Он просто лежал там, словно старый шкаф, оставленный на тротуаре – забирай, кто хочет. Массивный бак для жидкого азота емкостью в 470 кубометров, огромный, как обычные в Америке баки для водоснабжения с написанными краской названиями городков, которые они обеспечивают. Сотрудник SpaceX наткнулся на него, проезжая мимо одной из заброшенных стартовых площадок Станции ВВС США «Мыс Канаверал», и подумал: «Может, это нам пригодится?»

Компания уже подписала соглашение об аренде собственного стартового комплекса, площадки № 40, которая с 1960-х годов использовалась для военных ракет «Титан». SpaceX только что закончила снос старых конструкций, простоявших там долгие годы. Теперь, в 2008 году, она строила заново – и дешево – стартовый комплекс для новой ракеты «Фолкон-9» и корабля «Дракон», которому предстояло снабжать грузами МКС.

Хотя бак для жидкого азота и находился много лет на улице, он выглядел вполне прилично, и Брайан Мосделл, который руководил небольшой группой из десяти сотрудников SpaceX, получивших задачу построить заново стартовый комплекс на Мысе, хотел прибрать его к рукам.

Они названивали в ВВС снова и снова за разрешением забрать бак, однако, казалось, никого он не волновал. Для ВВС эта штука заслуживала не больше внимания, чем кусок мусора. В конце концов команда Мосделла получила ответ – ее свели с компанией, которую наняли для вывоза и утилизции бака. Компания была не прочь расстаться с ним за сумму, равную стоимости утилизации – 86 тысяч долларов – плюс один доллар сверху.

Мосделл купил его и затем потратил около четверти миллиона на восстановление. Даже с учетом этого затраты были намного ниже, чем потребовалось бы на изготовление бака «с нуля» – по оценке Мосделла, бак обошелся бы более чем в 2 миллиона. Маска восхитила изобретательность команды – он даже показал обновленный бак в видеотуре по площадке. «А вот мы стоим на верхушке нашего огромного бака жидкого кислорода, – произносил он в кадре. – Говорят, у SpaceX большие яйца, и не врут».

Будучи инженером, Мосделл проработал двадцать лет на различных стартовых сооружениях Мыса в самых разных должностях у крупных оборонных подрядчиков, включая General Dynamics и McDonnell Douglas, которую потом купил Boeing. Но когда в 2008 году SpaceX перекупила его у своего соперника, компании United Launch Alliance, Мосделл быстро понял: этот космический стартап не похож ни на что другое.

Он уже пытался спасти бывший в употреблении азотный бак несколькими годами раньше, когда работал в фирме Boeing. «Однако все отказывались, – вспоминает он. – Никого старье не интересовало. Слишком сложно». Боссы Мосделла хотели знать, а кому, собственно, бак может понадобиться.

Когда он работал на крупных оборонных подрядчиков, «у них никогда не было желания или интереса к повторному использованию чего-либо, – говорит Мосделл. – Всё нужно делать с нуля. Это же государственный контракт и деньги правительства».

Правила таковы, каковы они есть, и цена такая, какая она есть. Никто не ставил под сомнение ни стоимость, ни правила, ни систему в целом. Так оно и работало.

Пока не появилась SpaceX. Она иначе смотрела на вещи – навязчивое желание найти способ сделать что угодно дешево и эффективно и почти инстинктивный дух противоречия. Компания ставила под сомнение все – цену, правила, весь старый уклад. Мыс Канаверал и его руководителей можно было сравнить со взрослыми, а SpaceX – с ребенком, который всегда любопытен и всегда спрашивает «почему?».

Когда Мосделлу совершенно неожиданно позвонили из SpaceX, он не знал, что и подумать. У него была надежная и комфортная работа в «Альянсе», и подобно многим там, он не видел в SpaceX серьезного игрока. «Я думал, у них только PowerPoint и бумажная ракета», – говорит он. Его коллеги по «Альянсу» удивлялись, зачем Мосделлу может потребоваться перейти в компанию типа SpaceX, чьи достижения очень невелики. «Как и я, они не видели ни малейшей угрозы от SpaceX», – вспоминает Мосделл. И будущего – тоже не видели.

Но когда он приехал в Калифорнию на собеседование, в его мозгу «все просто перевернулось». «Я увидел летное железо на разных стадиях изготовления по крайней мере на 25 млн долларов, – говорит Мосделл. – Тут в моей голове щелкнуло, и я сказал себе: „Так, минуточку. А ведь это реальное дело“».

В каждой беседе руководители подчеркивали, что SpaceX – не такая, как остальные фирмы в его резюме. «Это не старый аэрокосмос, – говорили ему. – Мы способны и готовы к тяжелой работе. Если вы придете к нам работать, от вас потребуется немало креативности. И бюрократия не будет вас треножить».

Корпоративная культура состояла в свободной генерации идей и жесткой ответственности. Сотрудники представляли собой смесь ветеранов промышленности с мальчишками и девчонками почти без опыта по части изготовления ракет. Они были великолепны и хотели посвятить себя делу без остатка.

Не всем находилось место. В общем, затея с изготовлением ракет выглядела слегка безумной. Рабочий день начинался ранним утром и тянулся до вечера, а работа часто ставила в тупик сложностью. Она прекрасно подходила молодым, энергичным и ярким трудоголикам, но не слишком нравилась тем, кто привык искать баланс между работой и личной жизнью. Илон Маск многого требовал и регулярно учинял разносы сотрудникам прямо в цеху. Один руководитель Lockheed, которому довелось познакомиться с Маском и культурой SpaceX, не мог поверить, что можно быть столь требовательным и безжалостным. «Если бы я проделал такое в акционерной компании, то через десять минут в мой кабинет вломились бы ответственный за наем персонала и адвокаты, уже на бегу прописывая мне до 18 месяцев занятий по тренировке восприимчивости», – говорит он.

Ханс Кёнигсманн, вице-президент SpaceX по надежности, высоко оценивал Маска за ту «социальную алхимию», которую руководитель практиковал в компании: «То, как Илон превращает будущее в реальность, на самом деле удивительно, – говорил он. – Его предприятие построено вопреки всему». Однако он не планировал состариться на фирме – у него просто не хватило бы на это энергии. «SpaceX требует от тебя жертв, в ней трудно работать вполсилы».

