29 июля 2003 года Агентство перспективных исследовательских оборонных проектов DARPA опубликовало объявление о том, что ему требуется некое «трансформационное средство». Само по себе это не было необычным, ведь таинственное агентство при Пентагоне всегда искало разные «трансформационные» средства. Но даже по стандартам DARPA данный конкурс на космическое оружие стоял особняком.

Итак, Пентагон хотел, чтобы было разработано «средство доставки значительного полезного груза из пределов континентальной части Соединенных Штатов в любую точку Земли в течение менее чем двух часов».

И не просто «средство доставки». «Значительным полезным грузом» должны были стать боеприпасы – ракеты, бомбы и таинственный космический аппарат, способный передвигаться на гиперзвуковых скоростях, то есть по меньшей мере в пять Махов, или впятеро быстрее скорости звука, примерно 6000 км/час. После запуска с Восточного побережья можно было бы поразить Багдад всего через полтора часа.

Подобно многим программам Пентагона, эта получила имя – корявое сокращение FALCON, что означало Force Application and Launch from CONUS – «Применение силы и запуск с континентальной части США» – и буквально переводилось как «Сокол». Породила программу необходимость, или по крайней мере «список хотелок», идущий из верхних эшелонов Пентагона.

Хотя Соединенные Штаты и смогли поразить Афганистан карающей волной бомб по следам террористических атак 11 сентября 2001 года, а затем и озарить Багдад в 2003 году в ходе опустошающей кампании «Шок и трепет», эти атаки требовали существенного наращивания сил в регионе, что поглощало драгоценное в горячке войны время.

«Хотя достижения в области идентификации целей и точного их поражения продемонстрированы в изобилии, выявлены также недостатки в захвате и поражении целей, критичных во времени и имеющих высокую ценность, защищенных и подземных», – говорилось в запросе по теме FALCON.

Другими словами, Пентагону требовалось действовать быстро по получении сигнала о том, что кто-нибудь вроде Усамы бен Ладена притаился в некотором месте в бункере.

И теперь Пентагон искал способ поражать цели на расстоянии в тысячи километров без необходимости полагаться на передовые оперативные базы или на самолеты-носители. И способом добиться этого выбрали выход в космос.

«Руководству Пентагона было ясно, что у нас нет возможности быстро дотянуться и, так сказать, коснуться кого-нибудь, например Саддама Хусейна или кого-то иного, о ком нам нужно срочно позаботиться, – говорил Стивен Уолкер, менеджер программы FALCON. – Если у нас нет баз, уже расположенных вблизи того места, где необходимо действовать, то нет и экстренного варианта реагирования для США».

Разработка системы, способной быстро приводиться в действие и поражать любую точку в мире в течение пары часов, была именно из той категории почти невозможных вызовов, которыми DARPA занималось все время – задача, по выражению работников агентства, «трудная для DARPA». С момента создания в 1958 году, когда туда поступил на службу дед Безоса Лоренс Гайз, DARPA прошло длинный путь. И хотя Гайз опасался, что агентство исчезнет «как синий дым» вследствие угрожающего политического давления, оно, напротив, утвердило себя в качестве неотъемлемой, хотя и таинственной части военного истеблишмента. Имея сравнительно небольшой бюджет, оно прорабатывало все виды военных технологий, стремясь оставаться на шаг или два впереди противника и не дать произойти еще одному сюрпризу вроде спутника.

DARPA получило задание заглянуть в будущее и представить, какие технологии потребуются Соединенным Штатам для войн. Его лозунгом была и остается фраза «метнуть копье в бесконечное пространство будущего», приписываемая венгерскому композитору Ференцу Листу. Агентство словно отгородилось стеной от остальной части гигантской бюрократии Пентагона, так что могло свободно заниматься инновациями и не преследовало целей менее значимых, чем революционное продвижение вперед и «техническая алхимия», которая могла бы пробиться в царство научной фантастики. Ему дали право нанимать людей по своему усмотрению, и агентство звало в свои ряды «экстраординарных личностей, находящихся на вершине в своей области и горящих желанием раздвинуть пределы своих дисциплин».

Во времена Гайза DARPA, тогда еще известное как ARPA, фокусировалось на предотвращении ядерной войны и на выигрыше в космической гонке. Оно даже помогло NASA с разработкой ракеты «Сатурн V», которая отправила астронавтов «Аполлона» к Луне. С тех пор его сфера работ и влияние еще более расширились. В конце 1960-х агентство начало работу над проектом ARPANET (ARPA Network) – над сетью компьютеров в различных географических точках, она стала предшественницей Интернета.

В течение десятилетий агентство помогало развивать все виды технологических достижений, которые трансформировали войну, а иногда и повседневную жизнь.

DARPA участвовало в рождении Глобальной навигационной системы GPS, стелс-технологии, облачных вычислений, первых вариантов искусственного интеллекта и автономных воздушных аппаратов, то есть беспилотных дронов. Уже в конце 1970-х оно работало над «системой имитации путешествий», которая создала что-то вроде Яндекс-панорам для города Аспен в штате Колорадо. Позднее внимание агентства сосредоточилось на подводных дронах, специальных прилипающих перчатках наподобие лап геккона, позволяющих солдатам лазить по стенам, человекоподобных роботах, пулях, способных изменить направление полета, а также на «искусственной селезенке» для очистки крови с целью лечения сепсиса.

Система FALCON, если бы ее можно было создать, присоединилась бы к пантеону «прорывных технологий», взращенных агентством. Программа состояла из двух частей. Первая заключалась в разработке гиперзвукового аппарата, который в итоге сможет взлетать с военного аэродрома и возвращаться на такой же, а в промежутке поражать любой объект в мире в течение пары часов. Однако в ближайшей перспективе этот гиперзвуковой аппарат должен был запускаться на ракете, что создавало проблему. В запросе по теме FALCON указывалось: «Существующие системы разгона дороги и имеются в ограниченных количествах».

Следовательно, второй частью программы шло создание нового рода ракеты, недорогой и быстрой – «запуск после разрешения из дежурного положения в течение 24 часов». Она могла бы нести не только гиперзвуковое оружие, но и малые спутники, подходящие для разведки. И она должна была стоить недорого – менее 5 млн долларов за пуск.

Одно из предложений, полученных DARPA и его партнерами в ВВС США, заинтриговало заказчиков, и не столько из-за имени ракеты – «Фолкон» – повторяющего имя программы, сколько из-за того, что ракета уже была в разработке. Менеджер программы Уолкер никогда не слышал ни о компании SpaceX, ни о ее основателе – Илоне Маске. Но как только он увидел план Маска по созданию ракеты, которая может запускаться очень недорого, он захотел узнать побольше об этом интернет-деятеле, превратившемся в космического предпринимателя.

