Когда менеджеры назначают сотрудников на важные инновационные проекты, они инстинктивно стараются согласовать сложность задания с возможностями людей, которым его поручают. Решая, справится ли сотрудник с работой, менеджеры учитывают, есть ли у него необходимые знания и навыки, умеет ли он рассуждать и видеть перспективу, энергичен ли он. Оценивают они и моральные ценности сотрудника – критерии, которыми он обычно руководствуется, решая, что следует или не следует делать. На самом деле профессионализм менеджера и проявляется в умении определить подходящего человека для той или иной работы и подготовить своих сотрудников к тому, чтобы они хорошо выполнили порученное задание.

К сожалению, менеджеры не всегда столь же тщательно анализируют возможность организации успешно решить стоящие перед ней задачи. Они исходят из того, что если у каждого участника проекта есть знания и профессиональная квалификация, необходимые для достижения хорошего результата, то и организация, где они работают, обладает такими же возможностями для успеха. Часто это совсем не так. Если две группы людей с одинаковыми способностями посадить за работу в двух разных организациях, то итоги их деятельности, скорее всего, будут значительно различаться. Дело в том, что у самих организаций независимо от профессионализма сотрудников и других ресурсов также есть определенные возможности. Чтобы устойчиво добиваться успеха, хороший менеджер должен уметь не только отбирать, обучать и мотивировать нужных людей для конкретной работы, но и создавать подходящую для работы организацию.

В этой главе будет описана теория, которая лежит в основе эмпирических выводов, сделанных в пятой, шестой и седьмой главах, в частности, вывода о том, что успеха в «подрывных» технологиях добивались лишь компании, создавшие независимые организации, размер которых соответствовал их возможностям. Теория «основного бизнеса» организации популярна в последнее десятилетие. Тем не менее на практике большинство менеджеров убедилось, что эта концепция довольно неопределенна, что какие-то предполагаемые «возможности» можно приводить в качестве аргумента для поддержки широчайшего набора инновационных предложений. Эта глава уточняет понятие «основной бизнес», представляя схему, которая поможет менеджерам понять, может ли возглавляемая ими компания браться за тот или иной бизнес.

Термин «возможность» слишком расплывчат. Чтобы добиться ясности, мы рассматриваем его применительно к трем типам факторов, которые в конечном счете и определяют, что организация может и чего не может. Эти факторы – ресурсы, процедуры и ценности. Мы обозначим эту триаду аббревиатурой РПЦ и дальше будем говорить о теории РПЦ. Задавая себе вопрос о том, какие виды инноваций их компания сможет (или не сможет) в состоянии успешно осуществить, менеджеры, если будут отвечать на него с учетом этих трех факторов, многое узнают о ее возможностях.

Ресурсы – самый «материально осязаемый» из трех факторов, определяющих, что компания может делать и что не может. Это люди, оборудование, технологии и архитектуры продукта, продукты, брэнды и информация, денежные средства и отношения с поставщиками, дистрибьюторами и потребителями. Ресурсы обычно представляют собой вещи или активы: их можно нанимать на работу и увольнять, покупать и продавать, они могут изнашиваться, но их можно и улучшать. Ресурсы отличаются исключительной гибкостью: например, их гораздо проще передавать из одной организации в другую, чем процессы или ценности. Без сомнения, доступ к обильным высококачественным ресурсам увеличивает шансы организации успешно реагировать на любые изменения.

Именно о ресурсах менеджеры задумываются в первую очередь, оценивая, осилит ли их организация предстоящие изменения. Тем не менее очевидно, что анализ ресурсов не дает полной картины возможностей. В самом деле, две разные организации с одними и теми же ресурсами, скорее всего, по-разному распорядятся ими, потому что возможность превращать исходные ресурсы в более ценные товары и услуги зависят от процедур и ценностей организации.

Когда мы говорим, что организация создает стоимость, это означает, что ее сотрудники превращают ресурсы – свою деятельность, оборудование, технологию, разработку продуктов, брэнды, информацию, энергию, денежные средства – в более дорогие продукты и услуги. Разные модели взаимодействия, координации, коммуникации и принятия решений, с помощью которых осуществляется это превращение, называются процедурами. Понятие «процедура» подразумевает способы разработки и производства новых продуктов, а также все методы закупки, исследования рынка, планирования бюджета, образования и тренинга сотрудников, оплаты труда и распределения ресурсов.

Процедуры различаются не только своими целями. Одни формализованы: они четко зафиксированы в документах, и их неукоснительно исполняют. Другие не формализованы: они постепенно сложились сами собой, и их соблюдают просто потому, что «здесь так принято». Но есть и третий тип процедур – назовем их «культурными»: некоторые методы долгое время были столь эффективны, что сотрудники начали неосознанно воспроизводить их в повседневной работе. Эти методы формируют культуру организации. Все процедуры – и формальные, и неформальные, и «культурные» – определяют то, как организация создает стоимость.

