Развитие – это изменение поведения сотрудника, имеющее устойчивый характер и приводящее к улучшению результатов его работы.

Вот несколько примеров:

● Инженер переходит к использованию новой модели расчета, повышающей точность анализа данных.

● Руководитель начинает чаще давать поддерживающую обратную связь.

● Рабочий осваивает новый метод, позволяющий сократить время производственной операции.

Развитие бывает связано не только с приобретением новых знаний или навыков, но и с отказом от привычных действий, снижающих эффективность. Например, преодоление плохих управленческих привычек и ошибок, описанных в этой книге, тоже является развитием. Чем динамичнее среда, в которой работают сотрудники, тем быстрее устаревают знания и методы работы и тем большее значение приобретает развитие людей.

Строго говоря, руководитель не может изменить поведение сотрудника, но в его силах помочь сотруднику захотеть и суметь измениться, направить и поддержать его собственные усилия по своему развитию. Именно такой помощи посвящена эта глава.

Скорость и устойчивость развития определяется четырьмя основными факторами:

1. Базовой установкой на рост;

2. Мотивацией к развитию в конкретной теме;

3. Качеством процесса развития;

4. Рабочей средой, помогающей в развитии.

Рассмотрим их подробнее.

Согласно Кэрол Дуэк, есть две базовые установки в отношении развития:

● Установка на данность – вера в то, что взрослые люди не могут существенно меняться и развиваться. Важно лишь то, чего ты уже достиг. Ошибки ставят под сомнение твою компетентность.

● Установка на рост – вера в то, что взрослые люди могут развиваться и менять свой образ действий. Важно, чего ты хочешь и можешь достичь. Ошибки неизбежны и являются нормальной частью процесса развития.

Спортсмены с установкой на данность часто ухудшают свои результаты после победы в чемпионате, поскольку верят: «Я уже всё доказал», – и снижают интенсивность усилий. А их коллеги с установкой на рост улучшают достижения, думая: «Это соревнование для меня – лишь этап развития, я сделаю выводы и в следующий раз выступлю еще лучше». Инструкторы по вождению говорят, что у них есть два типа учеников: первые считают, что научиться водить машину им будет очень трудно, вторые уверены, что смогут освоить нужные навыки. И вторые действительно учатся быстрее и успешнее первых.

Одна из этих установок может преобладать как у сотрудника (мнение о самом себе), так и у руководителя по отношению к подчиненным.

Если руководитель имеет установку на данность, то все, что ему остается, – «подбирать правильных людей и увольнять неправильных». Однако ни один сотрудник не является «правильным», эффективным во всем. Неверие в возможность развития людей приводит к тому, что руководитель практически не делегирует работу на вырост и редко дает обратную связь. И в самом деле: а зачем ее давать? Ведь «люди не меняются»…

Установка на рост со стороны руководителя, напротив, влечет за собой обилие развивающих задач и частую обратную связь. Позитивные ожидания со стороны руководителя – «ты сможешь этому научиться» – приводят к тому, что люди действительно развиваются. Разумеется, развиваются не все, поскольку установка на данность может быть сильна у самого сотрудника в отношении себя.

Установка на рост необходима, но не достаточна для развития. Представьте себе финансиста, получающего удовольствие от аналитической работы и не желающего управлять другими людьми или заниматься продажами. Он имеет установку на рост в своей профессии, но развитие в неприоритетной для него области не произойдет или будет медленным и неустойчивым, поскольку он не хочет заниматься конкретной работой и совершенствоваться в ней – у него не хватает мотивации к развитию.

Мотивация к развитию может отсутствовать и потому, что сотрудник не видит проблемы в привычном для него способе действий. Например, на предыдущем месте работы его приучили молчать, не высказывать свое мнение в диалоге с руководителем, а просто выполнять приказы – так в той организации понимали «субординацию». Но вот он перешел на новое место. В какой-то момент его руководитель принимает неверное решение. Сотрудник знает об этом, но молча исполняет поручение – разумеется, с плохим результатом. Он не понимает, что правила игры изменились и здесь от него нужна инициативность, а «тупое исполнение» – это проблема. Чтобы сформировать необходимую мотивацию к изменению, руководитель должен дать сотруднику обратную связь, внятно донести до него принятую в компании норму: «Если у тебя есть идея о том, как сделать лучше, ты обязан ее высказать». И благодарить за конструктивные предложения.

Следующий фактор – качество процесса развития. Этот процесс можно описать с помощью цикла Колба (рис. 7.1).

Представим себе, что сотрудник осваивает практику решения проблем под руководством наставника. Первый вариант прохождения цикла – «от теории к практике». Можно рассказать сотруднику об алгоритме и принципах решения проблем (начать с п. 3 цикла Колба), затем предложить ему использовать новые знания для решения реальной проблемы в своем подразделении. Он получит опыт и обратную связь, поймет, какие элементы концепции ему удалось применить успешно, а какие – нет. Такой подход оптимален, когда человек развивается в новой для себя области и практически не имеет опыта и стереотипов, которые необходимо пересматривать.

Альтернативный подход – «от практики к теории» – начинается с получения опыта (п. 1). Сотрудник решает проблему так, как умеет. Наставник наблюдает за процессом и дает обратную связь, помогая увидеть «зоны роста» и осознать правильную концепцию – алгоритм и принципы решения проблем. Этот подход лучше работает в ситуации, когда у человека уже имеется опыт и есть стереотипы, которые нужно скорректировать. В каждом из двух случаев необходимо пройти все элементы цикла, и лучше сделать это более одного раза для закрепления нового поведения.

Четвертый фактор – рабочая среда. Она может побуждать сотрудника к развитию, мешать ему или быть нейтральной. Например, если практика решения проблем стандартизована и используется по всей организации, сотруднику будет легче ее применять. Выполнение практики приведет к поддерживающей, а невыполнение – к корректирующей обратной связи со стороны коллег или вышестоящего руководителя. В нейтральном случае применение нового остается на усмотрение самого сотрудника – среда ему не мешает, но и не помогает. В плохом случае вышестоящий руководитель будет требовать немедленных решений, обесценивая усилия сотрудника по анализу проблемы и проработке возможных альтернатив. Новое поведение будет сопровождаться отрицательной обратной связью, а подкрепление получит отсутствие развития.

Вот еще один распространенный пример «препятствующей среды». Рабочие прошли обучение методам контроля и предотвращения брака, однако все они получают сдельную оплату, которая побуждает их «гнать вал», не обращая внимания на качество. В результате новые методы никто не применяет.

Что могут делать руководители и сами сотрудники, чтобы «включить» четыре перечисленных фактора развития? Ответы сведены в таблицу 7.1.