«Нас заинтересовало его участие в программе, потому что, конечно, хотя его разработка находилась на ранней стадии, казалось, он движется по пути, ведущему к приемлемым по затратам запускам, – вспоминает Уолкер, который позднее стал исполняющим обязанности директора агентства. – Перед нами стояла цель – пять миллионов долларов. Он говорил – шесть миллионов, и это было намного ниже, чем у кого-либо еще».

Когда Уолкер посетил офис SpaceX, увиденное ему понравилось: преданная своему делу и пассионарная команда ракетчиков, которые «в сущности разработали первый за долгое время американский двигатель»: «Меня впечатлило сделанное ими с технической точки зрения, равно как и бизнес-модель и план Илона. Я действительно был впечатлен его способностью привлечь в свою команду ключевых людей и дать им с самого начала ресурсы, позволяющие привести дело к успеху».

Его также поразило, что команда Маска делала ракету почти собственными силами, не привлекая субподрядчиков. Илона очень заботило качество ракеты, вспоминает Уолкер, и он предпочитал переплатить, но быть спокойным: ракету делают его проверенные люди.

Уолкер поверил в Маска. В 2004 году DARPA согласилось инвестировать в SpaceX несколько миллионов долларов, чтобы помочь оплатить первую попытку пуска. Несколько лет компания полагалась лишь на состояние Маска, и наконец-то получила какую-то внешнюю поддержку, хотя бы и в минимальном объеме.

Теперь все, что ей нужно было сделать, это провести пуск.

Предполагалось, что старт состоится на авиабазе Ванденберг. SpaceX потратила 7 млн долларов на расположенную там стартовую площадку, адаптируя ее к ракете «Фолкон-1». Однако в 2005 году некоторые традиционные подрядчики, в том числе Lockheed Martin, стали жаловаться на присутствие SpaceX на Ванденберге.

Фирму Lockheed беспокоило, что в случае взрыва ракета SpaceX может повредить другие сооружения, причем в то самое время, когда Lockheed будет работать над очень важными военными спутниками, стоящими многие миллионы.

ВВС США обещали SpaceX помочь в поиске другого удобного места, но Маск понимал, что это лишь отговорки. Американские военные имели долгие и дружеские отношения с Lockheed, и их вполне устраивала ракета «Атлас V» этого оборонного подрядчика. SpaceX же была новичком в их районе, пришельцем с непроверенной ракетой, которую, по существу, строила в гараже у себя в Эль-Сегундо.

Вместо того чтобы остаться на военном полигоне в Калифорнии, SpaceX ушла на тысячи миль, на отдаленную точку на Маршалловых островах в центральной части Тихого океана. DARPA помогло ей в переезде туда, но Маск вновь кипел яростью в отношении больших подрядчиков – а заодно и ВВС США, которые, по его мнению, просто кинули его.

«Словно ты строишь дом… и тут кто-то еще строит свой дом рядом с тобой и велит тебе выметаться из твоего дома, – говорил он тогда. – Какого дьявола… мы только-только сделали такие большие вложения, и вообще. Мы намерены дать бой по этому вопросу, ведь так поступать просто абсолютно нечестно.

Разумеется, „Атлас V“ нужен для запусков в интересах национальной безопасности, но одно это еще не значит, будто они могут гнать нас в шею».

Удаленность нового места на Маршалловых островах не была единственной проблемой. Маск опасался, что местные условия причинят вред его новой ракете. «Сомневаюсь, есть ли другое место на Земле, где так сильна коррозия, – говорил он. – Здесь для нее совершенно замечательная среда – подходящая температура, влажность и соль, взвешенная в воздухе».

Однако нашлись у островов и положительные стороны. Хотя новый полигон, известный как Испытательный центр противоракетной обороны имени Рональда Рейгана, по сути представлял собой правительственное учреждение, SpaceX и DARPA могли распоряжаться там по своему усмотрению практически беспрепятственно. Место на атолле Кваджалейн, сокращенно Квадж, окруженное бирюзовой водой, песчаными пляжами и пальмами, воспринималось как курорт. «Там было весело, и мы были главными», – говорит Уолкен. Место, где юная компания «могла учиться и практиковаться» в сложном искусстве космических стартов.

Команда разместилась в армейских казармах, обыкновенно по двое в комнате. Можно было отлично поплавать с маской, а рыбачьи лодки сдавались в аренду по 10 долларов за час. На закате на пляже часто устраивали пикники. «Говорят, на Квадже можно делать лишь небольшое количество дел: работать, спать, упражняться, рыбачить, пить и трахаться, – говорил один из представителей ВВС, бывавший там. – Один приятель, который прослужил там два года, рассказывал, что изучил каждый квадратный дюйм тела всех наличных женщин в возрасте до 60 лет».

Команда Маска работала над подготовкой точки к пуску, будто выполняла боевое задание. На Квадже больше делать было практически нечего, и рабочий день растягивался очень надолго – небольшая группа надзирающих правительственных чиновников одновременно впечатлилась и встревожилась этим. Они опасались, не «перегорит» ли личный состав до момента запуска. «Передо мной встал серьезный вопрос: как они могут выдерживать такой режим?» – говорит Дейв Уикс, представитель NASA, выделенный DARPA, чтобы помочь надзирать за стартом.

Отношения между Маском и правительственной командой установились сердечные, но непростые, особенно поначалу. Маск контролировал все и отслеживал детали, и не особенно интересовался мнением или предложениями «старших товарищей». Это была его ракета, а не их, и он относился к пришельцам с подозрением.

Уикс понимал почему. Он впервые встретил Маска в 2002 году или в начале 2003-го, когда он и Гвинн Шотвелл, позднее занявшая пост президента SpaceX, приехали в Центр космических полетов имени Маршалла. Через некоторое время после начала совещания раздалась сирена пожарной тревоги, и им пришлось покинуть здание. Когда они стояли снаружи, подошел охранник и сказал, что, как ему стало известно, Маск, уроженец Южной Африки и обладатель грин-карты, не прошел необходимой проверки, требовавшейся от иностранцев в Центре.

Центр космических полетов располагался на территории Редстоунского арсенала Армии США, и Маск и Шотвелл с эскортом службы безопасности отправились в офицерский клуб. «Я счел это скверным началом», – вспоминал Уикс. Он заметил, что Маск был вежлив и обходителен, но «немного обижен».