Процедуры формируются или появляются de facto, чтобы обеспечить решение конкретных задач. Когда руководитель придерживается той или иной процедуры, выполняя задание, ради которого эта процедура, собственно, и была разработана, ему сопутствует успех. Но когда та же самая, казалось бы, эффективная процедура применяется для решении совсем иной задачи, это может вылиться в неэффективные бюрократические проволочки. Иными словами, процедура, которая в одних случаях создает возможности для решения определенной задачи, в других случаях оказывается помехой. Хорошие менеджеры стремятся согласовывать процедуры и задачи.

Одна из дилемм управления состоит в том, что процедуры складываются по мере того, как люди во время совместной работы успешно решают повторяющиеся задачи одинаковым образом. Чтобы обеспечить единообразие, процедуры не должны изменяться либо, если изменения необходимы, они должны происходить в рамках жестко управляемых процедур. Это означает, что механизмы создания стоимости в организации по самой своей сути враждебны переменам.

К числу важнейших процедур, которые необходимо анализировать с точки зрения возможностей организации, принадлежат не только очевидные процессы создания стоимости, связанные с логистикой, разработкой, производством и обслуживанием потребителей. Напротив, это поддерживающие или фоновые процессы, обеспечивающие принятие инвестиционных решений. Как мы видели в седьмой главе, сильные компании часто оказываются неспособными реагировать на изменения из-за таких процедур, которые определяют, как обычно проводится исследование рынков, как такой анализ превращается в финансовые прогнозы, как согласуются и доводятся до исполнителей планы и бюджеты, и т. д. Именно структура таких процедур мешает многим предприятиям создавать новый «подрывной» бизнес.

Третий тип факторов, определяющих возможности организации, – это ее ценности. Некоторые корпоративные ценности, например, такие как, техника безопасности на заводах компании Alcoa или забота о потребителях компании Johnson & Johnson, по своей сути – ценности этического плана. Но в теории РПЦ термин «ценности» имеет более широкое значение. Ценности организации – это стандарты, в соответствии с которыми ее сотрудники расставляют свои приоритеты; следуя этим стандартам и приоритетам, они судят о том, какие заказы, потребители или идеи новых продуктов и т. д. более перспективны, а какие менее.

Все сотрудники принимают решения в соответствии со своими приоритетами. Именно так руководство определяет, какие новые бизнес-проекты продуктов, услуг или процедур получат инвестирование, а какие – нет. Торговым агентам приходится каждый день то и дело принимать самые разные решения: кому из клиентов позвонить, какие продукты имеет смысл рекламировать, а о каких лучше и не упоминать. Чем крупнее становится компания, чем больше усложняется ее структура, тем важнее для высшего руководства научить сотрудников на всех уровнях принимать независимые решения в соответствии со стратегией компании и ее бизнес-моделью. Именно поэтому все успешные руководители тратили столько времени на то, чтобы ясно и последовательно сформулировать ценности компании и донести их суть до каждого сотрудника.

Однако четкие, согласованные и понятные всем ценности определяют также, что организация не может сделать. Ценности компании неизбежно отражают ее структуру затрат и бизнес-модель, поскольку именно они определяют, каким правилам сотрудники должны следовать, чтобы компания зарабатывала деньги. Например, если структура накладных расходов компании требует 40-процентной прибыли, появится правило, запрещающее сотрудникам предлагать, а руководству принимать проекты, обещающие прибыль меньше 40 %. Эта компания не добьется успеха в низкоприбыльном бизнесе, потому что он не будет приоритетным. Приоритетным он станет в компании с другой структурой расходов и системой ценностей.

Постепенно ценности успешных компаний начинают развиваться вполне предсказуемым образом по крайней мере в двух направлениях. Первое направление – приемлемый уровень прибыли. По мере того как продукты компании совершенствуются и завоевывают более высокие секторы рынка и более состоятельных потребителей, накладные расходы растут. В результате прибыль, которая прежде казалась вполне приемлемой, перестает удовлетворять компании. Таким образом, при продвижении компании в верхние секторы рынка ее ценности изменяются. Например, Toyota вышла на североамериканский рынок с моделью Corona, ориентированной на нижний сектор рынка. Когда в этом секторе стало тесно от похожих моделей Nissan, Honda и Mazda, конкуренция компаний с одинаково низкими затратами привела к снижению прибыли. Чтобы исправить свое положение, Toyota разработала более сложные автомобили для более высоких секторов рынка. Ее семейства Corolla, Camry, Previa, Avalon и Lexus выпускались в ответ на давление конкурентов – она получала хорошую прибыль, занимая верхние секторы рынка. По мере этого продвижения Toyota была вынуждена увеличить расходы на проектирование, производство и обслуживание машин такого класса. Она уделяла все меньше внимания нижним секторам рынка, сочтя доступную там прибыль непривлекательной в условиях изменившейся структуры своих затрат.

