптировать для применения в проектах любой комплексности.

Таким подходом для всех трех проектов в Service1st, Tree и Lapsec была самоорганизация. Выступая в роли тренера или наставника, я учил команды применять практики скрама, включая самоорганизацию, чтобы справляться с возрастающим уровнем комплексности. Так мы понижали уровень сложности до степени, при которой команды разработки могли функционировать самостоятельно.

В проекте Service1st я сократил неразбериху шестимесячных релизов, сосредоточив команду разработки на следующем спринте длительностью один месяц. Я попросил команду взять одну функцию, выяснить, как ее реализовать, и сфокусироваться на нескольких конкретных ближайших шагах, а об остальной части релиза временно забыть и не переживать, поскольку позже все встанет на свои места. Я разрешил участникам игнорировать задания, спущенные сверху. В итоге команда разработки сосредоточилась и создала фундамент, от которого зависела остальная часть релиза и другие спринты.

В проекте издательства Tree я понизил комплексность ситуации, укомплектовав каждую команду всеми компетенциями, которые были необходимы для разработки функциональности. Каждая команда разработки могла самостоятельно разрешать любые зависимости с другими командами. Большинство участников каждой команды могли сосредоточиться на работе, а сотрудники, входящие в состав двух команд, еще и синхронизировали их работу.

В засекреченном проекте Lapsec я должен был помочь команде начать применять скрам. Лекция по теории и практике скрама оказалась не очень полезной. Без упражнения с настоящими задачами и проблемами команда вряд ли поняла бы суть скрама. Показав участникам учебный пример, похожий на их реальную работу, я пробился к команде и помог ей прочувствовать, как применять скрам. Попав в рамки спринта, ограниченного максимум одним месяцем, участники команды разработки атаковали свою реальную проблему, словно стая диких собак, – ограничение во времени превосходно сработало. Марк Твен однажды сказал об этом: «Ничто не фокусирует ум так, как петля». Упражнение было той самой петлей фокусировки.

Скрам-мастер применяет теорию скрама к проектам различных типов и степеней комплексности. В каждом случае он будет применять свое понимание скрама в соответствии с целями и конкретными трудностями проекта так, чтобы помогать команде разработки наиболее эффективно достигать этих целей.