По существу Маска выгнали из Центра Маршалла. Потом его вытурили с базы Ванденберг. А теперь команда от правительства работала бок о бок с ним на Квадже. Маск оставался вежлив и спокоен, но держал дистанцию. До той степени, до которой только возможно, SpaceX намеревалась отработать самостоятельно.

«Он невысоко оценивал помощь правительства», – говорит Уикс.

24 марта 2006 года, всего через четыре года после того, как Маск основал SpaceX, ракета «Фолкон-1» высотой с семиэтажный дом стояла на площадке на острове Омелек в паре миль севернее Кваджа. Она наконец-то была готова к пуску. Полет многократно откладывался на протяжении нескольких месяцев, нарастало разочарование, люди сомневались в том, суждено ли ракете вообще оторваться от Земли. Однако Маск оставался тверд. Он выдержал тяжелую борьбу на пути к цели, он вложил слишком много своих денег. Он сражался с правительством, с традиционными подрядчиками, он откалывал цирковые номера, стремясь броситься в глаза NASA, заставить их понять: его компания – это всерьез.

Только успешный старт мог однозначно подтвердить громкие заявления и утихомирить критиков. Но теперь на повестке дня стояло и кое-что еще. В начале 2006 года NASA объявило о начале программы, нацеленной на помощь коммерческим компаниям, таким как SpaceX, в постройке ракет и космических кораблей, которые в итоге смогут доставлять грузы и припасы на Международную космическую станцию.

Учитывая, что шаттлам предстояло через несколько лет уйти в отставку, NASA в эпоху президента Джорджа Буша-младшего решило сделать смелую ставку – на частный сектор – и передать ему «службу такси» на линии к станции – орбитальной лаборатории на орбите высотой около 400 км. Если коммерческий сектор сможет взять на себя эти сравнительно рутинные операции на так называемой низкой околоземной орбите, NASA займется сложными вещами – изучением и освоением дальнего космоса.

Майкл Гриффин, служивший в описываемое время администратором NASA, полагал, что, инвестировав в несколько компаний с целью помочь им создать ракеты и космические корабли, агентство сумеет запустить новую отрасль прибыльных коммерческих космических компаний. Тогда NASA станет заказчиком, приобретающим услуги по доставке грузов на космическую станцию. «В исторической перспективе коммерческие фирмы, если они вообще способны преуспеть, оказываются дешевле, чем правительственные предприятия, и динамичнее», – заявил он.

Гриффин хотел лишь дать частникам «стартовый капитал». Его беспокоило житейское наблюдение: «если вкладываешь в предприятие много правительственных денег, оно становится правительственным предприятием», а этого он как раз и хотел избежать.

Гриффин выгрыз из своего бюджета предложение на сумму в 500 миллионов долларов, назвав его программой коммерческих орбитальных транспортных услуг, или COTS, и предложил разделить деньги между двумя или тремя компаниями. Как он пришел к этой величине? «По правде говоря, я взял ее просто из головы», – сказал Гриффин. Для стартапа она звучала весьма существенно. Однако в космическом бизнесе пара сотен миллионов долларов может «сгореть» очень быстро, так что компании должны были приходить за госпомощью с собственным финансированием.

Для SpaceX выигрыш места в программе COTS означал бы не только очень нужную печать одобрения со стороны NASA – такая инвестиция принесла бы определенную степень стабильности. SpaceX требовалась репутация игрока с долгосрочными планами. Сначала фирме нужно было убедить чиновников NASA в своей перспективности: и через несколько лет она останется в бизнесе. Понятно, что агентство не хотело инвестировать в фирму, которая завтра просто исчезнет. NASA хотело знать «кто еще может стать нашими потенциальными инвесторами и сколько средств пришлось вложить самом Маску», – вспоминала Шотвелл.

Второй вопрос заключался в том, каковы реальные возможности компании, которая еще ничего не запустила, но уже говорит о том, что однажды полетит на Марс: «Способна ли эта очень молодая и нахальная компания выполнить обещания?»

В то время как SpaceX готовилась запустить первый «Фолкон-1» с Кваджалейна, ее команда в Калифорнии работала над следующей ракетой, намного более мощным «Фолконом-9», который можно было бы использовать в программе COTS.

Практически все, кто не находился в эти недели на Квадже, работали над программой «Фолкон-9». Требовались буквально все руки. С момента, когда SpaceX получила запрос предложений, компания «в сущности закрыла [все остальные направления], и все занимались только „Фолконом“, – вспоминала Шотвелл. – В тот момент он был крайне критичен для компании и для нашего будущего».

Участие в конкурсе привело к тому, что давление на команду на Квадже выросло еще больше. В течение 2005 года она переносила старт раз за разом по различным техническим причинам. Теперь, однако, ракета наконец была готова к полету.

Успешно запустить ракету с первой попытки было бы выдающимся успехом. История космических запусков полна феерических кадров ракет, взрывающихся всеми возможными способами. Они делали это на старте и над самым стартом, они сходили с траектории, бешено кувыркаясь, словно воздушный шарик, выпускающий воздух, пока не втыкались в Землю, образуя огненный шар.

«Миллион вещей должны пройти должным порядком – тогда старт увенчается успехом, и всего одной вещи достаточно пойти не так, чтобы день закончился очень плохо», – позднее говорила Шотвелл.

Руководя подготовкой старта, Маск признавал возможность неудачи. По его словам, компания сможет выдержать аварийный пуск или даже два. «Если же у нас будет три неудачи подряд… то я перестану думать, будто мы разбираемся в космическом деле, и нам, вероятно, придется уйти из бизнеса».

Сидя в зале управления, Уолкер, менеджер программы от DARPA, видел у этого старта другую цель: «Я надеялся, что никто не пострадает».

Чтобы этот миг настал, потребовалось четыре года работы – и менее чем через минуту все было кончено. Финальный отсчет с отметки T-10 секунд, казалось, прошел гладко. Двигатель включился, и ракета поднялась со своей площадки на острове Омелек. Однако на 34-й секунде полета двигатель перестал работать. Команда видела «живую» телевизионную трансляцию с бортовой камеры, и внезапно остров внизу, под ракетой, перестал уменьшаться в размерах. Кто-то в центре управления произнес: «Это нехорошо».

Через 59 секунд после старта ракета рухнула в воду вблизи берега.

Маск рекламировал свою ракету уже несколько лет и так много вложил в нее. Он знал, что шансы на успех невелики, но все же ему было больно. Все надежды пропали мгновенно, как куски недавно столь крепкой и стройной ракеты, которую разбросало теперь по рифу, и чистые воды замутились огромным количеством мусора.