Точно так же изменились ценности у Nucor Steel, ведущей компании сталелитейных мини-заводов, возглавившей рассмотренную в четвертой главе атаку на металлургические комбинаты с полным технологическим циклом. Продвигаясь во все более высокие секторы рынка – от производства арматурного и углового железа к толстым прутьям и балкам и наконец к листовой стали, – она стала уделять заметно меньше внимания арматурным стержням продукту, который обеспечивал ей «хлеб с маслом» в ранние годы.

Второе направление предсказуемого изменения ценностей связано с тем, какой объем должен иметь бизнес, чтобы быть выгодным. Поскольку стоимость акций компании представляет собой дисконтированную текущую стоимость, то есть прогнозируемую сумму будущего дохода, большинство менеджеров обычно считает необходимым поддерживать не просто рост, а постоянные темпы роста. Чтобы вырасти на 25 %, компании с оборотом 40 млн. долл. нужно на следующий год найти новый бизнес стоимостью 10 млн. долл., а компании с оборотом 40 млрд. долл. – 10 млрд. Возможности рынка, которые отвечают потребностям этих компаний в росте, значительно различаются. Как мы отмечали в шестой главе, малейшая возможность, за которую с удовольствием ухватится небольшая организация, даже не заинтересует крупную компанию. Оборотная сторона успеха состоит в том, что компании, становясь больше, не могут выходить на небольшие развивающиеся рынки. Это не связано с изменением ресурсов компании – как правило, их ресурсы громадны. Все дело в изменении ценностей.

Руководители и финансисты с Уолл-стрит, организующие мегаслияния между огромными компаниями ради сокращения затрат, должны принимать во внимание влияние этих действий на ценности возникающих компаний. Хотя у объединенной компании может быть больше ресурсов для успешных инноваций, их коммерческие службы обычно ничего не интересует, кроме самых крупных проектов. Большой размер – весьма реальное ограничение в управлении инновациями. Недавнее решение Hewlett-Packard о разделении на две компании во многом объясняется осознанием этой проблемы.

Теория РПЦ помогает нам понять, почему компании так неравномерно «выступают» в двух категориях инноваций – поддерживающих и «подрывных». Как вы помните, мы рассматривали в качестве примера производство компьютерных жестких дисков: из всех 116 новых технологий, примененных в истории индустрии, 111 были поддерживающими, то есть улучшали качество дисков. Одни инновации приводили к постепенному совершенствованию, а другие, например магниторезистивные головки, резко изменяли качество. Во всех 111 случаях в разработке и внедрении новой поддерживающей технологии лидировали те же устоявшиеся компании, что и в прежней технологии. И всегда они добивались 100-процентного успеха.

Остальные пять из этих 116 технологий были «подрывными» инновациями: во всех случаях жесткие диски меньшего размера обладали более низкой скоростью и емкостью, чем применяемые на основном рынке. Эти «подрывные» продукты не были связаны ни с какими новыми технологиями. Однако ни одна из ведущих компаний отрасли не удержала свои позиции после появления этих «подрывных» инноваций на рынке – их успех равнялся нулю.

Чем объяснить успех и неудачу компаний в поддерживающих и «подрывных» инновациях? Ответ дает анализ возможностей организации с помощью теории РПЦ. Год за годом утвердившиеся на рынке компании разрабатывают новые, более качественные продукты, чтобы опередить конкурентов, совершенствуют процедуры оценки технологического потенциала инноваций и потребностей рынка в новых технологиях. Иными словами, все возможности организации ориентируются на поддерживающие инновации, и эти возможности по большей части кроются именно в процедурах. Инвестиции в поддерживающие инновации также вполне соответствуют ценностям лидеров, ведь за счет этих инвестиций можно производить более совершенные продукты при более низких затратах, что, в свою очередь, обещает повышение прибыли.

В отличие от поддерживающих инноваций «подрывные» появляются от случая к случаю, поэтому ни у одной компании нет на этот случай налаженных процедур. Более того, «подрывные» инновации чаще всего противоречат ценностям компании: одна товарная единица «подрывного» продукта приносит меньше прибыли, а сами «подрывные» продукты не могут быть нацелены на самых состоятельных потребителей. Да, ресурсы зрелых компаний – инженерный потенциал, деньги, технологии – можно с одинаковым успехом бросить как на «подрывные», так и на поддерживающие проекты. Но процедуры и ценности компаний-лидеров становятся преградой на пути к успешной реализации «подрывной» стратегии.

В отличие от лидеров у некрупных инновационных компаний больше возможностей работать на возникающих рынках. У них не столь мощные ресурсы, но это их не останавливает. Их ценности вполне совместимы с зарождающимися рынками, а структура цен и издержек допускает даже невысокие прибыли на каждую товарную единицу. У таких компаний менее формальные методы исследования рынка и распределения ресурсов, поэтому руководство может действовать, полагаясь на свои интуицию и опыт, а не на тщательное исследование и анализ.

