Как мы обсуждали выше, контроль можно разделить по уровню на промежуточный и итоговый. Один лишь итоговый контроль (контроль по результату) используется в единственной ситуации: когда сотрудник опытен, мотивирован и работа относится к категории Б. Итоговый контроль не оставляет руководителю возможности вмешаться в работу, поскольку процесс уже завершен. Промежуточный контроль (контроль по процессу) предполагает возможность обратной связи и коррекции до того момента, как работа закончена. Генри Минцберг вводит еще один, упреждающий вид контроля – контроль по квалификации. Выше мы уже обсуждали важность правильной оценки готовности сотрудника. Например, если вы отправляете геолога в длительную автономную экспедицию, вы должны выбрать правильного человека и предоставить ему практически полную свободу, поскольку реализовать иные формы контроля будет сложно.

Самыми распространенными методами контроля являются: индивидуальные статус-встречи, оперативные совещания, письменные отчеты, чек-листы и обходы участков – непосредственное наблюдение работы. Если участок работы предполагает сравнительную автономию сотрудника, письменные отчеты или индивидуальные встречи подойдут лучше всего. Когда работа имеет коллективный характер и важна координация различных людей, лучшим выбором служит хорошо проведенная «оперативка».

Оптимальную частоту промежуточного контроля следует выбирать, понимая этапы и план конкретной работы. Например, если показатели продаж по клиентам или результаты производства по участкам учитываются в компании ежемесячно, промежуточный контроль должен иметь бóльшую частоту: каждую смену, каждую неделю, раз в две недели и т. п. А когда в работе с крупным клиентом обсуждается бюджет и план заказов на год вперед, промежуточный контроль, очевидно, будет полезен до того, как итоговое предложение уйдет клиенту. Оптимальная частота контроля позволяет своевременно вносить нужные коррективы в процесс, но не отнимает лишнее время, не приводит к пустым разговорам, к «контролю ради контроля».

Разрешительный порядок контроля предполагает, что руководитель лучше сотрудника знает, как именно нужно действовать, чтобы достичь результата. Поэтому сотрудник, прежде чем двигаться дальше, должен отчитаться о проделанной работе и получить новые ценные указания, а всё, что ему не разрешено, – запрещено. При таком подходе люди не могут сделать без разрешения ни шагу.

Уведомительный порядок контроля основан на обратной логике: всё, что не запрещено, – разрешено. Сотрудник имеет полномочия и право в промежутках между точками контроля самостоятельно решать, как выполнять работу. Он информирует руководителя о сделанном и о своих планах, а не спрашивает разрешения. Если руководитель хочет внести поправки, у него есть такая возможность. Уведомительный порядок побуждает сотрудников мыслить самостоятельно и решать проблемы, а не возвращать их руководителю. Руководитель исходит из презумпции добросовестности исполнителя. А разрешительный порядок, к сожалению, транслирует сотруднику другое послание: «Ты недостаточно компетентен или ответствен, чтобы работать самостоятельно». Сотрудники так или иначе в конечном итоге оправдывают ожидания своих руководителей.

В начале этой главы мы говорили о том, что делегирование – это инструмент не только управления исполнением, но и развития сотрудников. Можно проиллюстрировать «развивающее делегирование» на примере небольшой художественной мастерской. Сотрудник начал свою работу в роли подмастерья, и его первая задача – подготовка грунта для нанесения на холст. Поначалу мастер подробно инструктирует сотрудника и контролирует процесс исполнения операций, из которых состоит работа. Когда сотрудник овладел нужными навыками, мастер уже не дает подробных инструкций и ограничивается итоговым контролем – проверкой холста. Когда отдельные операции, а затем и вся работа освоена, подмастерье осваивает следующий набор операций, а потом и целый участок работы. Постепенно он отходит от стандартных рецептов, начинает экспериментировать, искать свои способы. И если на первых этапах мастер часто вмешивался, играл роль «инструктора и контролера», то затем он отходит в сторону, ограничиваясь обратной связью и поддержкой, или бросает ученику «вызов», если тот застрял в развитии. Если следовать этому принципу, нет смысла противопоставлять поручение отдельных задач и делегирование участка работы целиком. У японцев этот принцип называется «сю-ха-ри», и мы уже говорили о нем во введении к этой книге.

Правильно контролировать исполнение помогает еще один принцип, а точнее – набор принципов. Они тоже касаются отношения руководителя к процессу контроля и звучат так:

Сергей Павлович Королев часто повторял своим людям: «Я должен сразу и первым узнавать обо всех серьезных проблемах» и «Мне не интересно, кто виноват. Расскажите, почему ракета летать не хочет и как это исправить». Результаты Королева и его команды всем хорошо известны.

Давайте на минуту представим себе, что Сергей Павлович действовал противоположным образом. Недопустимость ошибок, наказание за них могли лишить инженеров и конструкторов инициативы и смелости, необходимой для разработки новых технических решений.

Предположим, сотрудник столкнулся с крупной проблемой и хочет проявить героизм, пытаясь самостоятельно найти решение, или боится сообщить о проблеме. Время уходит, и если решение не будет найдено, то это затормозит или сорвет весь процесс работы, а у руководителя уже не будет возможности помочь. В итоге ракета в срок не полетит. При этом извещение о проблеме вовсе не предполагает, что с сотрудника снимается ответственность за ее решение. Но руководитель, будучи в курсе происходящего, может использовать доступные только ему ресурсы.

Наконец, что произошло бы, если бы Королев искал виноватых, а не пути решения проблем? Здесь можно вспомнить про ученых, которые не смогли выдержать жесткий график разработки спутника. Королев легко мог бы свалить всю ответственность на них – но вместо этого изготовил и запустил простейший спутник, сделав это первым.