«Я помню, как грустил Маск в этот день, – рассказывал Стив Дэвис, юное дарование, которого Маск забрал к себе сразу после выпуска из Стэнфорда. – И все были просто суперпечальны». Ракету почти полностью оплатил Маск, и все понимали: когда-то деньги кончатся, «и тогда будет покончено и с нами».

Ханс Кёнигсманн, один из первых сотрудников SpaceX, тоже чувствовал опустошение. «По словам моей жены, после аварии первого „Фолкона“ я не разговаривал с ней целый месяц, причем я этого не замечал – я вообще не говорил дома ни с кем, – рассказывал он. – И еще сильнее болело сердце оттого, что мы собрали обломки. Они были у нас – а лучше, когда они пропадают совсем».

SpaceX пыталась сделать космические полеты дешевыми, стремясь открыть их массам, отправить людей дальше, чем смогло NASA. Такая мечта двигала ее сотрудниками уже тогда. И если они не смогут заставить работать «Фолкон-1», это будет не просто крах компании – «все равно как если бы мы неблагоприятно воздействовали на то, куда может отправиться человечество».

«Во всяком случае, я ощущал нашу миссию так, – говорил Дэвис. – Все мы чувствовали, что именно в нас – шанс сделать космос доступным… Кто еще планировал такое? Никто».

Больно было еще и оттого, что Маск и его команда в SpaceX знали: критики, вне всякого сомнения, заранее приготовили свои надгробные речи в стиле «я же говорил» и «ай-яй-яй». С законной критикой на достойном уровне Маск еще мог бы согласиться, но терпеть снисходительное отношение – ах, увольте.

Однако погрузиться в раздумья им предстояло позже. Теперь же Маск пытался выглядеть хладнокровно и профессионально, как и вся его команда, оценивая ситуацию. На команду DARPA и ВВС США произвело впечатление, что люди SpaceX, многие из которых были молоды и практически неопытны, сохранили столь явное спокойствие, наблюдая за ракетой, рухнувшей в воду и взорвавшейся. И неважно, насколько они страдали в душе.

После аварии Маск постарался выглядеть позитивно. В заявлении по итогам пуска он сказал: «Мы провели успешный старт, и „Фолкон“ поднялся достаточно высоко над площадкой, но, к сожалению, ракета была потеряна позднее на этапе работы первой ступени».

Они ждали отлива, чтобы собрать части ракеты. Когда команда стала вытаскивать ее куски из воды, Уикс, представитель NASA, приставленный DARPA, попытался навести какой-то порядок. Он рекомендовал записывать и маркировать части носителя, ведь вместе они представляли вещественные доказательства для расследования причин неудачи. Сбору вещдоков все же надлежит быть упорядоченным процессом, а не массовой распродажей по случаю ликвидации магазина.

Однако Маска, испытавшего жгучую боль при виде того, как его ракету разнесло на части по всему рифу, вмешательство постороннего раздражало, и он отозвал Уикса в сторону. «Он хотел знать, почему я смею распоряжаться его людьми», – вспоминал Уикс. Это была его ракета, его взрыв, его беда.

Хотя вообще-то дело обстояло несколько иначе. Уикс напомнил Маску, что хотя «Фолкон» считался его ракетой, взрыв прогремел на правительственном объекте в ходе выполнения задания, в которое государство вложило средства. Поэтому предстояло правительственное расследование, и правительство решало, когда делать второй запуск, и делать ли вообще.

«Илон хотел контролировать все сам, – говорит Уикс, – и невозможно винить его в этом. Взорвались его деньги, он вложил в проект 100 миллионов».

Комиссия от DARPA по расследованию аварии, в состав которой входили Уолкер, Уикс и еще пара сотрудников, работавших вместе со SpaceX, закончила работу менее чем за четыре месяца, в июле 2006 года. Она заключила, что проблема состояла в утечке горючего, причиной стала поломка одной-единственной шайбы в турбонасосе. В тяжелой атмосфере островов, в соленом воздухе шайба проржавела и разрушилась – случилось то самое, чего боялся Маск.

Когда причину обнаружили, DARPA дало SpaceX разрешение готовить следующий пуск. Невзирая на неудачу, агентство было готово поддержать компанию и профинансировать еще одну попытку.

Однако обучение SpaceX еще только начиналось. Пока же фирма получила сильный урок по части опасностей космического полета: вся ракета может погореть огнем из-за отказа одного-единственного кусочка «железа» размером с ноготь.

В августе 2004 года Маск собрал в кафетерии всю свою компанию, всех 80 сотрудников. Он выглядел мрачно, или по крайней мере пытался казаться таковым. Однако Маск не смог долго сохранять невозмутимый вид. Он был слишком взволнован.

«Твою мать, мы выиграли!» – сказал он.

SpaceX получила один из контрактов по программе COTS. Этот приз мог принести до 278 млн долларов.

Сотрудники отреагировали радостными воплями. «Был такой взрыв радости, что люди прыгали, – вспоминает Шотвелл. – Конечно, для нас победа имела огромное значение. Закончилось время, когда один Илон вкладывал в проект свои деньги. Думаю, он чувствовал себя – пожалуй, слово реабилитированным не совсем точно, но я думаю, он испытал большое чувство облегчения: всё, построенное им, имеет определенную ценность, и NASA это признало».

После аварии ракеты «Фолкон-1» новый контракт стал невероятной поддержкой, она дала надежду и мотивацию для продолжения.

Другим победителем конкурса стала Rocketplane Kistler, отпрыск той компании, которая в 2004 году получила контракт без конкурса, а Маск его оспорил. Недавно она вышла из процедуры банкротства.

Маск был полон энтузиазма. Он назвал случившееся важным шагом к достижению своей цели – резкого снижения стоимости полетов в космос. «Думаю, эти средства – одно из наилучших вложений NASA в истории», – сказал он.

Другие не были столь уверены, что у Маска получится уронить цену космоса – ведь разные компании пытались сделать это на протяжении десятилетий.

«Я уже устал слушать пустые разговоры, ведь ожидания никогда не оправдываются, – брюзжал Джон Пайк, аналитик по космосу в организации globalsecurity.org. – В части цены за фунт груза не произошло никаких улучшений со времен президентства Джона Кеннеди… Думаю, найден просто еще один хороший способ сжечь кучу денег».

