4. Алгоритм делегирования

Теперь, когда мы рассмотрели основные принципы делегирования, пора поговорить о конкретных этапах разговора с сотрудником.

ДО ВСТРЕЧИ С СОТРУДНИКОМ

1. Обдумайте задачу или работу, которую хотите делегировать: ее суть, критичность, результат, крупные шаги, периодичность контроля.

2. Определите круг возможных исполнителей. Оцените их опыт и мотивацию выполнять эту работу. Подумайте, для кого из них задача будет развивающей, а для кого рутинной. Выберите лучшего кандидата для проведения встречи

В ХОДЕ ВСТРЕЧИ

3. Кратко обозначьте:

● суть работы и предполагаемую роль сотрудника;

● ожидаемый результат ККСР (инструкции уровня I);

● причины важности этой работы (минимальная мотивационная беседа).

4. Спросите, готов ли сотрудник за это взяться – пока без деталей, в принципе.

● В случае нехватки времени обсудите, как разгрузить сотрудника, или поручите ему оперативно сделать анализ своей загрузки и вернуться к вам в ближайшее время;

● если есть другие препятствия, обсудите их (проведите мотивационную беседу) открыто и без манипуляций;

● двигайтесь дальше по алгоритму или найдите другого исполнителя.

5. Дайте сотруднику необходимое и достаточное количество инструкций или спросите, как он собирается действовать:

● если сотрудник опытный, двигайтесь дальше по алгоритму (п. 6) или дайте дополнительные инструкции на нужном уровне: II – что сделать (задачи), III – как сделать (технологии решения задач);

● при необходимости уточните опыт сотрудника в выполнении подобной работы или спросите, как он сам видит основные задачи и пути их решения.

6. Обозначьте периодичность и способ контроля или предложите сотруднику самому определить их.

7. Спросите, есть ли у сотрудника вопросы, и ответьте на них.

ПОСЛЕ ВСТРЕЧИ

8. Проинформируйте тех, кому нужно это знать, что сотруднику поручена работа. При необходимости обеспечьте доступ сотрудника к ресурсам.

Давайте рассмотрим, как подобный диалог может выглядеть на практике. Для этого переместимся на время в сферу высоких технологий.

У руководителя компании, работающей в сфере ИТ-решений по управлению персоналом, возникла идея автоматизировать оценку деловых качеств кандидатов на трудоустройство, обучив машину (искусственный интеллект) делать выводы по их видеорезюме. Обстоятельства сложились благоприятно: компания накопила большую базу видеорезюме и одновременно – результаты интервью и тестирования кандидатов. Критичность этой работы высокая: если компания сумеет обучить машину, она обгонит конкурентов в приоритетной для себя области. Неудача будет означать отставание, поскольку конкуренты тоже ведут аналогичные разработки. При этом проект можно будет назвать неудачным только в том случае, если в ходе работы не будут проверены все возможности анализа. Если проект будет выполнен на совесть, но машину обучить не удастся, это допустимый бизнес-риск.

По плану руководителя проект должен занимать три месяца. Его результатом будет отчетная презентация для совета директоров, а также работающий прототип программы анализа видеорезюме. Этот прототип в дальнейшем может быть доработан до стадии промышленной эксплуатации. Необходимые ресурсы руководитель решил обсудить в ходе встречи с сотрудником. Контрольные встречи он также решил назначить в ходе разговора или после того, как сотрудник обсудит с ним план проекта.

В качестве возможных кандидатов на управление проектом он рассмотрел двух сотрудников. Федор – аналитический гений компании. Он наверняка справится с этой работой по содержанию, но организация других – не его сильная сторона. Кроме того, Федор перегружен, а этот проект потребует взаимодействия со многими подрядчиками и полного вовлечения. Руководитель решил предложить Федору роль главного научного консультанта проекта, но не поручать общее руководство.

Егор – молодой амбициозный руководитель небольшого подразделения. У него пока нет таких глубоких знаний и опыта, как у Федора, однако он обладает эрудицией в этой теме. К тому же у него наверняка есть время заняться проектом, включая организационные вопросы, с которыми он умеет справляться хорошо. Для Егора проект явно будет развивающим, и его мотивация скорее всего будет высокой. Руководитель решил пригласить Егора на встречу и в том числе обсудить вопрос вовлечения Федора в проект.

Встреча (после обмена приветствиями)

РУКОВОДИТЕЛЬ. Хочу предложить тебе взяться за новый исследовательский проект – обучить искусственный интеллект автоматизированной оценке кандидатов на основе их видеорезюме. Мы располагаем базой из нескольких тысяч видео и результатами оценки кандидатов. На проект есть примерно три месяца. Затем – презентация для совета директоров. В идеальном случае мы получим работающий прототип. Если проект будет сделан хорошо, это даст нам преимущество перед конкурентами в самой интересной области – массовом подборе. Я знаю, что многие из них пытаются сделать подобное, но пока не достигли прорыва. Я хотел привлечь тебя в роли руководителя проекта, а Федора попросить стать главным научным консультантом. Ты готов за это взяться? Пока без деталей, в принципе?

СОТРУДНИК. Это отличная идея! Я и сам предлагал подобное, но не знал, что тебе удалось получить все нужные данные. У меня сейчас плотная загрузка. Но думаю, что ради такой возможности я смогу разгрузить свой график и найти время.

РУКОВОДИТЕЛЬ. Отлично! Как ты видишь последовательность работы и необходимые ресурсы?

СОТРУДНИК. Чтобы сказать конкретнее, мне нужно подготовить план и бюджет. Думаю, вначале надо найти хороших подрядчиков на распознавание картинки и речи. Когда они отработают, я попрошу Федора и его ребят помочь с обучением машины. Думаю, что основное время – примерно два месяца – займет работа подрядчиков. И еще месяц на работу аналитиков. Затем покажу тебе, что получилось. И сделаем презентацию совету директоров!

РУКОВОДИТЕЛЬ. Звучит разумно. Сразу проектируйте развернутые персональные отчеты, а не только результат в виде одной цифры. И еще я хочу, чтобы ты рассказывал мне о статусе проекта чаще. Давай посвятим первую встречу обсуждению плана и бюджета. Затем встретимся сразу после того, как подрядчики закончат распознавание. А еще одну встречу поставим в середине последнего аналитического этапа. Мне важно знать, получается ли у аналитиков обучить машину в принципе или нет. Включи, пожалуйста, эти контрольные точки в план. Будем обсуждать статус на встречах по полчаса либо по почте и по телефону. Как обычно, если возникнут серьезные препятствия, я хочу знать о них сразу, не дожидаясь наших регулярных встреч. И еще: обсуди пожалуйста план с Федором прежде, чем со мной. Я его предупрежу. Думаю, что у него будут полезные идеи.

СОТРУДНИК. Да, согласен.

РУКОВОДИТЕЛЬ. Когда тебя ждать с планом и бюджетом? Я могу в четверг или в пятницу.

СОТРУДНИК. Давай в пятницу в 10 утра?

РУКОВОДИТЕЛЬ. Договорились!

После встречи руководитель поговорил с Федором и заручился его согласием участвовать в проекте в роли главного научного консультанта, а также выделить время аналитиков.

Назад: 3. Принципы делегирования

Дальше: 5. Принципы контроля