Маск знал, как много он и SpaceX требовали от людей. «Некоторые ребята, скажем так, выгорели, – говорил он. – Они просто поджарились, работая слишком интенсивно».

Маск нанимал очень сильных людей, способных показать свои таланты в личной беседе с ним. На тотемном столбе компании инженеры стояли на вершине, а все остальные – ниже. «В SpaceX было то, что Илон называет высоким соотношением сигнал/шум, – говорил главный юрисконсульт фирмы Тим Хьюз. – И не-инженеры по большей части представляли собой шум».

Одним из первых был нанят Марк Джункоза, он пришел в компанию прямо из университета, прельстившись умом и страстью Маска и безумной энергетикой SpaceX в целом. Среди прочего на фирме действовало введенное Маском правило, позволявшее сотруднику встать и покинуть любое совещание, где он не видел необходимости присутствовать. Вопросов при этом никто не задавал.

«У нас трудилось множество очень ярких личностей, – рассказывал Джункоза, который вырос до вице-президента компании по ракетной технике. – И вовсе не скучных. У каждого пылал костер под задницей, и все были отчасти безумными».

Джункоза не был уверен, что компания в итоге добьется успеха. «Разве мы можем придумать способ сделать космический корабль? В 1960-е потребовалось невероятное количество народу, а у нас таких ресурсов нет», – размышлял он. И в то же время каждый в SpaceX «сражался не на жизнь, а на смерть», следуя Маску и веря: тот всегда «знает, как совершить волшебство».

Мосделл пришел в фирму, когда она только-только переехала в новое, более обширное здание в Хоторне – в бывший цех фюзеляжей самолетов Boeing 747 недалеко от Лос-Анджелесского аэропорта. Аэрокосмические инженеры чувствовали себя детьми, попавшими на шоколадную фабрику Вилли Вонки. Массивные ракеты делались здесь с нуля, и их длинные цилиндры тянулись вдоль цеха, словно корпуса огромных кораблей. Двигатели – новые американские двигатели – изготавливались самой фирмой. Сотни рабочих, многие из которых выглядели столь юно, словно еще учились в колледже, носились по цеху, преисполненные, как казалось Мосделлу, чувства срочности и важности своей работы.

Компания часто предупреждала кандидатов на работу: беседа с Маском может оказаться короткой и непростой, потому что хозяин может параллельно заниматься множеством других дел; в разговоре возможны долгие паузы на обдумывание, когда Маск ничего не говорит по несколько минут. Мосделл нашел Маска слегка неуклюжим и резким, но умным. Мосделл готовился рассказать о своем опыте в строительстве стартовых комплексов – в конце концов, именно этого SpaceX от него хотела. Но Маск решил поговорить о чисто ракетных вопросах, и в частности – о ракете «Дельта IV» и ее двигателях RS-68, с которыми Мосделл сталкивался во время работы на фирме Boeing.

В ходе беседы обсудили «лабиринтные продувки» и «проектирование уплотнений вала турбонасоса», а также «научные вопросы, связанные с использованием гелия вместо водорода». Мосделл не мог понять, проверяет ли Маск его знания или просто любопытствует. И на этом все кончилось. «Вдруг он сказал: „О’кей, отлично, спасибо, что зашли“. Развернулся на кресле и опять углубился в свой компьютер, – вспоминает Мосделл. – И я не мог понять, хорошо прошла беседа или нет».

Когда его приняли, Мосделл стал десятым сотрудником SpaceX на Мысе и почти немедленно получил задание на перестройку площадки № 40. Желая показать, какими они могут быть рачительными, Мосделл и его команда сделались мусорщиками мыса Канаверал. Они рыскали по нему и искали оставшееся оборудование, будто охотились за сокровищами.

Так старые железнодорожные цистерны, на которых в 1960-е годы перевозили гелий из Нового Орлеана на мыс Канаверал, превратились в новые баки. «По сути мы сняли их с колес и установили на постоянные опоры», – говорит Мосделл.

Вместо того чтобы потратить 75 тысяч долларов на новые кондиционеры для здания наземного оборудования кто-то нашел предложение на eBay всего за 10 тысяч.

Помимо повторного использования старого имущества они стали оспаривать разные правила, в которых видели анахронизмы прежних времен.

К примеру, когда компания узнала, что пара кранов для подъема ракеты «Фолкон-9» обойдется в два миллиона, она оспорила цену, желая знать, почему она столь велика. Как оказалось, ВВС требовали, чтобы краны соответствовали целой серии требований по безопасности, например крюк не должен идти вниз слишком быстро. Но современные технологии сделали многие из этих правил, зачастую установленных десятилетия назад, излишними.

Мосделл и команда SpaceX принялись лоббировать представителей ВВС США на мысе Канаверал и в итоге убедили их отменить многие из старых правил, которые задирали цену. Когда это было сделано, SpaceX смогла приобрести краны всего за 300 тысяч.

Затем ВВС заявили о необходимости удлинить и оснастить водяной системой шумоподавления газоотвод площадки № 40. За строительство традиционных железобетонных желобов, уходящих дальше от площадки, подрядчики захотели около 3 млн долларов. Мосделл решил, что они способны добиться более приемлемого результата.

«В итоге наша инженерная команда спроектировала, а группа на площадке построила продолжение газоотвода из стальных балок коробчатого сечения, по которым одновременно проходили водоводы для охлаждения и шумоподавления», – рассказывал он.

В результате появилась система, соответствующая требованиям ВВС, но за одну десятую заявленной стоимости.

«Нам приходилось быть сверхприжимистыми, – говорил Маск. – Работай мы по стандартной схеме, нам не хватило бы денег. В течение многих лет мы сводили кассу неделю за неделей, и всегда оставалось лишь несколько недель до исчерпания средств. Конечно, экономия настраивала мозг на разумный подход к тратам. Жизнь предлагала всего два варианта: жмотничать или умереть. Покупать списанное оборудование, ремонтировать его и заставлять работать».

Цена была двигателем многих решений, в том числе и при выборе способа сборки ракет. Некоторые фирмы собирали свои ракеты на старте вертикально, что требовало так называемой мобильной башни обслуживания. Гигантская конструкция окружала ракету во время сборки и затем откатывалась в сторону.

«Илон смотрел на подобное примерно так: „Ничего глупее я никогда не видел. Это же так дорого и неэффективно“», – вспоминала Шотвелл.