Таким образом, при столкновении с необходимостью изменений или инноваций менеджерам нужно не просто выделить для проблемы нужные ресурсы. Они должны позаботиться о том, чтобы организация, где ресурсы будут работать, сама была в состоянии добиться успеха. А при оценке менеджерам следует понять, соответствуют ли процессы и ценности организации характеру проблемы.

На первых стадиях развития только что созданной компании ее возможности в значительной степени определяются ресурсами, прежде всего людьми: появление в компании нескольких новых ключевых сотрудников или, наоборот, уход прежних, может предопределить ее судьбу. Однако с течением времени возможности компании все больше и больше начинают зависеть от процедур и ценностей. По мере того как люди в ходе совместной работы успешно решают повторяющиеся задачи, складываются процедуры. Когда оформляется бизнес-модель и становится ясно, какие виды деятельности получают приоритет, формируются ценности. В действительности одна из причин, по которой многие компании, добившиеся на начальной стадии головокружительного успеха за счет в высшей степени удачных продуктов, часто «сгорают» после размещения акций на волне успеха первого продукта, состоит в том, что их первоначальный успех опирался на ресурсы (группу инженеров – основателей компании), однако в них не были созданы процедуры или ценности, которые позволили бы продолжить цепочку новых удачных продуктов.

Примером такого «сгорания» может служить история компании Avid Technology, производителя систем цифрового видеомонтажа для телевидения. Новая технология – а теперь процесс монтажа перестал быть скучным и нудным делом – очень понравилась потребителям, и благодаря ее успеху акции Avid поднялись с 16 долл. при размещении в 1993 г. до 49 долл. в середине 1995 г. Однако этот успех оказался «одноразовым». У Avid начались проблемы: рынок оказался насыщенным, неоплаченные счета за продукцию росли, а конкуренция усиливалась. Потребители были в восторге от продукта, однако отсутствие в Avid эффективных процедур устойчивой разработки новых продуктов и управления качеством, доставкой и обслуживанием в конце концов подвели компанию. Ее акции упали.

Напротив, в таких чрезвычайно успешных фирмах, как компания McKinsey, процессы и ценности настолько устоялись, что почти не имеет значения, какие люди работают в том или ином проекте. Каждый год в компанию приходят сотни новых молодых специалистов по менеджменту и почти столько же уходит. Но тем не менее компания из года в год успешно работает в своей области: возможности компании основаны на процедурах и ценностях в большей степени, чем на ресурсах. Однако эти же возможности составляют и ограничения McKinsey. Основанные на данных строго аналитические процессы, которые помогают ей создавать ценные продукты для потребителей на существующих относительно стабильных рынках, также значительно сокращают ее возможности сформировать сильную клиентскую базу из быстро растущих компаний на динамичных технологических рынках.

На этапе формирования процессов и ценностей компании огромное значение имеют действия и взгляды ее основателя, поскольку процедуры и ценности только что основанной компании, как правило, складываются под влиянием его политики. Именно основатель обычно диктует сотрудникам правила совместной работы и принятия решений, и он же расставляет приоритеты компании. Если представления основателя о том, как должна работать компания, неверны, скорее всего, такая компания потерпит неудачу. Но если же методологические соображения основателя и его методы принятия решений окажутся полезными, сотрудники непременно их оценят и станут использовать при решении определенных типов задач. Так постепенно будут складываться процедуры. Схожим образом, если компания добьется финансового успеха, расставив приоритеты использования ресурсов в соответствии с критериями основателя, начнется формирование ценностей компании.

По мере вступления успешной компании в стадию зрелости у сотрудников растет убежденность в том, что усвоенные ими приоритеты, методы работы и принятия решений – единственно правильные. Как только сотрудники начинают в своей работе полагаться прежде всего на эти приоритеты и методы работы и принятия решений, а не действовать по своему усмотрению, можно говорить о том, что у компании появилась собственная культура. С разрастанием организации и увеличением числа сотрудников – от нескольких человек до сотен и даже тысяч – все труднее добиваться того, чтобы однотипные задания выполнялись всегда одними и теми же методами: для этого необходимо заставить большое число людей договориться о том, что и как делать. Даже для лучших менеджеров это порой нелегкая задача. В таких ситуациях культура становится мощным инструментом управления. Именно благодаря культуре сотрудники независимо друг от друга в однотипных ситуациях всегда действуют одинаково.

Итак, самые мощные факторы, которые определяют возможности организации, изменяются со временем – от ресурсов к процедурам и ценностям и в конечном счете к культуре предприятия. Пока организация сталкивается с проблемами, для решения которых и предназначены ее процессы и ценности, управлять организацией относительно просто. Однако эти факторы также определяют, что организация не может сделать, поэтому, как только у компании появляются новые задачи, они превращаются в ограничения. Когда возможности организации целиком и полностью зависят от людей, ей легко переключиться на новые задачи и изменения будут проходить безболезненно. Но если возможности организации заключаются в ее процедурах и ценностях, а особенно в культуре, каждое изменение будет даваться очень тяжело.