Если говорить о том, на кого NASA следовало сделать ставку, то SpaceX и Rocketplane действительно казались рискованной парой. Ни та, ни другая фирма еще не запустили ни одной ракеты, и к тому же финансовое положение Kistler представлялось сомнительным. Было неясно, окажется ли хотя бы одна из компаний в состоянии приблизиться к успешному запуску на орбиту, не говоря уже о преодолении пути до Международной космической станции, обращающейся вокруг Земли со скоростью 28 000 км/час. Скептики в NASA считали проект безумием и полной потерей времени и денег.

Маск видел в тех, кто поддержал его, «отчаянных повстанцев в рядах NASA». «Им дали проект, которому, по всеобщему мнению, суждено провалиться, но они были чертовски сильно настроены на успех. И они действовали так потому, что безоговорочно верили в необходимость перемен. Они сделали это, имея на самом деле важные причины. Их беспокоило развитие космонавтики, и они действительно оторвали задницы от кресел, пытаясь помочь нам преуспеть».

Но и энтузиасты признавали, что прорубают путь в неизведанное.

«Для всех это было новым делом, – рассказывал Марк Тимм, один из организаторов программы в NASA. – Первое заседание, и у нас нет ни малейшего понятия о предстоящих шагах. С докладами выступили юристы, специалисты по надежности и безопасности, люди из программы МКС, представители головного офиса NASA, и затем мы просто сели перед чистой белой доской и говорили: „Как мы сможем это сделать?“»

Поставленная задача пугала, но в то же время очень возбуждала перспектива заниматься чем-то совершенно новым в агентстве, ставшем столь тяжелым и забюрократизированным, где часто было намного проще сказать «нет», чтобы не нести ответственность.

Обычные подрядчики получали контракты по схеме «затраты плюс прибыль», и им платили даже в том случае, когда те выходили за пределы отведенного бюджета и затягивали сроки. В новой программе использовали контракты другого типа – так называемые соглашения по Закону о космосе. Выплаты компаниям причитались лишь после того, как они выполнят определенные пункты плана. Более того, по определению денег NASA не было достаточно, чтобы компании могли свести концы с концами. Им следовало найти дополнительное внешнее финансирование – или заказчиков. И если бы им не удалось это сделать, то вступили бы в действие силы свободного рынка с неизбежным провалом.

«Коммерческие компании ранее этого не делали, – говорит Скотт Хоровитц, бывший в то время заместителем администратора NASA по директорату перспективных пилотируемых систем. Существовал высокий риск в том, смогут ли они разработать необходимые машины, которые должны вступить в строй к моменту прекращения полетов шаттлов в 2010 году. Помимо технического риска, еще больший риск существовал с финансовой стороны. Если говорить совсем честно, бизнес-кейсы не были проработаны в достаточной мере».

В течение многих лет коммерческие компании, и главная среди них SpaceX, утверждали, будто могут делать ракеты более надежно и эффективно, чем NASA, что пора уже частному сектору взять космос в свои руки. Теперь они получили шанс подтвердить свои слова делом.

«Множество народу носилось на протяжении долгих лет по конференциям, издавая крики и стоны: „Прочь с дороги! Дайте нам шанс! Мы можем сделать это за одну десятую прежней цены и намного более надежно. И намного быстрее и лучше, чем NASA“, – говорит Гриффин, бывший администратор NASA. – Они кричали одно и то же много лет. И тут им сказали: ну покажите!»

Никто не голосил в этом хоре громче Маска. И теперь он упивался возможностью показать себя, особенно в жесткой системе платежей по принципу «товар против денег». Чем смелее, тем лучше, решил он. Условия сделки благоприятствовали драчливому стартапу вроде SpaceX и в то же время обещали стратегический ущерб традиционным подрядчикам, менее легким на подъем и более склонным избегать риска. Бегемоты могли осторожничать – а Маску было нечего терять.

«Финансирование основано на достижении промежуточных результатов, следовательно, если мы не проходим определенные этапы, деньги потрачены не будут, – сказал Маск в то время. – В этом отличие от стандартных правительственных схем „затраты плюс прибыль“, в которых чем хуже работает подрядчик, тем больше денег он получит. В нашем случае если мы не выполнили того, о чем заявили, то нам не заплатят. Таким образом, налогоплательщик ничего не теряет».

И добавил: «Думаю, некоторые из заинтересованных лиц опасаются не нашего провала, а нашего успеха».

Для фирмы SpaceX контракт на 278 млн был нежданным счастьем, чем-то вроде таблички «Предприятие высокой культуры», которая обещала фирме доверие рынка. Так вспоминал Тим Хьюз, старший вице-президент SpaceX и ее главный юрисконсульт. Ведь если фирме оказало доверие NASA, то же самое могут сделать и изготовители коммерческих спутников.

В то же время «многие люди в мире большого аэрокосмоса рассматривали обещанные миллионы как символическую плату с целью успокоить неугомонных частников, чтобы они перестали жаловаться Конгрессу, – рассказывал Маск много лет спустя. – Давайте дадим докучливым частникам денег, достаточных для того, чтобы они провалились, и тогда мы сможем сказать, что это было глупое решение и что больше так делать не надо».

В SpaceX все еще не видели угрозы ни «Локхиды», ни «Боинги» – обладатели крупных многолетних контрактов, которые могли поддерживать их, пока сохранялось финансирование Конгресса. И хотя для NASA новая программа была смелым шагом и SpaceX и другие стартапы рвались в бой, традиционная часть промышленности по большей части игнорировала маленькую выскочку. Lockheed Martin, Boeing и Northrop Grumman не стали участвовать в конкурсе, очевидно, не веря в то, что новая эра продлится долго.

Их внимание было устремлено на другой проект NASA, ставший центральной частью официальной программы администрации Буша – на «Концепцию освоения космоса». Она называлась «Созвездие» и представляла собой великий план Белого дома возвратить людей к 2020 году на Луну и в итоге отправить их на Марс. И там на кону стояло отнюдь не несколько сотен миллионов: создание двух новых ракет Ares I и Ares V, лунного посадочного аппарата и многоцелевого корабля Orion по сути являлось призом в десятки миллиардов долларов на много лет. В сравнении с ними программа COTS представляла собой лишь крошки. Боковая линия, которую смог отстоять Гриффин. А большой текущей программой, сосредоточившей на себе внимание крупных подрядчиков, было «Созвездие».

«Они сами себя наказали, потому что были невежественны и самодовольны, – говорил позднее Маск. – Знаете, Boeing просто не вставал с постели менее чем за миллиард».