SpaceX изготавливала ракеты на своем заводе в Калифорнии, где все «чисто и опрятно и сделано со вкусом», по словам Шотвелл. Когда ракеты делаются в горизонтальном положении, снижается риск для сотрудников, которым не приходится работать на высоте, объясняла она.

Когда в компании делали ракету «Фолкон-1», SpaceX приобрела теодолит – прибор для выравнивания ракеты – на eBay, сэкономив 25 тысяч.

По причине той же скаредности корабль «Дракон» выглядел так, как выглядел – это был простейший вариант проекта.

«Если вам нужно спроектировать возвращаемую капсулу, и вы поручаете сделать это NASA или еще кому-то, они потратят, скажем, год на выбор формы, – говорит Стив Дэвис, директор перспективных проектов SpaceX. – У нас же было так: диаметр днища – как у ракеты „Фолкон-9“, потому что ему на ней лететь. Сверху – диаметр того порта, к которому корабль стыкуется на МКС. Все, проектирование закончено. Вот так: взяли две линии и соединили».

Бортовое радиоэлектронное оборудование ракеты приводил в действие компьютер стоимостью 5000 долларов, а не дорогущая система, придуманная специально для аэрокосмического применения.

Один сотрудник даже нашел на свалке кусок металла, который, по его мнению, можно было использовать как часть обтекателя ракеты – защитного конуса на ее вершине, прикрывающего собой полезный груз, например спутник.

Вместо неудобных лямок, поставляемых вместе с модулем, где нужно было хранить груз, они взяли лямки, использующиеся в машинах гоночной серии NASCAR, которые астронавтам понравились.

SpaceX поставила под сомнение даже защелки, использовавшиеся на ячейках для хранения грузов на МКС. На одну ячейку требовалось по две защелки, состоящих из 20–25 частей, каждая защелка по 1500 долларов.

«В SpaceX мы не собирались их использовать, – вспоминал Джон Коулурис из отдела управления полетом SpaceX. – Один инженер подсмотрел идею… честно говоря, в кабинке туалета, он увидел там защелку, и мы сделали на ее основе механизм фиксации». Вместо 1500 долларов он стоил всего 30. «Он оказался более надежным, и его было легче заменить в случае поломки, – говорил Коурулис. – А астронавты – он не просто им понравился, но им еще понравилась и соответствующая история, ведь она демонстрировала нашу изобретательность».

Однажды до Маска дошел слух, что система кондиционирования воздуха, которая сохраняет спутник под обтекателем в прохладной среде, обойдется в 3–4 миллиона. Разработчика системы он застал на рабочем месте.

«Каков объем обтекателя?» – спросил он и услышал в ответ, что несколько сотен кубометров, меньше, чем объем типового дома в пригороде. Маск повернулся к Шотвелл и спросил ее, сколько стоит новая система кондиционирования для дома. «Мы недавно заменили наши кондиционеры, – ответила она. – Это обошлось в шесть тысяч баксов».

«И почему здесь требуется 3–4 миллиона долларов, если ваша система кондиционирования стоит шесть тысяч? – вопросил Маск. – Идите и разберитесь с этим».

Сотрудники сделали, как сказано: купили шесть коммерческих блоков переменного тока с большими насосами, способными прокачать нужный объем воздуха.

Все было новым, инновационным – и совершенно иным, нежели то, к чему привыкло руководство NASA. Потребовалось убеждать, что, хотя у SpaceX другие подходы, они все же вполне нормальны.

«Я думаю, самая большая проблема, с которой мы столкнулись при выполнении программы, состояла в том, чтобы убеждать NASA, шаг за шагом: хотя мы работаем совсем по-другому, мы сделаем все правильно, – рассказывала Шотвелл. – Просто ни у кого не было опыта выполнения такой работы тем способом, каким хотели ее сделать мы. К сожалению, если говорить честно, промышленности мешают контракты типа „затраты плюс прибыль“. Я занималась этим тридцать лет и знаю, о чем говорю. Такой контракт поощряет не снижение стоимости, а увеличение объема. Наша философия состояла не в минимизации объема работ, но в его оптимизации».

Поначалу чиновники NASA были просто ошарашены, но в итоге SpaceX перетянула их на свою сторону обычной для Кремниевой долины скупостью.

«Когда мы говорили с ними о какой-то конкретной детали или компоненте проекта, они отвечали: „Отлично, мы можем купить ее у такого-то поставщика примерно за 50 тысяч долларов“. Но это слишком дорого. Возмутительно. Мы можем изготовить ее сами, на нашем предприятии, за две тысячи. Почти каждое принятое решение несло в себе цену», – вспоминал Майкл Горкачук, чиновник NASA, который тесно работал со SpaceX по программе COTS. – Такой подход был уникальным. Я почти никогда не слышал, чтобы инженеры NASA говорили о цене детали, когда рассматривали варианты проекта и принимали решения. Их беспокоило, будет ли она работать, то есть будет ли надежной и безопасной, соответствующей всем требованиям. Цена же как фактор никогда не выходила на первый план, в отличие от требования успешного выполнения программы.

«Они же начинали отсюда следующий уровень поиска. „Да, можно сделать как вы говорите, но вот так будет намного дешевле и, вероятно, почти так же хорошо“. У них был другой взгляд на вещи, и я иногда думаю, что и остальной части агентства надо бы ознакомиться с ним получше».

В 2008 году NASA также делало большую ракету. На самом деле даже две – «Арес I», которой предстояло летать на низкую околоземную орбиту, и «Арес V», предназначенный для Луны и далее для Марса. Их имена, как и название космического корабля «Орион», были взяты из греческой и римской мифологии и соответствовали величественным целям программы Белого дома под названием «Созвездие».

Они были частью плана президента Джорджа Буша-младшего, именуемого Концепцией освоения космоса и имеющего целью вернуться на Луну. В своей речи в головном офисе NASA в присутствии Юджина Сернана, последнего человека, ходившего по лунной поверхности, президент повторил слова, которые Сернан произнес, покидая Луну: «Мы вернемся». Буш в своей речи обещал, что Америка сделает его слова правдой.

Однако в 2008 году, когда президентом был избран Барак Обама, его «переходная команда» для NASA, возглавляемая Лори Гарвер – ветераном космического агентства, которая также консультировала Хиллари Клинтон, – пообещала «заглянуть под воротник» программе «Созвездие». А когда она проделала это, нашлись проблемы всех сортов. Цены взмывали в небеса, график сползал вправо, а кроме того, нарастало разочарование от того, что еще одна попытка еще одного президента воссоздать магию «Аполлона» обманывала ожидания.