Корпорация Digital Equipment (DEC) в 1960–1980-х годах добилась потрясающих успехов в производстве мини-компьютеров. В начале 1980-х, когда начал обретать форму рынок персональных компьютеров, возникало искушение заявить, что основной бизнес DEC – производство компьютеров. Но если это и был основной бизнес DEC, то почему же компания оступилась?

Очевидно, что у DEC были ресурсы для успеха на рынке персональных компьютеров. Ее инженеры постоянно проектировали гораздо более сложные компьютеры, чем ПК. Компания располагала немалыми денежными средствами, отличной маркой и крепкой технологией. Но были ли у DEC процедуры для успеха в бизнесе персональных компьютеров? Нет. Процессы проектирования и производства мини-компьютеров предполагали разработку многих ключевых компонентов компьютера с последующей их интеграцией в системы закрытой архитектуры. Сам процесс проектирования новой модели продукта занимал два-три года. Производственные процессы DEC предполагали изготовление и сборку большинства компонентов в пакетном режиме. Компания продавала продукцию непосредственно инженерным подразделениям корпораций. В бизнесе мини-компьютеров все эти процессы работали очень хорошо.

Напротив, для бизнеса персональных компьютеров нужно было наладить совершенно иные процессы: найти по всему миру лучших поставщиков компонентов и создать жизнеспособную модель выгодного взаимодействия с ними на условиях аутсорсинга. Проекты новых компьютеров, состоявших из модульных компонентов, необходимо было завершать за полугодовой или годовой цикл. Компьютеры изготавливались на высокопроизводительных сборочных линиях и продавались потребителям и компаниям через розничных продавцов. Ни одного из этих процессов, необходимых для успешной конкуренции на рынке персональных компьютеров, в DEC не существовало. Другими словами, отдельные работавшие в DEC люди обладали необходимыми способностями, чтобы проектировать, производить и с прибылью продавать персональные компьютеры, однако организация, где они работали, была не в состоянии сделать это, потому что ее процедуры были рассчитаны на хорошее выполнение других задач. Те самые процедуры, благодаря которым компания добилась успеха в одном бизнесе, делали невозможным ее успех в другом.

А что можно сказать про ценности DEC? Из-за накладных расходов, необходимых для успеха на рынке мини-компьютеров, DEC должна была принять ценности, которые фактически диктовали: «если бизнес приносит 50 % прибыли или больше, это хороший бизнес; если прибыль меньше 40 %, этим незачем заниматься». Менеджеры должны были заботиться о том, чтобы все сотрудники определяли приоритетные проекты в соответствии с этими параметрами, иначе компания не смогла бы зарабатывать деньги. Поскольку персональные компьютеры не обещали требуемую прибыль, они не «сочетались» с ценностями DEC. В процессе распределения ресурсов приоритет получали мини-компьютеры, а не персональные компьютеры. А любые предпринимаемые компанией попытки войти в бизнес персональных компьютеров должны были ориентироваться на верхние секторы этого рынка, потому что только там можно было получить финансовые результаты, допустимые с точки зрения ценностей компании. Однако из-за отмеченных в четвертой главе закономерностей – сильной тенденции к продвижению в верхние секторы рынка для конкурентов, имеющих бизнес-модель с низкими издержками, – ценности Digital не позволяли ей осуществить выигрышную стратегию.

Как мы видели в пятой главе, корпорация Digital Equipment могла иметь другую организацию, в которой процессы и ценности соответствовали бы требованиям игры на рынке персональных компьютеров. Однако конкретная организация в Мейнарде (штат Массачусетс), чьи выдающиеся возможности принесли компании такой успех на рынке мини-компьютеров, была просто не в состоянии добиться успеха на рынке персональных компьютеров.

Если менеджер приходит к выводу, что какой-то сотрудник не в состоянии успешно справиться с задачей, он может либо найти кого-то другого, либо обучить этого сотрудника. Обучение часто приносит хороший результат, поскольку люди могут приобрести самые разнообразные навыки.

Вопреки убеждениям, рожденным популярными программами реинжиниринга и управления изменениями, процедуры обладают совсем не такой гибкостью или «обучаемостью», как ресурсы; а с ценностями все обстоит еще сложнее. Процедуры, благодаря которым организация может приобретать компоненты на условиях аутсорсинга, одновременно не позволяют наладить собственные успешные разработки и производство этих компонентов. Ценности, ориентирующие организацию на высокоприбыльные продукты, не могут одновременно ориентировать их на продукты низкорентабельные. Именно поэтому специализированные организации работают намного лучше неспециализированных: их процедуры и ценности точно соответствуют решаемым задачам.

