Развитие – это инвестиция времени и сил, отдача от которой наступает не мгновенно. Поэтому многие руководители практически все свое время тратят на управление исполнением текущих задач, не уделяют внимания развитию людей и вообще не считают развитие других своей работой, полагая, что это задача HR-службы. Постепенно возникает «порочный круг»: руководитель перегружен, а сотрудники чувствуют, что не развиваются, и теряют энтузиазм. Кстати, убеждение о том, что развитие занимает очень много времени руководителя, часто оказывается мифом. Хорошие наставники умеют помогать быстро. А еще усилия руководителя по развитию позволяют сэкономить время, которое тратится на контроль и исправление ошибок.

Формальное обучение способно помочь в развитии, но не заменяет его. Один мой знакомый постоянно посещает всевозможные тренинги и семинары, много читает. Однако заметных улучшений в его работе не происходит, поскольку он мало практикует то, что узнал. Не случайно руководители и наставники в компании Toyota говорят, что реальное развитие происходит только в «гемба» – на том месте, где выполняется работа.

Чарльз Дженнингс предложил модель «70:20:10», помогающую устранить этот разрыв. В модели Дженнингса:

● 10 % времени выделяется на формальное обучение – чтение, занятия в классе или онлайн. Здесь сотрудник получает новые теоретические знания, необходимые в работе;

● 20 % времени расходуется на социальное обучение в ходе общения с руководителем и коллегами. Здесь можно обменяться опытом, получить помощь наставника, понаблюдать за работой других;

● 70 % времени отводится на обучение в ходе решения проблем и задач на рабочем месте. Здесь сотрудник применяет усвоенные знания, получает реальный опыт и обратную связь.

Разумеется, эти цифры полезно воспринимать не как догму, а как ориентир.

Развитие требует напряжения сил и сопровождается ошибками. Чем масштабнее необходимое изменение поведения, тем выше уровень стресса.

Представьте себе такую картину: человек, никогда не сидевший за рулем машины, внезапно оказывается в кресле пилота «Формулы-1», и до старта остается всего три секунды. При этом ему во чтобы то ни стало нужно выиграть гонку: по результатам заезда его команда либо останется в чемпионате и получит спонсорский контракт, либо вылетит из соревнований…

Я описал ситуацию, когда объем нового выходит далеко за рамки зоны ближайшего развития (по Льву Выготскому). В этой зоне лежат задачи или операции, которые сотрудник «почти может» делать самостоятельно и с которыми наверняка справится при минимальной поддержке (рис. 7.2). Очевидно, новичку сначала нужно показать устройство машины и помочь освоить базовые действия: включение двигателя, переключение передач и руление. И все это в безопасной среде – на тренировочной площадке, а не на гоночной трассе. Успешное освоение каждой операции должно сопровождаться поддерживающей обратной связью. После того как сотрудник освоит азы, его зона ближайшего развития расширится – и он сможет приступить к освоению более сложных и комплексных операций.

Подход «бросить в воду – авось выплывет» правильнее будет назвать испытанием, а не развитием, поскольку сильный стресс приводит к мобилизации уже имеющихся знаний и навыков, а не к появлению и закреплению нового поведения. Испытания могут быть полезны для определения границ зоны ближайшего развития.

Противоположная ошибка возникает, когда мы не даем человеку шанс проявить себя в решении новой задачи, хотя у него уже сформированы необходимые для этого навыки. Он застревает на «тренировочной площадке», хотя уже мог бы «ехать по трассе». О правильном балансе вызова и поддержки в развитии мы поговорим дополнительно.

Честность – одна из распространенных ценностей, провозглашаемых организациями. Можно ли «обучить честности»? Для начала ответим на вопрос, является ли она новым для человека поведением. Как правило, ответ – «нет»: любой из нас способен говорить правду, хотя мы не всегда это делаем. Развитие честности можно свести к подбору людей, чьи установки и поведение не противоречат этой ценности (не нанимать патологических лжецов), и к созданию в организации такой среды, когда честным быть безопасно, а обманывать – рискованно и глупо.

С другими ценностями – та же история. Отклонение поведения «по ценностям» – тема для информирования, корректирующей обратной связи, встреч по исправлению или увольнению и для создания поддерживающей рабочей среды, но не для формального обучения.

Другую ошибку совершают руководители, старающиеся при помощи обучения «развить потенциал» сотрудников. Вспомним, что потенциал – это прогноз будущей эффективности человека в новой деятельности, например при повышении или ротации. Потенциал состоит из способности самостоятельно решать проблемы и задачи определенного масштаба и желания увеличивать текущий масштаб своих задач.

Согласно исследованиям Эллиотта Джекса, способность к решению задач определенного масштаба «вызревает» по мере накопления жизненного опыта. Этот процесс сопровождается расширением горизонта мышления человека: формируется способность учитывать более долгосрочную перспективу и принимать во внимание более широкий набор факторов и взаимосвязей между ними. Это вызревание происходит в индивидуальном темпе, и его сложно ускорить обучением или наставничеством. Развитие потенциала можно поддержать, давая человеку возможность работать на максимуме своих текущих способностей, в зоне ближайшего развития. В результате одни сотрудники постепенно «созреют» для решения масштабных задач, а другие – нет.