План Буша пошел на корм ночным телешоу, где высмеивалось стремление к освоению космоса, которое всего одним поколением раньше прочилось за достижение невозможного. Прошло не так много времени после того, как США достигли Луны, но космическая программа страны с тех пор испытала слишком много фальстартов и оказалась предметом чересчур большого количества невыполненных политических обещаний, и критики не замедлили сорвать возвышенную риторику и вернуть зрителей на Землю. «Он хочет построить космическую станцию на Луне, а затем с Луны он хочет запустить людей на Марс, – говорил в одном из своих монологов Дэвид Леттерман. – Знаете, что это значит, леди и джентльмены? Он опять начал пить».

С пророчеством Сернана что-то было не так. И его предсказание о том, что «Аполлон-17», последняя лунная экспедиция 1970-х, будет «концом начала, но не концом», все более казалось дутым. К 2008 году, когда был избран Обама, Луна оставалась столь же далекой, как и всегда. Становилось очевидно: следующий «огромный скачок» опять будет отложен.

Обамовский Белый дом еще не успел назвать новую кандидатуру на должность администратора NASA, но уже начал разруливать то, что воспринимал как кризис. Незадачливую программу Space Shuttle предстояло завершить в 2010 году, а поскольку «Созвездие» выполнялось с отставанием от графика на годы, это означало утрату NASA возможности запускать американцев с американской земли. После пятидесяти лет исторических стартов – от суборбитального вояжа Алана Шепарда и орбитального полета Джона Гленна к лунным экспедициям «Аполлонов» и шаттлу – чтобы попасть в космос, Соединенные Штаты должны были теперь полагаться на Россию, страну, над которой они взяли верх в гонке к Луне.

8 декабря, через месяц после дня выборов, 45-страничная памятная записка с грифом «частное, конфиденциальное», подготовленная «переходной командой» будущего президента Обамы, определила перерыв в пилотируемых полетах с территории США как «самый серьезный краткосрочный вызов для NASA».

«Программам „Арес I“ и „Орион“ выделено около 15 млрд долларов на следующие пять лет, у них имеются существенные технические сложности, и они по крайней мере на два года отстают от графика», – говорилось в документе. Новому руководству NASA предстояло сделать выбор относительно будущего программы – и NASA в целом. Одним из вариантов было решение в еще большей степени положиться на коммерческий сектор. Если компании SpaceX и Orbital Sciences смогут отправлять грузы на космическую станцию, то им можно будет доверить и доставку туда астронавтов. И возможно, они даже смогут делать это дешево и быстро.

«Хотя инвестиции в новые технологии по природе своей рискованны, финансирование работ по коммерческому космическому транспорту… может стать жизнеспособной альтернативой или дополнением к программе „Арес I/Орион“, – говорилось далее в меморандуме. – Оно стало бы поддержкой обязательства избранного президента Обамы продвигать экономические и технологические инновации через государственно-частные партнерства».

Для многих в переходной команде программа «Созвездие» означала не просто наследие уходящей администрации Буша, но пережиток старого подхода, старого образа мысли относительно организации полетов в космос. Сутью его были большие правительственные программы, которые устраивали Конгресс, так как создавали рабочие места. Однако они редко давали на выходе надежный и эффективный космический транспорт, если давали вообще.

Когда после инаугурации Обамы в 2009 году в NASA пришло новое руководство, разочарование из-за неспособности агентства на какое-либо продвижение после «Аполлона» чувствовалось очень остро. Один из членов нового руководства распространил слайд из презентации, иллюстрирующий отступление в области американских пилотируемых полетов в сравнении с коммерческой авиацией:

В 1961 г. Гагарин стал первым человеком в космосе – 48 лет спустя (в 2009 г.):

• ожидается, что на орбиту отправятся 46 человек;

• риск гибели оценивается как 1:254.

В 1903 г. братья Райт совершили первый полет в Китти-Хок – 48 лет спустя (в 1951 г.):

• 39 миллионов пассажиров воспользовались коммерческими авиалиниями;

• одна катастрофа приходится на 288 444 вылета.

Далее на слайде утверждалось, что отсутствие прогресса за 50 лет отчасти вызвано закрытым подходом к инновациям. Решением для нового руководства могла бы стать «открытая стратегия инноваций, нацеленная на стимулирование коммерческих космических средств».

Почти через десять лет после того, как Энди Бил свернул свою деятельность, жалуясь, что не может войти на закрытый рынок, NASA стало признавать: рынок необходимо открыть.

Одним из самых важных направлений для этого стало бы начало программы «коммерческих экипажей», как она была названа в документе, то есть соревнования фирм с целью доставки астронавтов NASA на космическую станцию.

К 2009 году становилось все более ясно: в Белом доме имеется политическая воля убить программу «Созвездие» и вступить в серьезную политическую схватку в Вашингтоне, которую вызовет такое решение. Крупные старые подрядчики программы «Созвездие» имели хорошее положение и отличные связи. Однако в недрах NASA уже родился меморандум, взявший в прицел концепцию освоения космоса Буша, со следующим заголовком: «Отмена „Созвездия“: внести реальность в концепцию». Документ, помеченный грифом «для служебного пользования, только NASA», признавал, что «концепция пользуется широкой поддержкой, однако имеются сильные различия между нею и реальностью нынешней программы „Созвездие“».

Реальность же состояла в том, что программа «не находится на пути к возвращению людей на Луну к 2020 году, как многие полагают» и «уклоняется от разработки технологий». Стоимость носителя «Арес I» «утроилась за четыре года», а стоимость корабля «Орион» «удвоилась за четыре года».

Однако закрыть такую программу было бы трудно. NASA уже выдало контрактов в рамках «Созвездия» более чем на 10 млрд долларов. И в то время как один лоббист SpaceX хвалил новых руководителей NASA за смелый шаг, он же предупреждал их о грядущих трудностях: «Только одну вещь труднее убить, чем большую правительственную программу, которую делает Lockheed или Boeing, – убить программу, которую делают они вместе».

16 ноября 2009 года руководитель бюджетного управления Белого дома Питер Орсаг и помощник президента по науке и технологиям Джон Холдрен направили Обаме памятную записку, утверждавшую, что программа «Созвездие» «не укладывается в бюджет, отстает от графика, идет не туда и не может быть выполнена».