(Компания Boeing не оставила этот выпад без ответа: «Программа „Аполлон“ и другие программы, которые вдохновляют всех энтузиастов космоса, не были бы возможны без „Боинга“. На рубеже XXI века, еще до вступения Маска в космический бизнес, Boeing строил вместе с NASA Международную космическую станцию, где с тех пор держит астронавтов непрерывно и безопасно свыше 17 лет». И далее: «В то время как другие говорят о стремлениях и надеждах, мы делаем реальные вещи в космосе и мы выполним свои обязательства в части движения Америки к Марсу. Вот для чего мы встаем с постели».)

Вспоминая об этом сейчас, Гриффин удивляется, как традиционные подрядчики «не разглядели слов на стене – о будущих коммерческих космических предприятиях». Он отмечает, что все имели достаточную «массу мышц», все были «подготовленными спортсменами в поле» и могли бы «подрезать даже лучшую предпринимательскую фирму», если бы решили посоревноваться за контракт COTS. Если бы они хотели, приз достался бы им без вопросов.

Гриффин видит в этом урок, прекрасно подходящий для изучения в школе бизнеса. Заказчик в лице NASA дал понять: он движется в новом направлении. Однако его традиционные подрядчики проигнорировали сигнал, или не приняли его всерьез, или же не были достаточно легки на подъем, чтобы пойти в указанную сторону. И появилась щель. Маленькая щель, по сути лишь трещина шириной в пару миллионов долларов, которую не составляло труда проигнорировать, маршируя по позолоченной миллиардной дорожке.

«Предпринимательские фирмы могут существовать лишь в том случае, когда большие старые подрядчики создали для них нишу, – говорит Гриффин. – Если бы я возглавлял Boeing, Lockheed или Northrop, я бы этого не сделал. Я не позволил бы молодому сопернику проникнуть в мое пространство».

Двумя годами позже, однако, вторгшиеся новобранцы напоролись на подводные камни. Повстанческое движение, которое должен был утихомирить COTS, теряло силу из-за неудачной попытки старта SpaceX и последующих отсрочек, подливших горючего в топку сомнений, а также из-за недостатка средств, заставившего Rocketplane Kistler выйти из игры. Миллионов, выделенных NASA этой компании в качестве финансового вливания в рамках программы COTS, оказалось недостаточно – она не удержалась на плаву. Теперь космическому агентству приходилось искать другую фирму, готовую принять участие в программе, а меж тем критики задавались вопросом: сто́ят ли молодые и неопытные предприятия времени и инвестиций NASA?

После аварии 2006 года SpaceX потребовался год, чтобы подготовиться к следующему старту. На этот раз, 20 марта 2007 года, компания сработала намного лучше. Ракета поднялась на 290 километров, далеко за границу космоса. Ее вторая ступень отделилась, и бортовая камера показала, как первая падает в океан внизу. В зале управления сотрудники SpaceX смогли увидеть кривизну Земли и черноту космоса.

«Я буду смотреть это видео чертовски долго! – сказал Маск. – Поздравляю, парни».

Но еще до того, как вторая ступень могла проложить путь на орбиту, ракета начала неконтролируемо кувыркаться, и в итоге тоже упала на Землю.

«День вышел весьма нервный, – заметил Маск. – Ракетный бизнес определенно не относится к тем, в которых нагрузки малы, это точно».

Все же он нашел утешение в том, что ракета все-таки поднялась в космос. «Я не назвал бы себя разочарованным, – добавил он. – На самом деле я вполне счастлив».

Как он отметил позднее, это был испытательный полет, весь смысл которого состоял в том, чтобы посмотреть на работу системы и устранить любые обнаруженные проблемы.

3 августа 2008 года, в третьей попытке, они также почти достигли орбиты. При разделении первая и вторая ступени столкнулись, и результатом стала еще одна неудача.

На публике Маск оставался непоколебим. «SpaceX не собьется с шага в движении вперед, – сказал он. – Наше финансовое положение очень хорошее. У нас есть сила воли. У нас есть финансовая база. Наконец, у нас есть опыт».

Он добавил: «А что касается меня, то я никогда не сдамся. Понимаете – никогда».

Невзирая на эти оптимистические обещания, в действительности дела SpaceX шли плохо. Кончались те 100 миллионов, которые Маск вложил в фирму из собственных денег. Правда, он заручился 20-миллионной инвестицией фонда Founders Fund, венчурной фирмой из Кремниевой долины, которую основал Питер Тиль. Тот знал Маска со времен совместной работы над PayPal.

Президент SpaceX Гвинн Шотвелл вспоминала: «Вызов состоял в том, чтобы удержать компанию в финансовом отношении, пока мы боремся [с техникой]. В этом в основном и состоял мой вклад. Я не занималась техникой в таком объеме, как хотела бы, но убеждала заказчиков инвестировать в SpaceX и принять риски, связанные с покупкой у нас пусковых услуг. Я старалась сохранить жизнь компании, гарантировать людям зарплату, пока мы боремся и пока не пробьемся. Я знала: мы должны пробиться. Я знала: с технической точки зрения мы должны добиться успеха. Проблема состояла в том, сможем ли мы проскочить по финансам и получить стабильное положение».

Три аварии, признал позднее Маск, «на самом деле были невероятно болезненны». Если бы не удался и четвертый старт – «мы прекратили бы существовать. У меня кончались деньги».

Менее чем через два месяца, 28 сентября 2008 года, SpaceX предприняла следующую попытку. Чтобы не дать первой и второй ступеням столкнуться, инженеры чуть-чуть подправили циклограмму.

«Между третьим и четвертым пусками мы изменили ровно одно число, ничего более, – сказал Ханс Кёнигсманн, вице-президент SpaceX по надежности. – Это было время, необходимое для разделения двух ступеней».

В этом состояло техническое решение. Однако Тим Хьюз, главный юрисконсульт фирмы, предложил еще одно, более суеверного свойства: он добавил к эмблеме миссии пару клеверов с четырьмя лепестками.

На протяжении всей истории NASA агентство создавало эмблемы для каждого старта – художественные талисманы, которые символизировали дух приключений и, как все надеялись, приносили удачу. Это был ритуал, уходящий корнями в эпоху «Меркурия», «Джемини», «Аполлона» и так далее, до шаттла включительно. Астронавты напоминают бейсболистов – они тоже верят в силу знаков и в то, что определенный набор правил, сколь абсурдными они ни казались бы – типа «ни в коем случае не наступай на трещину в полу» – является залогом успеха. Мяч полетит точно в цель, а астронавт не погибнет в огненном шаре прямо над стартом.