Таким образом, если менеджер определил, что возможности организации не подходят для новой задачи, у него есть три варианта создания новых возможностей:

• приобрести другую организацию, чьи процедуры и ценности соответствуют новой задаче;

• попытаться изменить процедуры и ценности своей организации;

• выделить независимую организацию и в ней формировать новые процедуры и ценности, необходимые для решения новой проблемы.

Менеджерам часто кажется, что приобретение, а не развитие возможностей имеет смысл с точки зрения конкуренции и финансов. При анализе проблем интеграции приобретенных организаций полезно использовать теорию РПЦ. Менеджер компании-покупателя должен прежде всего спросить: «Что создает стоимость, за которую я сейчас так дорого заплатил? Оправдывают ли цену ресурсы организации – ее люди, продукты, технологии, положение на рынке и т. д.? Или значительная часть ее ценности связана с процедурами и ценностями – уникальными способами работы и принятия решений, которые позволили компании понять запросы потребителей и удовлетворить их, а также своевременно разрабатывать, производить и распространять новые продукты и услуги?»

Если причина успеха новоприобретенной компании в ее процедурах и ценностях, тогда менеджер ни в коем случае не должен думать об интеграции этой компании в существующий бизнес. Ведь интеграция означает, что купленная компания должна будет перенять структуру бизнес-операций компании-покупателя и предложения по созданию новых отраслей тоже будут оцениваться в соответствии с критериями компании-покупателя. Все это отрицательно скажется на процедурах и ценностях приобретенной бизнес-единицы. Но если именно на них основывался прошлый успех компании, тогда лучше всего в ней ничего не менять, а компании-покупателю придется ограничить свое участие в делах нового подразделения вливанием в него нужных ресурсов. По сути, только так вы получите новые возможности «со стороны».

Если же, наоборот, стоимость компании определялась ее ресурсами, тогда интеграция – единственно разумная стратегия: когда новые люди, продукты, технологии и потребители «впишутся» в систему процедур компании-покупателя, это положительно скажется на ее возможностях.

Теория РПЦ помогает по-новому взглянуть на приобретение в 1990-х годах компанией Daimler-Benz компании Chrysler и оценить последовавшие за этим попытки интеграции двух компаний. Ресурсы Chrysler незначительно отличались от ресурсов конкурентов. Успех компании на рынке во многом был обусловлен системой процедур, в особенности процедурой разработки новых продуктов. Руководство Daimler объединило две организации, чтобы снизить издержки. К этому решению руководителей побудили аналитики, ничего не понимавшие ни в процедурах, ни в расходах, – они просто слышали доносившиеся с Уолл-стрит громогласные призывы о снижении расходов. Как нам кажется, слияние Chrysler и Daimler обесценит многие основополагающие процедуры и ценности, которые только и делали компанию Chrysler столь ценным приобретением.

Эта ситуация напоминает приобретение IBM компании Rolm в 1984 г. В массиве ресурсов Rolm не было ничего такого, чем не располагала бы IBM. Успех Rolm заключался в процедурах разработки систем мини-АТС и поиске новых рынков для них. В 1987 г. IBM решила полностью интегрировать компанию в свою корпоративную структуру. Попытки подвергнуть ресурсы Rolm – ее продукты и потребителей – процедурам, отточенным на крупном компьютерном бизнесе, привели к тяжелым сбоям в бизнесе Rolm. Кроме того, невозможно было рассчитывать на то, что руководители компьютерной компании, ценности которой требовали прибыли не меньше 18 %, с восторгом воспримут идею производства продуктов, сулящих прибыль ниже 10 %. Решение IBM интегрировать Rolm на самом деле уничтожило сам источник первоначальной ценности приобретения. Сейчас, в феврале 2000 г., когда пишется эта глава, DaimlerChrysler, уступая давлению инвестиционного сообщества, требующего снижения издержек, – оказалась на краю той же пропасти.

Похоже, когда речь идет о процедурах, интуиция подводит финансовых аналитиков, которые довольно хорошо чувствуют ценность ресурсов.

Наоборот, приобретения компании Cisco Systems пошли ей на пользу. Мы объяснили бы это тем, что компания правильно оценила соотношение ресурсов, процедур и ценностей. В 1993–1997 гг. она покупала в основном небольшие молодые, не старше двух лет, компании, чья рыночная ценность определялась в основном ресурсами, в частности инженерами и товарами. У Cisco есть отработанная четкая процедура интеграции новых ресурсов в основной бизнес, а также эффективный поощряющий метод расчета заработной платы для инженеров новоприобретенной компании. В процессе интеграции отвергаются все зарождающиеся процедуры и ценности – ведь компания не ради них заключала сделку. Пару раз Cisco все-таки купила более зрелые и более крупные предприятия – самой известной сделкой было приобретение компании StrataCom в 1996 г. Но тогда руководство Cisco не пошло на интеграцию. StrataCom, оставшись автономной единицей, получала значительные ресурсы от Cisco, что в конечном счете значительно ускорило рост Cisco.