Это последнее утверждение – не может быть выполнена – являлось выводом независимой комиссии под руководством Нормана Огастина, в прошлом главного исполнительного директора Lockheed Martin. Тот факт, что Огастин, промышленный инсайдер из инсайдеров, столь критически отозвался о программе, в которой участвовала его прежняя компания, как раз и стал для администрации Обамы необходимым обоснованием. И она начала действовать с целью закрыть «Созвездие».

«Оцениваемая стоимость разработки „Ареса I“ и „Ориона“ выросла примерно с 18 до 34 млрд долларов, – доносили президенту два старших чиновника Белого дома. – Когда эти изделия будут готовы, эксплуатационные затраты также должны быть велики, в диапазоне от 2 до 3,6 млрд долларов ежегодно на обслуживание МКС (русские корабли для решения тех же задач стоят от 300 до 400 млн долларов в год)».

Обама подчеркнул две последние фразы и нацарапал на полях пометку: «Чем объясняется такая большая разница?»

Разница же состояла в том, что США платили русским только за услуги по перевозке до станции, но не за разработку ракет. И все-таки числа кричали – и теперь они привлекли внимание президента.

В начале 2010 года Обама дернул за рычаг и объявил решение о полной отмене программы «Созвездие». Как и предсказывал лоббист SpaceX, в Вашингтоне завязалась кровавая битва.

«Предложенный президентом бюджет NASA начинает путь к смерти для будущего американских пилотируемых космических полетов, – заявил сенатор Ричард Шелби, лидер республиканцев в комитете по ассигнованиям. – Если этот бюджет обретет силу закона, NASA перестанет быть агентством инноваций и настоящей науки. Оно станет агентством бесплодных мечтаний и сказок».

Майкл Гриффин, бывший администратор NASA, положивший начало программе «Созвездие», заявил, что ее отмена «означает по сути отказ США от роли ведущего игрока в пилотируемых космических полетах на ближайшее будущее. Путь, на который они вступают с этим бюджетом, – дорога в никуда».

План Обамы – положиться на коммерческий сектор в плане доставки астронавтов на станцию в рамках программы коммерческих экипажей – также приняли со скепсисом.

«Когда-нибудь это действительно станет похоже на коммерческую авиалинию, но не сейчас, – сказал Гриффин. – Сейчас у нас 1920 год, еще Линдберг не пересек Атлантику, а они уже пытаются продать „747-й“ компании Pan Am».

Вероятно, Белый дом смог бы противостоять критике бывшего администратора NASA. Возможно, он даже сумел бы перенести атаки Шелби и его приятелей в Сенате. Но вскоре он получил на руки еще более серьезную проблему, которую не предвидел: Нил Армстронг и несколько его товарищей-астронавтов написали Обаме разгромное письмо, осуждающее решение о закрытии «Созвездия» вместе с программой шаттлов.

Отцы-основатели космоса были в ярости и видели в объявленном решении предательство мечты их поколения, которое, следуя призыву Джона Кеннеди («потому, что это трудно»), вытащило на себе посадку на Луну и ожидало увидеть за первыми маленькими шагами космической эры обещанные гигантские скачки для человечества – к Марсу и далее. Теперь же астронавты видели только отступление и пугающие напрашивающиеся выводы: экспедиции «Аполлонов» на Луну – лишь случайный взлет, единственное в своем роде достижение, оно никогда не будет повторено.

После «Аполлона» один президент за другим обещали американцам следующее великое предприятие в космосе: новые лунные экспедиции и даже путешествия на Марс. Но проходили годы, затем десятилетия, а NASA оставалось привязанным к низкой околоземной орбите высотой всего 400 км, где обращается МКС. Этот было все равно как если бы Колумб открыл Новый Свет, и никто не последовал за ним.

Белый дом проигрывал битву за общественное мнение. Не кто-нибудь, а сам Нил Армстронг выступил против решения, причем в самый неудачный для администрации Обамы момент. Как раз в это время она вела борьбу за то, чтобы пропихнуть свою инициативу в области здравоохранения – так называемый Закон о доступной медицине, и не хотела отвлекаться на посторонние вещи. В особенности на космос, не числившийся среди приоритетов. И никому определенно не хотелось услышать от героев Америки публичную критику в адрес главы государства.

Нужно было что-то делать, причем быстро. Белый дом решил выпустить на сцену самого президента и устранить проблему, становящуюся все более трудной. Помощники начали готовить речь, которую Обаме предстояло произнести 15 апреля 2010 года в Космическом центре имени Кеннеди, – первое и единственное за два президентских срока серьезное обращение по космической теме. Оно должно было показать, что США намерены сохранить лидирующую роль в космосе.

Президент начал с того, что поблагодарил Базза Олдрина, поддержавшего решение избавиться от «Созвездия». Его позиция значила не меньше, чем позиция Армстронга, Сернана и Ловелла. Затем Обама взял в прицел план Буша по возвращению на Луну.

«Я должен сказать об этом прямо: мы там уже были, – сказал Обама и добавил: – Базз был там. В космосе есть много других мест, которые надо исследовать, и много вещей, которые надо узнать».

Президент обещал, что Америка не откажется от планов исследования и освоения дальнего космоса. Для начала астронавты впервые выполнят посадку на астероид. К 2030-м годам экипаж облетит Марс, сказал он, «а следующим шагом запланирована посадка на Марс». Обама не уточнил, однако, когда она произойдет, добавив лишь: «Я надеюсь еще увидеть это».

В тот момент большинство обратило внимание на то, как Обама сменил курс, убив при этом программу Буша. Однако он все-таки бросил кость традиционной промышленной базе, пообещав сохранить капсулу «Орион», за которую отвечала фирма Lockheed Martin.

В итоге после тяжелых переговоров с Конгрессом, Белый дом согласился и на разработку сверхтяжелой ракеты, напоминающей «Арес V». Но «Арес I» остался в прошлом.