Зная, насколько важны для астронавтов символика и суеверия, NASA позволяло экипажам сами разрабатывать эмблемы. Экипаж «Аполлона-11», чья эмблема должна была стать одной из самых узнаваемых, хотел сделать ее без фамилий, затушевав свою роль, хотя до того в практике имена присутствовали.

«Мы хотели снять с нее три наших имени, потому что нам важно было отразить на эмблеме всех, кто работал над посадкой на Луну, – говорил Майкл Коллинз, член экипажа „Аполлона-11“. – Тысячи людей могли иметь в ней специальный интерес, но они не имели шансов увидеть свои имена, вышитые на ткани. Кроме того, мы хотели, чтобы проект был символичным, а не явным».

Нил Армстронг не хотел даже помещать на эмблеме слово eleven (одиннадцать), как предлагалось первоначально, потому что люди, не говорящие по-английски, не смогли бы его прочесть. Вместо этого решили поставить число 11.

Компания SpaceX, в отчаянии ожидающая четвертого и, возможно, последнего своего старта, желала от всей души верить в силу эмблемы. Она просто нуждалась во всей удаче, какой можно было бы заручиться. И к эмблеме четвертого пуска добавили изображения клевера с четырьмя листочками.

На этот раз ракета «Фолкон-1» достигла орбиты в ходе безупречного полета, который прошел идеально от предстартового отсчета и до разделения ступеней. Он заканчивался под настоящее крещендо радостных криков более чем 500 сотрудников SpaceX. Компания показывала трансляцию старта в Сети. Глючный и непредставительный прямой эфир вели любители – их энтузиазм и рвение были несомненны, в конце концов, они сами работали на SpaceX, но к часовому пребыванию в эфире подготовились, конечно, плохо.

В момент, когда «Фолкон-1» вышел на орбиту, комментатор объявил, что «„Фолкон-1“ вошел в историю как первая частным образом разработанная ракета-носитель, достигшая околоземной орбиты при старте с Земли».

Затем он принялся описывать долгую и невероятную одиссею, которая привела к этому достижению:

«SpaceX разработала и сделала ракету с самого начала, с чистого листа бумаги. Они выполнили все проектирование и все испытания собственными силами. Мы не отдавали ничего на аутсорс и достигли успеха компанией, в которой только пятьсот человек. И все это произошло менее чем за шесть лет».

Теперь Маск был не на Кваджалейне, а в Калифорнии с большей частью своей команды. Он появился перед толпой в ничем не примечательной майке, пытаясь не ударить в грязь лицом перед радостно кричащими сотрудниками. Они окружили шефа в три или четыре ряда. Некоторые привели с собой детей, чтобы вместе смотреть пуск, и теперь посадили их на плечи, обеспечивая лучший обзор. Однако Маск в ошеломленном состоянии с трудом подбирал слова.

«Это было охренительно круто, – выдавил он из себя срывающимся голосом и добавил очевидное. – Мы достигли орбиты».

Поблагодарив свою команду, он сказал: «Множество людей считало, что мы не сможем этого сделать – скептиков действительно было много». Он издал странноватый смешок облегчения («Получите!») и продолжил: «Как там звучит пословица – Бог четверку любит? Сегодняшний полет действительно много значит для SpaceX. Выход на орбиту – большое достижение. Лишь немногие страны смогли сделать это. В норме такое делает страна, а не фирма. Наше достижение поразительно».

Казалось, лишь произнеся это, он в первый раз осознал невероятность достижения – сделано было то, что раньше могли совершить лишь целые страны. И осознав масштаб, он вновь утратил дар речи.

«Мой мозг измучен напрочь, – произнес Маск, запинаясь, совсем выжатый. – Черт возьми, сегодня определенно один из величайших дней в моей жизни и, вероятно, в жизни большинства из вас. Мы показали людям, на что способны. Но это лишь первый шаг из многих».

От ракеты «Фолкон-1» предстоит перейти к «Фолкону-9», намного более мощной ракете с девятью двигателями на первой ступени вместо одного, которая находится в разработке, сказал Маск. Далее будет космический корабль «Дракон», капсула, предназначенная для доставки груза на МКС.

Это был следующий приз, естественное продолжение программы COTS, которая, в конце концов, и задумывалась для того, чтобы помочь создать средство для доставки на станцию хотя бы припасов – еды, оборудования, научной аппаратуры, туалетной бумаги.

Казалось, открытие одной этой двери может привести к следующей и еще к следующей, и одно достижение породит монументальное достижение. Один маленький шаг приведет к гигантскому скачку к той точке на горизонте, которую лишь он может видеть.

Что еще окажется возможным? «Много разных вещей», – сказал Маск, позволив своему сознанию отправиться в будущее.

«В итоге, – сказал он, – я даже думаю добраться до Марса».

Грядущее пока только манило из-за горизонта. Но с того дня в эмблему каждого полета SpaceX включалась одна и та же деталь, часто спрятанная где-то в глубине: клевер с четырьмя лепестками.

В конце 2008 года, за два дня до Рождества, SpaceX получила подарок: контракт с NASA на 1,6 млрд долларов на целых 12 грузовых полетов корабля «Дракон» к Международной космической станции. Для SpaceX это означало, что компания наконец-то добилась доверия NASA и получила полное, абсолютное одобрение. Теперь ей предстояли реальные задачи – доставка тысяч фунтов груза на космическую станцию. От компании требовалось успешно вывести на орбиту свою капсулу «Дракон», а кораблю – долететь до станции и состыковаться с ней, двигаясь со скоростью 28 000 км/час. И опять такое достижение ранее принадлежало только странам – Соединенным Штатам, России, Японии и Европейскому союзу.

Отвечая на звонок из NASA, Маск «поплыл». Он вел сражение несколько лет, заполненных аварийными запусками и даже разводом. Но теперь, через шесть лет после основания космической компании, он получил полную поддержку. И когда представители NASA закончили сообщение о том, что SpaceX выиграла контракт, он бесцеремонно воскликнул: «Я люблю вас, парни!» А кроме того, сменил свой пароль на компьютере на ilovenasa.

В то время как Маск рвался вперед, Безос все еще двигался медленно, делая небольшие, осторожные детские шаги. Прошло больше года после проведенного Blue Origin испытания «Харона» в полете – массивный аппарат, похожий на дрон, приводился в движение четырьмя реактивными двигателями, купленными у ВВС Южной Африки. Компания была готова лететь снова. На этот раз изделие напоминало большой белый леденец или летающего плоскодонного шалтай-болтая.