Компания Johnson & Johnson по крайней мере в трех случаях пыталась с помощью приобретений выйти на рынок с «подрывной» технологией. Производства одноразовых контактных линз, оборудования для эндоскопической хирургии и портативных приборов для измерения уровня сахара в крови при диабете были приобретены еще в виде небольших компаний, которые сохранили независимость, но получили дополнительные ресурсы. Объем прибыли каждой из них достигает более 1 млрд. долл. Компании Lucent Technologies и Nortel следовали аналогичной стратегии, выпуская маршрутизаторы на базе технологии пакетной коммутации, которая была «подрывной» по отношению к традиционному оборудованию с коммутацией каналов. Компании Ascend Communications и Bay Networks оказались очень дорогими, потому что они (наряду с гораздо более крупной Cisco Systems) уже создали новое рыночное приложение – сети передачи данных и готовы были пойти в атаку на голосовые сети.

К сожалению, попытки компаний развить новые возможности в существующих организационных подразделениях также приносили неоднозначные результаты. Относительно просто мобилизовать: можно нанять людей с новыми навыками, получить лицензии на технологии, собрать деньги и приобрести линии продуктов, марки и информацию. Однако очень часто эти ресурсы затем включаются в неизменные, по сути, процессы и поэтому не дают ощутимых перемен. Например, в 1970-х и 1980-х годах Toyota перевернула мировую автомобильную промышленность благодаря инновациям в процедурах разработки, производства и цепочки поставок без масштабных инвестиций в ресурсы, например усовершенствованные технологии производства или обработки информации. В ответ General Motors вложила почти 60 млрд. долл. именно в производственные ресурсы – компьютеризированное автоматическое оборудование, которое должно было сократить затраты и улучшить качество. Однако от применения самых современных ресурсов в устаревших процессах General Motors мало выиграла, поскольку именно в процессах и ценностях организаций сосредоточены ее основные возможности. Процессы и ценности определяют, как ресурсы, многие из которых можно покупать и продавать, нанимать и увольнять, собираются вместе для создания стоимости.

К сожалению, изменить процедуры очень трудно – по двум причинам. Во-первых, границы организационных подразделений часто проводятся так, чтобы уже налаженные процедуры эффективнее функционировали. Эти же границы могут мешать созданию новых, размывающих их процедур. Когда для решения новых задач нужно, чтобы разные люди или группы по-новому взаимодействовали – решая другие проблемы и в другое время, чем прежде, – менеджерам необходимо «выдернуть» нужных сотрудников из существующей организации и очертить новые границы вокруг новой команды. Благодаря новым границам команд заработают новые схемы совместной деятельности, которые в конечном счете оформятся в новые процедуры – новые возможности преобразования исходных ресурсов в конечные продукты. Профессора Стивен Уилрайт и Ким Кларк назвали такие группы «командами тяжеловесов».

Вторая причина, мешающая развитию новых процедур и возможностей, состоит в том, что менеджерам непросто отказаться от налаженных процедур, которые превосходно справляются с тем, для чего они предназначены. Как отмечалось выше, если ресурсы обычно обладают гибкостью и их можно использовать в разных ситуациях, то процедуры и ценности негибки по самой своей природе. Сам смысл их существования в том, чтобы заставлять людей снова и снова согласованно делать одно и то же. Процедуры рассчитаны на то, чтобы ничего не изменялось.

Как только появляется «подрывное» изменение, менеджеры должны подготовить условия для его реализации прежде, чем оно затронет основной бизнес. Другими словами, им необходимо создать ориентированный на новые задачи бизнес до того, как основной, чьи процедуры подогнаны к существующей бизнес-модели, войдет в полосу кризиса, требующего фундаментальных перемен.

Учитывая эти конкретные задачи, нельзя надеяться, что одна и та же процедура пригодится для двух принципиально разных бизнесов. Например, обратимся к ситуациям, описанным в седьмой главе. Процедуры исследования рынков и планирования, подходящие для запуска новых продуктов на существующих рынках, просто не в состоянии изменить курс компании на рынки развивающиеся и пока еще неопределенные. А использование процедур, позволяющих компании с помощью опыта и интуиции нащупать путь на развивающемся рынке, для четко определенного существующего бизнеса равносильно самоубийству. Если компания хочет одновременно решать оба типа задач, ей необходимы два разных типа процедур. А в рамках одной организации очень трудно применять принципиально разные процедуры. Как показано ниже, именно поэтому менеджерам нужно создавать разные команды, где можно будет определять и уточнять разные процедуры для решения новых проблем.

