Глава 6. Оценка эффективности и потенциала
1. ЧТО ТАКОЕ ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ И ПОТЕНЦИАЛА
● Оценка эффективности и потенциала проходит в формате регулярных встреч руководителя с сотрудником. Как правило, результаты оценки используются для развития сотрудников, принятия кадровых решений и определения размера премий.
● Текущая эффективность имеет две составляющие: вклад сотрудника в достижение результата и соответствие его поведения принципам организации на протяжении конкретного периода.
● Потенциал – это прогноз будущей эффективности сотрудника, например при повышении или ротации. Потенциал определяется способностью сотрудника самостоятельно решать проблемы и задачи определенного масштаба и желанием наращивать текущий масштаб своих задач.
● Процесс регулярной оценки неразрывно связан с остальными практиками регулярного менеджмента и не работает без них.
2. ПЛОХИЕ ПРИВЫЧКИ И ОШИБКИ ПРИ РЕГУЛЯРНОЙ ОЦЕНКЕ
● Нечеткость целей и принципов работы.
● Бюрократия и формализм вместо открытого диалога.
● Боязнь выносить суждения о работе людей и иметь дело с последствиями.
● Обсуждение только цифр, а не вклада.
● Системы премирования, искажающие мотивацию.
● Неумение оценивать потенциал.
3. ПРИНЦИПЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ И ПОТЕНЦИАЛА
● Эффективность оценивайте интегрально, а потенциал – по самым масштабным проектам и задачам, с которыми справляется сотрудник.
● Сделайте процедуру регулярной оценки прозрачной для всех участников.
● Оценивайте эффективность руководителей по результатам их команд.
4. АЛГОРИТМЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ И ПОТЕНЦИАЛА
Встреча по оценке эффективности
Проводится непосредственным руководителем.
До встречи
1. Откройте список основных целей сотрудника в истекшем периоде. Проанализируйте результат по каждой цели и вклад сотрудника.
2. Сформулируйте интегральную оценку вклада.
3. Оцените, в какой мере сотрудник соблюдал принципы организации, выполняя работу.
4. Обдумайте основные темы для обсуждения на встрече.
5. Пригласите сотрудника на встречу и попросите его подготовить самооценку.
В ходе встречи
6. Обозначьте цель и повестку встречи.
7. Предложите сотруднику высказаться о достигнутых результатах.
8. Выскажите свои комментарии и оценку.
9. Предложите сотруднику высказаться о соответствии принципам организации.
10. Выскажите свои комментарии и оценку.
11. Обсудите расхождения в оценках, если таковые есть.
12. Обсудите пожелания сотрудника к вам (к руководителю).
13. Завершите встречу либо перейдите к обсуждению целей будущего периода и/или к диалогу по развитию сотрудника.
После встречи
14. Заполните форму оценки для кадрового комитета (профиль сотрудника), за исключением раздела, посвященного потенциалу.
Встреча по оценке потенциала
Как правило, проводится руководителем +1.
До встречи
1. Составьте список сотрудников для оценки потенциала.
2. Поговорите с непосредственными руководителями – выясните, кого из своих сотрудников они считают обладающими наиболее высоким потенциалом.
3. Проанализируйте, на каком уровне (I–VII; см. ) находится текущая должность сотрудника.
4. Назначьте встречи с сотрудниками.
В ходе встречи
5. Обозначьте цель и повестку встречи.
6. Уточните реальный функционал должности сотрудника (если необходимо).
7. Определите масштаб самых комплексных и долгосрочных проектов и задач в опыте сотрудника.
8. Обсудите, насколько сотрудник мотивирован наращивать масштаб своих задач.
9. Предложите задать вопросы вам и ответьте на них.
10. Скажите о следующих шагах и завершите встречу.
После встречи
11. Зафиксируйте уровень (страту) текущей должности сотрудника (I–VII).
12. Оцените потенциал сотрудника (I–VII) и сравните его с уровнем текущей должности.
13. Оцените мотивацию сотрудника к наращиванию масштаба задач.
14. Заполните профиль сотрудника для кадрового комитета – раздел о потенциале.
5. ПРИНЦИПЫ ОРГАНИЗАЦИИ КАДРОВОГО КОМИТЕТА
● Выработайте единый подход к принятию кадровых решений.
● Определите принцип отбора: кого обсуждать на кадровом комитете.
● Используйте единую форму профиля сотрудника ().
6. АЛГОРИТМ РАБОТЫ КАДРОВОГО КОМИТЕТА
До совещания
1. Руководители проводят оценку эффективности.
2. При необходимости вышестоящий руководитель проводит индивидуальные интервью с кандидатами на повышение для уточнения их потенциала.
В ходе совещания
3. Ведущий озвучивает повестку и напоминает порядок представления и обсуждения сотрудников.
4. Представление сотрудников.
5. Обсуждение.
6. Принятие решений.
7. Повторение процесса (шаги 4–6) для следующих сотрудников.
После совещания
8. Руководители доносят решения кадрового комитета до своих сотрудников.
9. Если сотрудник согласен с принятым решением, оно исполняется.
10. Если он не согласен, то подает апелляцию руководителю +1, который может изменить решение или оставить его в силе.
7. КАК УЧАСТВОВАТЬ В ОЦЕНКЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ И ПОТЕНЦИАЛА В РОЛИ СОТРУДНИКА
● Знайте требования и проводите самооценку.
● Если хотите повышения или ротации, проявляйте инициативу.
● Если вас повысили, найдите хорошего наставника.