Вероятно, самым важным элементом речи Обамы, однако, стало обязательство полагаться в полетах на низкую околоземную орбиту на еще почти ничего не показавший частный сектор. Для NASA это обещало фундаментальный сдвиг, шаг, которого многие в верхних эшелонах агентства опасались, а для администрации Обамы – большую и рискованную ставку. Даже администратор NASA Чарли Болден поначалу противился программе коммерческих экипажей – и вступил в спор со своим первым заместителем Лори Гарвер. Однако Белый дом сформировал свой взгляд. При Обаме NASA предстояло идти вперед – выводить из эксплуатации космические челноки и нанимать подрядчиков для полетов к МКС. Такой подход, в свою очередь, позволял NASA сфокусироваться на других задачах в дальнем космосе.

«Да, я знаю: говорят, будто работать с частным сектором таким способом неправильно и неразумно, – сказал президент. – Я с этим не согласен. Правда состоит в том, что NASA всегда полагалось на частную промышленность, которая помогала разработать и построить аппараты, доставляющие астронавтов в космос – начиная с капсулы „Меркурий“, вынесшей на орбиту Джона Гленна почти 50 лет назад, и кончая шаттлом „Дискавери“, и сегодня пролетающим над нами. Покупая услуги космического транспорта, а не сами аппараты, мы можем продолжать гарантировать соблюдение строгих стандартов безопасности. Но мы также ускорим темп инноваций, когда компании – от молодых стартапов до признанных лидеров – будут соревноваться в проектировании, изготовлении и запуске новых средств доставки людей и материалов за пределы атмосферы».

Одна строка этой речи продолжала звучать в сердцах долгие годы – слова Обамы «мы там уже были». А кроме того, имелась фотография, которая звучала столь же громко, хотя ее сняли по случаю. Белый дом хотел не только услышать речь, но и провести фотосъемку, демонстрирующую президента на мысе Канаверал, рядом с ракетой, с целью подчеркнуть его приверженность космосу.

Желая успокоить тревогу после битвы за «Созвездие», Белый дом решил, что Обама должен посетить фирму United Launch Alliance, совместное предприятие Lockheed Martin и Boeing. Посыл был ясен: хотя президент и закрыл недавно одну из их больших программ, традиционные подрядчики все еще оставались важной частью американской космической программы. Присутствие президента рядом с их ракетой послужило бы одобрением и сигналом Конгрессу оставить свои опасения.

Однако была проблема. «Альянс» собирался запустить засекреченный космоплан, известный под именем X-37B, которому в итоге предстояло провести на орбите 674 дня. Что он будет делать так долго? Пентагон не хотел расскрывать свои карты. Это было тайной, как и вся программа в целом. Вот почему президент не мог просто так оказаться рядом для фотосъемки с ракетой, несущей засекреченный полезный груз. Совет национальной безопасности не стал бы даже слушать об этом.

И Белый дом поменял ход. Обаме предстояло посетить SpaceX. Вот уж воистину крупное событие, которое компания приняла с ликованием. После многих лет борьбы с известными подрядчиками по пути наверх визит президента должен был стать наглядным триумфом над главным соперником, даже если он произошел, как говорил Маск позже, «по чистой случайности».

Маск и небольшая группа сотрудников SpaceX, включая Мосделла, приветствовали президента на площадке № 40. Они провели его по стартовому комплексу и подвели к ракете «Фолкон-9», которую установили на пусковое устройство специально для съемки. Мосделл не мог поверить в происходящее. Он идет рядом с президентом Соединенных Штатов, а Маск демонстрирует площадку, которую он построил.

Сделанные в этот день фотографии дали все, на что надеялась SpaceX, и даже больше. Снимки молодого президента, идущего рядом с молодым предпринимателем, были самым крутым признанием, которое фирма могла получить.

На публику Обама не сказал ни слова, и вопросов на площадке не задавал. Во время выступления он тоже сделал немного – разве что произнес название SpaceX. Но он был здесь, с перекинутым по обыкновению через плечо пиджаком, и они шли в полном согласии с Маском, словно два приятеля по улице. Фотографии получились сильные, а их смысл читался ясно: вот где будущее!

Если бы президент разбил бутылку шампанского и дал имя ракете, благословил ее на полет и в процессе коснулся бы плеча коленопреклоненного Маска шпагой, произведя его в рыцари своего царства, это бы уже ничего не добавило.

Маск, однако, почувствовал что-то подобное в какое-то мгновение их 15-минутной встречи. Обама тоже изучал его.

Белый дом сделал большую ставку на ракету, возвышавшуюся сейчас над ними. Она должна была доставлять груз на космическую станцию. И казалось все более вероятным, что она же станет одной из ракет, которую NASA выберет для доставки туда же астронавтов.

Но хотя она и стояла величественно на площадке, правда заключалась в том, что «Фолкон-9», намного более сложное изделие, нежели «Фолкон-1», еще ни разу не летал. В этот день ракета была еще не более чем экспонатом выставки, неиспробованной бутафорией на фотосессии, придуманной отчасти с целью отвлечь внимание от критики людей, ходивших по Луне. С учетом проблем, с которыми встретилась SpaceX при первом запуске «Фолкона-1», а также высокой частоты аварий при первых пусках новых ракет в целом Маск не мог гарантировать, что первый полет «девятки» не закончится взрывом.

Президент тоже не мог быть в этом уверен. И Маск чувствовал: Обама пытается провидеть будущее.

«Думаю, он хотел понять, можно ли на меня положиться или я слегка чокнутый», – говорил Маск.

Истина, пожалуй, лежала где-то посередине.

Перед первым стартом «Фолкона-9» Маск обнаружил себя в незнакомой роли: он пытался снизить ожидания от этого события. Он несколько лет рекламировал свою компанию, утверждая, что может намного дешевле построить более надежные ракеты и вообще будущее космоса принадлежит SpaceX и подобным ей компаниям, а теперь пытался отвлечь внимание и умерить ожидания. Маск призывал радоваться, если отработает хотя бы первая ступень ракеты, а все остальное пойдет прахом.

«Я надеюсь, люди не будут придавать слишком большое значение нашему успеху, – сказал он репортерам за несколько дней до запуска. – Ведь просто неправильно полагать, будто судьба коммерческих запусков зависит от того, что случится в ближайшие дни. Конечно, от такого восприятия давление сильнее. Груз у нас на плечах больше. Я предпочел бы обойтись без него».

Но было уже поздно. Белый дом сделал рискованную ставку, заявив, что компаниям типа SpaceX можно доверить доставку на космическую станцию грузов, а в итоге и астронавтов, и теперь от исхода пуска зависело намного больше, чем просто судьба одной компании. На плечи Маска легла всей тяжестью судьба целой отрасли и значительной части космической программы Белого дома, и это была ноша, которую Маск и его упорная компания возложили на себя сами.

«Драматическая авария может еще более подкосить уже буксующую программу Белого дома по убеждению Конгресса в необходимости тратить миллиарды, чтобы помочь SpaceX и, возможно, двум ее соперницам в разработке коммерческой замены уходящему в отставку флоту шаттлов», – писал репортер Wall Street Journal.

4 июня 2010 года, менее чем через два месяца после того, как Маск знакомил Обаму с площадкой, ракета «Фолкон-9» вновь стояла вертикально, но на этот раз в готовности к старту, а не в качестве фона для фотосессии.

В день старта Мосделл был пускающим – он отвечал за организацию всех шагов, составляющих предстартовый отсчет, за мониторинг «состояния здоровья» ракеты и за подготовку к старту. За свою карьеру он работал на десятках запусков, но этот стоил особенных нервов, потому что данная ракета раньше не летала никогда.

«Мысли были такие: что ж, скрестим пальцы – и поехали, – вспоминал он. – При всем моем опыте я никогда не чувствовал себя достаточно готовым, но всегда мог взять еще день на то, чтобы изучить то или это. Когда я руководил пусками SpaceX, ощущение неготовности усиливалось десятикратно».

Мосделл сидел в задней части зала управления пуском; Маск находился впереди, в зоне технического обеспечения, со своими вице-президентами по двигателям и системе управления.

На площадке ракета «Фолкон-9» выглядела и звучала как живой, дышащий зверь. Привязанная к башне обслуживания и системе обеспечения, ракета всасывала судорожными глотками большие количества топлива и выдыхала огромные клубы пара по мере испарения жидкого кислорода. Они были похожи на злое пыхтенье быка перед нападением на тореадора.

Мосделл напомнил себе о необходимости сохранять спокойствие, сконцентрироваться на тщательной хореографии запуска и ощущать удовольствие от выполнения точного плана. Нужно было верить в сценарий подготовки. И, наверное, самое важное: не забывать дышать. После каждой ключевой операции, говорил себе Мосделл, нужно сделать глубокий вздох – это поможет пройти через испытание. Вдох через нос, выдох через рот, и так всю дорогу до орбиты.

Он опросил операторов, и после этого руководитель пуска объявил, что «Фолкон-9» готов к старту. Отсчет подошел к концу: минус 10 секунд, 9, 8… и двигатели включились. Ракета пошла вверх и поднялась над башней. Мосделл глубоко вздохнул.

Двигатели ревели, оставляя огненный след. Через минуту с небольшим ракета прошла зону максимального скоростного напора, где на нее действовали максимальные нагрузки. Еще один глубокий вздох.

Примерно через две минуты после старта двигатели первой ступени выключились. Вдох. Пауза. Выдох.

Разделение ступеней. Глубокий вздох.

Начал работу двигатель второй ступени. Еще один.

Раскрылся обтекатель. Еще один. Напряжение в груди и плечах Мосделла начало медленно отступать, словно морской прилив.

И вот он наконец смог расслабиться. Как и Маск, который позволил себе упиваться триумфом – самым невероятным из всех возможных. «Фолкон-1» показал способность SpaceX достичь орбиты, но это в сущности была экспериментальная ракета. А теперь, когда намного более продвинутая «Фолкон-9» успешно улетела красиво, с первой попытки, – Маск провозгласил победу, заявив, что состоявшийся старт «в значительной мере оправдал предложение президента».

Он стал оправданием и для Маска, и для SpaceX, и в том числе для забавной детали в проекте корабля «Дракон», которому предстояло в итоге возить грузы для Международной космической станции. Маск настоял, чтобы его построили с элементом, абсолютно не нужным беспилотному грузовику.

У «Дракона» были окна.

Итак, заяц вырвался вперед, а черепаха довольствовалась местом в своем панцире и спокойно работала в глубине Западного Техаса, где ее секреты находились под защитой. Однако 24 августа 2011 года мощный гром пронесся над равниной, став еще одним сигналом: у суперсекретной Blue Origin что-то происходит.

Немного порывшись, можно было бы обнаружить, что Федеральная авиационная администрация 29 апреля 2011 года выдала разрешение на экспериментальные работы № 11-006. Документ давал Blue Origin санкцию «выполнять многократные суборбитальные ракетные запуски с использованием ракеты-носителя PM2 (Propulsion Module 2)» в радиусе 11 км от объекта компании в Западном Техасе.

В дни перед запуском она также выпустила уведомление для летчиков с предупреждением держаться от этой области подальше.

Однако Blue Origin не стала говорить о запуске и отказалась признать факт взрыва. Официально она просто промолчала, огорчив всех, кто ждал ответов. Да, объект компании имел огромную площадь и располагался очень, очень далеко от цивилизации любого рода. Нигде поблизости не было большого населенного пункта – и все же взрыв привлек внимание людей. Слухи о нем распространились по социальным сетям, а некоторые люди даже запрашивали NASA о том, что это было такое, когда они почувствовали, как небо падает на землю. В конце концов на след взрыва напал репортер Wall Street Journal и опубликовал историю о том, что ракета компании Безоса взорвалась и что эта неудача «подчеркивает драматические риски частных космических предприятий».

В течение многих лет тяга к секретности в Blue Origin граничила с абсурдом. Компания была так нацелена на сохранение тайны, что ее посетителям приходилось подписывать документы о неразглашении. Вспоминали даже случай, когда один из консультантов хотел прийти на корпоративный праздник с женой, и ему обещали дать добро, но только если жена подпишет бумагу о неразглашении информации. Явись на праздник Санта-Клаус собственной персоной, с ним поступили бы столь же глупо.

Однако взрыв ракеты видели и ощутили более чем несколько озабоченных жителей Западного Техаса, и они начали задумываться о том, что же, черт побери, происходит в дальних углах этой непримечательной территории, въезд на которую от шоссе № 54 был отмечен лишь парой фонарей и целой коллекцией камер. Имеющаяся у них информация позволяла думать, будто у них под боком завелась еще одна Ветвь Давидова.

NASA пребывало в досаде. Оно теперь работало и с Blue в рамках программы коммерческих экипажей, и в итоге выдало ей контрактов на 25,7 млн долларов. Многие годы компания финансировалась только Безосом и сделалась совершенно изолированной и не подотчетной никому. Но теперь она работала с правительством – и взрывала ракеты. Она должна была что-то сказать.

Дэвид Уивер, глава Управления коммуникаций NASA, вызвал представителей фирмы по связям с общественностью и потребовал, чтобы они выпустили какое-то заявление касательно взрыва ракеты. Секретность лишь разжигала спекуляции в отношении таинственной компании. Теперь так работать было нельзя: чем больше проходило времени, тем больше воды лилось на мельницу теорий заговора.

В итоге спустя неделю с лишним после взрыва компания выпустила запись в блоге за подписью Безоса, озаглавленную «Успешный короткий прыжок, неудача и следующая машина». Это было первое сообщение, которое компания сделала на своем сайте после записи 2007 года об испытаниях аппарата «Годдард».

Безос начал с хорошей новости: «Три месяца назад мы успешно подняли наше второе экспериментальное изделие в короткий прыжок». Он имел в виду, что машина поднялась на сравнительно небольшую высоту и затем опустилась и благополучно приземлилась обратно на площадку.

Он продолжил: «И затем на прошлой неделе мы потеряли наш аппарат во время отработочного полета при скорости 1,2 Маха и на высоте 13 700 метров». Таким образом, вторая новость состояла в том, что компания преодолела звуковой барьер.

«Нестабильность полета довела угол атаки до такой величины, которая активировала нашу систему безопасности полигона, и она прекратила тягу изделия». Иными словами, ракета ушла с курса, поэтому двигатели автоматически отключились и она упала и взорвалась.

«Это был не тот исход, которого хотел кто-либо из нас, – продолжил Безос, – но мы сами подписались на трудное дело, и команда Blue Origin проделала выдающуюся работу. Мы уже работаем над нашим следующим экспериментальным аппаратом».

Он подписал заметку девизом Gradatim Ferociter!

В ноябре компания опубликовала видеозапись короткого скачка в майском запуске, показав впервые свою ракету. Она называлась «ракетный модуль № 2» (Propulsion Module 2) и выглядела как башня элеватора на одно фермерское хозяйство – приземистая и примитивная на вид. Она стартовала в облаке дыма и пыли, оставляя за собой огненный след. Ракета поднялась всего на пару сотен метров, затем на мгновенье зависла над землей и стала возвращаться, столь медленно, будто марионетка, опускаемая на сцену умелой рукой кукловода.

На протяжении многих десятилетий самой важной частью ракеты являлся двигатель. Но у этой было нечто совершенное иное, такое, чего раньше никогда не видела космическая общественность.

У этой ракеты были ноги.

Позднее в том же году, 2 декабря 2011-го, Лори Гарвер довелось заглянуть за кулисы компании Blue Origin – сам Джефф Безос лично провел для нее экскурсию.

Они шли по огромному, в 28 000 м², зданию, и было видно, что для Безоса это дом родной. Он знал людей по именам, он знал, кто где учился и над чем сейчас работает. Персонал не удивлялся встрече с ним. Здесь одного из самых богатых людей в мире, короля «Амазона», звали Джефф, просто Джефф.

«Впечатление складывалось совсем не такое, какое обычно получаешь в ходе стандартного тура для высшего руководства», – вспоминала затем Гарвер.

Будучи человеком, которого поджаривают на Капитолийском холме, а также и в своем собственном ведомстве, за доверие стартапам типа Blue Origin, Лори Гарвер хотела составить четкое представление о том, чем отличается эта компания, как она может нарушить традиционный бизнес, насколько дешево и надежно она может работать.

SpaceX уже продемонстрировал свои возможности – сама площадка № 40 являла мастер-класс по креативности, не говоря уже об инновационном подходе к изготовлению ракет собственными силами. Теперь Гарвер хотела знать, в чем секрет Blue Origin.

Один из ответов звучал так: лимонная кислота.

Недолгое время компания использовала токсичное вещество для очистки сопел двигателей, которые намеревалась использовать повторно. Но очиститель был дорог и сложен в использовании. Его требовалось применять в отдельной чистой комнате ввиду высокой токсичности. Потом кто-то обнаружил, что обычная лимонная кислота работает ничуть не хуже. А поэтому компания начала закупать ее галлонами – ведь простое и дешевое решение работало.

«Теперь я самый большой покупатель лимонного сока в стране», – сказал ей Безос, издав свой фирменный гогот.

Примерно через час стало ясно, что Гарвер – любопытная, влюбленная в свою работу и готовая помочь, достойна войти в круг правды. Они сидели в конференц-зале, и Безос склонился к ней сказал: «Я хочу рассказать вам о моей большой ракете».

Помимо экспериментальной машины PM2 и суборбитальной ракеты, которая могла бы доставлять туристов за деньги до границы космоса, Blue Origin уже прорисовывала планы орбитальной ракеты, способной бросить вызов ракете Falcon 9 компании SpaceX.

Гарвер пожелала, чтобы компания публично заявила о своем успехе. Она не могла не думать о том, какие заголовки вызовет такая новость, и о той поддержке планам Обамы, которую она окажет. Вот, смотрите, частная промышленность совершенно самостоятельно строит здесь, в Штатах, новую ракету со сделанным в Америке двигателем. И она хочет партнерствовать с NASA. В конце концов, для этого Безос и поделился планами с Гарвер.

Однако он упорно не хотел говорить об этом публично. Было слишком рано, а кроме того, кредо компании состояло в том, чтобы сообщать о тех или иных вещах после того, как они уже сделаны.

Тем не менее Безос пригласил Гарвер посмотреть стартовый и испытательный полигон фирмы в Западном Техасе. Именно там он испытывал двигатели для новой суборбитальной ракеты, именно там творилась магия. Но то, что Blue Origin выходила на вторую позицию в NASA, еще не означало ее готовность хоть сколько-нибудь поступиться своей культурой, одержимой секретностью. Фотографу NASA, который сопровождал Гарвер в командировке, не позволили войти в здание. Он должен был ждать снаружи, пока экскурсия не закончилась, и только тогда настало время для официальной съемки.

Фотограф снял множество портретов Безоса и Гарвер вместе с другими руководителями фирмы, включая президента Blue Origin Боба Мейерсона и директора по развитию бизнеса и стратегии Бреттона Александера. Однако прежде чем опубликовать снимки, представители компании потребовали их на просмотр.

И в конце концов утвердили для распространения только один.