Перед рассветом 3 ноября 2006 года, холодным техасским утром, тягач вывез изделие из ангара на стартовую площадку. Когда взошло солнце, окрасив далекие горы в пурпурный цвет, сотрудники и члены их семей собрались на трибунах. У некоторых на головах были голубые помпончики чирлидеров. Все приготовились смотреть старт на большом экране.

Ракетный аппарат, который они пришли увидеть, назывался «Годдард» в честь Роберта Годдарда, отца современной ракетной техники, первого в мире человека, запустившего в 1926 году ракету с жидкостным двигателем. Он был строителем и мечтателем и в 1919 году написал статью под названием «Метод достижения предельных высот». Статья, опубликованная Смитсоновским институтом, утверждала возможность создания ракеты для полета на Луну.

В то время идея полета на Луну казалась столь же неестественной, сколь и смешной. Над Годдардом насмехались, называя его лунатиком и сумасшедшим, и даже New York Times выступила в 1920 году с едкой редакционной статьей под заголовком «Серьезное злоупотребление доверчивостью». В ней идея Годдарда была выставлена на посмешище. Утверждалось, что ракета не может работать в космическом вакууме.

«Этот профессор Годдард, имеющий кафедру в колледже Кларка и поощряемый Смитсоновским институтом, не знает взаимосвязи между действием и противодействием и не понимает, что для получения реакции нужно что-нибудь получше вакуума. Объяснять такие вещи просто абсурдно, – писала Times. – Конечно, он, видимо, просто не имеет тех знаний, которые ученики ежедневно черпают в средней школе».

Годдард ответил на это, заявив, что «любой замысел считается шуткой до тех пор, пока кто-нибудь не реализует его; будучи осуществленной, мечта становится общим местом».

Однако насмешки заставили Годдарда, человека осторожного, предпочитавшего работать в одиночку, еще сильнее уединиться и посвятить себя долгосрочным планам космических путешествий, которые, как он понимал, могут исполниться лишь через десятилетия.

«Сколько еще лет я смогу работать над этой проблемой, не знаю, – писал он в 1932 году. – Столько, сколько буду жить. Не может быть и мысли об окончании, так как „нацеливание на звезды“, буквально и фигурально, является такой проблемой, которая захватит целые поколения; так что неважно, сколько достигнуто одним человеком; всегда остается трепетное ощущение самого начала».

Профессор умер в 1945 году, не дожив до того, чтобы увидеть, как люди поднимаются в космос. Но перед самой посадкой «Аполлона-11» на Луну он получил запоздавшее, посмертное оправдание. К этому времени было более чем ясно: на самом деле ракеты могут работать в космосе, и Times дала поправку к своей редакционной статье, опубликованной полувеком раньше.

«Последующие исследования и эксперименты подтвердили выводы Исаака Ньютона, сделанные в XVII веке, и теперь определенно установлено, что ракета может работать в вакууме столь же хорошо, как и в атмосфере, – говорилось в ней. – Times сожалеет о допущенной ошибке».

С чисто хронологической точки зрения Безос вполне логично назвал свою первую ракету именем отца ракетной техники. Но он был близок с Годдардом и по духу. Как и Годдард, Безос, благодаря преданности делу, мог видеть перспективу. В компании Blue думали о предприятии, на завершение которого потребуется не одно поколение.

Как и Годдард, Безос полагал, что невозможное реально сделать обыкновенным. И как Годдард, Безос сторонился прессы и держал свою работу в секрете, тщательно защищая компанию от разбирательства и критики, неизбежных в любом деле.

Вообще-то Безос был столь сильным поклонником Годдарда, что дал такое второе имя одному из своих сыновей.

После многих лет работы Безос и Blue Origin пришли к первому запуску, пусть даже и очень скромному. Но они тоже испытывали «трепетное ощущение самого начала», и компания решила превратить полет в праздник. Ковбой пек печенье на костре, а детям построили воздушный замок.

Отсчет передавался через громкоговорители. «Годдард» оторвался от площадки, поднялся до высоты 87 метров, а затем опустился. Весь полет занял 30 секунд. Безос отметил его огромной бутылкой шампанского и пошутил, что единственная его работа в день запуска – выбить пробку. Впрочем, запуск прошел более успешно, чем вскрытие бутылки. Безос отломил верхнюю часть пробки, а остальное осталось в горлышке.

Короткий прыжок «Годдарда» был еще одним небольшим и скромным шагом вперед для космической компании, представляя абсолютный контраст с гигантским скачком, который предпринял Маск. SpaceX в первом успешном полете поднялась отнюдь не на сотню метров, а это не было даже суборбитальным полетом.

SpaceX вышла сразу на орбиту, решив задачу исключительной сложности: ракете требовалось набрать такую большую скорость, чтобы дальше просто постоянно падать вокруг Земли. Это был типичный подход SpaceX: «Голову вниз и пахать отсюда и прямо». И теперь SpaceX занялась более мощной ракетой «Фолкон-9», которой предстояло стартовать с площадки № 40 на Станции ВВС США «Мыс Канаверал».

Однако Blue Origin твердо следовала своему подходу, хотя и казалось, что она еще только вышла за ворота.

На этом продуманном пути вслед за «Годдардом» предстояло появиться «Нью-Шепарду», ракете, названной в честь Алана Шепарда, первого американца, поднявшегося в космос. Таким образом, движение компании должно было повторять шаг за шагом эволюцию американской космической программы. Проект ракеты Годдарда помог дойти до суборбитального полета Шепарда 1961 года, вверх и вниз, который продолжался 15 минут и 28 секунд. NASA отправило человека на орбиту лишь годом позже, когда Землю облетел Джон Гленн.

Blue Origin ничего не говорила публично о состоявшемся запуске или о своих следующих шагах в течение двух месяцев. Затем Безос написал в блоге: «Выполнение нашей миссии займет много времени, и мы методично работаем над этим. Мы верим в постепенные улучшения и в то, что инвестиции нужно делать в разумном темпе. Медленно и неуклонно – вот путь к достижению результата, и мы не позволим обмануть себя, полагая, будто по мере движения нам станет легче. Небольшие, но частые шаги гарантируют большую скорость обучения, помогают нам сохранять фокус и дают каждому из нас возможность быстрее увидеть, как полетит очередное создание».

Не имело значения, насколько далеко вперед убежал заяц; черепаху устраивала устойчивая методическая скорость, описанная Безосом в послании сотрудникам фирмы в 2004 году: «Быть черепахой, а не зайцем». Ей следовало оставаться верной девизу «Постепенно, но яростно», который повторялся снова и снова: