1. Компании зависят от потребителей и инвесторов, предоставляющих им ресурсы. Чтобы выжить, компании должны предоставлять потребителям и инвесторам необходимые им продукты, услуги и прибыли. Самые успешные компании выработали и отладили систему отсечения идей, не нужных потребителям. Поэтому они не могут инвестировать достаточные ресурсы в «подрывные» технологии – менее прибыльные направления бизнеса, которые до поры до времени не интересуют потребителей. Когда это время наступит, будет уже слишком поздно.

2. Небольшие рынки не могут удовлетворить потребности крупных компаний в росте. Чтобы поддерживать цену акций и создавать своим сотрудником возможность делать карьеру, успешным компаниям нужно все время расти. Увеличивать темпы роста не обязательно, но поддерживать их необходимо. А по мере увеличения компании ей необходимо все больше новых доходов просто для поддержания тех же самых темпов роста. Следовательно, им становится все труднее выходить на новые небольшие рынки, которым в будущем суждено стать большими. Чтобы сохранить темпы роста, зрелые компании должны ориентироваться на крупные рынки.

3. Несуществующие рынки невозможно анализировать. Отличительный признак хорошего менеджмента – глубокое исследование рынка, тщательное планирование и работа по плану. Однако компании, инвестиционные процессы которых основываются на количественном анализе рынка и финансовой отдаче, при появлении «подрывных» технологий оказываются парализованными, поскольку данных о несуществующих рынках не может быть.

4. Технологии не всегда совпадают с потребностями рынка. Первоначально «подрывные» технологии могут применяться лишь на небольших рынках, однако в конце концов они становятся конкурентоспособными и на основном рынке. В результате продукты, существующие сегодня на основном рынке, в конце концов будут усовершенствованы до такой степени, что превзойдут требуемый на основном рынке уровень качества, тогда как «подрывные» технологии, еще удовлетворяющие запросам потребителей на таких рынках, завтра начнут конкурировать с ними. Если рабочие характеристики двух или нескольких продуктов почти не различаются, то потребители будут выбирать продукты по другим критериям. Как правило, эти критерии смещаются в сторону надежности, удобства и цены, а во всех этих областях новые технологии часто обладают преимуществом.

Большая ошибка менеджеров при появлении новых технологий состоит в том, что они пытаются бороться с принципами «подрывных» технологий или преодолеть их. Профессор Кристенсен утверждает, что традиционные приемы управления, обеспечивающие успех поддерживающим технологиям, всегда ведут к неудаче «подрывных» технологий. По его мнению, чтобы добиться успеха в «подрывных» технологиях, нужно понять их естественные законы и воспользоваться ими при создании новых рынков и новых продуктов. Только изучив динамику развития «подрывных» технологий, менеджеры смогут эффективно реагировать на возможности, которые открывают эти технологии.

В частности, профессор Кристенсен дает несколько советов менеджерам, имеющим дело с «подрывными» технологиями.

1. Передайте ответственность за «подрывные» технологии организациям, клиентам которых они нужны, чтобы обеспечить им приток ресурсов.

2. Создайте отдельную организацию, достаточно маленькую, чтобы радоваться небольшим достижениям.

3. Планируйте неудачи. Вряд ли вы с первого раза окажетесь правы, поэтому не тратьте все свои ресурсы на первую попытку. Воспринимайте первый опыт продвижения «подрывной» технологии на рынок как возможность учиться. Вносите поправки по мере появления новой информации.

4. Не рассчитывайте на прорывы. Постарайтесь как можно раньше вывести на рынок свою «подрывную» технологию в том виде, в каком она пока существует. Рынок для нее ищите только за пределами нынешнего основного рынка. Кроме того, вы обнаружите, что характеристики, делающие «подрывные» технологии непривлекательными для основных рынков, окажутся самыми ценными на новых рынках.