Третий механизм создания новых возможностей – их развитие в новых выделенных подразделениях – в настоящее время популярен среди менеджеров, пытающихся наладить бизнес в Интернете. В каких случаях компании могут обрести новые возможности и с выгодой воспользоваться переменами только через создание отдельных организаций и по каким правилам ими управлять? Отдельная организация необходима, когда ценности основной организации не позволяют сосредоточить ее ресурсы на инновационном проекте. Нельзя рассчитывать, что крупные организации будут свободно выделять важнейшие финансовые и человеческие ресурсы для завоевания сильных позиций на небольших развивающихся рынках. А компании, чья структура затрат ориентирована на конкуренцию в верхних секторах рынка, очень трудно добиться прибыльности и в нижних секторах. Когда угроза «подрывной» технологии требует иной структуры затрат для обеспечения прибыльности и конкурентоспособности или когда возможности незначительны по сравнению с потребностями роста основного бизнеса, тогда, и только тогда, необходимо выделить новую организацию.

Насколько самостоятельной она должна быть? Главное, нельзя заставлять проект конкурировать за ресурсы с проектами основного бизнеса. Приоритеты определяются ценностями, поэтому естественно, что проекты, не соответствующие основным ценностям компании, не будут приоритетными. Физически отделить независимую организации не столь важно, как предоставить ей независимость от обычной процедуры распределения ресурсов.

В ходе наших исследований мы ни разу не имели дела с компанией, которой удалось бы успешно справиться с переменами, подрывающими основные ценности, если исполнительный директор активно не участвовал в самом процессе. Это связано именно с силой процедур и ценностей и особенно с логикой нормальной процедуры распределения ресурсов. Только исполнительный директор может гарантировать, что новая организация получит необходимые ресурсы и сможет свободно создавать процессы и ценности, отвечающие новым проблемам. Руководителей, которые считают, что раз они создавали новую организацию, то «подрывные» угрозы их самих больше никак не касаются, почти наверняка ждут неудачи. Мы не видели ни одного исключения из этого правила.

Схема на рис. 8.1 может помочь менеджерам пользоваться существующими процедурами и ценностями, когда это возможно, или создавать новые, когда основная организация не в состоянии решить проблему. По левой оси на рисунке измеряется степень, в которой существующие процедуры – используемые в настоящее время в организации правила взаимодействия, связи, координации и принятия решений – позволяют эффективно решить новую задачу. Если ответ положительный (ближе к нижнему концу шкалы), то менеджер проекта может опираться на существующие процедуры и организационные структуры компании. Как показывает соответствующая шкала на правой оси, использовать существующие возможности могут такие структуры, как функциональные команды или команды «легкой весовой категории» по терминологии Кларка и Уилрайта. В таких командах менеджер по проекту координирует работу, которая в основном выполняется в рамках функциональной организации.

С другой стороны, если способы выполнения работы и принятия решений в основном бизнесе будут мешать, а не помогать работе новой группы – потому что для нее необходимо взаимодействие других людей, по другим вопросам и в другое время, чем требовалось прежде, – тут не обойтись без «команды тяжеловесов». С их помощью можно не только формировать новые процедуры, но и отлаживать новые схемы совместной работы. Эти люди уходят из своей функциональной организации и попадают в среду, где работают в совсем ином, чем прежде, режиме: им приходится решать другие вопросы, с другой скоростью – не с той, к которой они привыкли, взаимодействовать с другими организационными единицами. Они должны находить решения и достигать компромиссов в интересах проекта. Как правило, они занимаются только одним проектом и работают в одном месте.

Горизонтальная ось схемы на рис. 8.1 предлагает менеджерам оценить, позволят ли ценности основной организации выделять новому проекту необходимые ресурсы. Если степень соответствия низкая («подрывные» проекты), то в системе ценностей основной организации у проекта будет низкий приоритет, поэтому для успеха абсолютно необходимо создать автономную организацию, которая разрабатывала бы и продвигала проект на рынок. Однако в противоположной ситуации, при высокой степени соответствия (поддерживающий проект), менеджер проекта может рассчитывать на ресурсы основной организации. В таких случаях незачем создавать отдельное подразделение.

Область А охватывает ситуации, в которых менеджеру предстоит заниматься революционной технологией в рамках поддерживающего проекта. Такая постановка задачи вполне соответствует приоритетам основной организации, но требует отлаживания процедур: организации придется решать другие задачи в рамках проекта, поэтому нужно выработать новые типы взаимодействия групп и отдельных людей и координации этого взаимодействия. Здесь необходима «команда тяжеловесов», однако проект можно осуществлять в основной компании. Именно так Chrysler, Eli Lilly и Medtronic резко сократили цикл разработки новых продуктов. «Команды тяжеловесов» стали тем организационным механизмом, с помощью которого менеджеры подразделения жестких дисков IBM искали более эффективные способы интеграции компонентов в архитектуре своих продуктов, чтобы улучшить технические характеристики этих компонентов на 50 %. Проект Microsoft по разработке и запуску интернет-браузера также попадает в область A нашей схемы. Это был выдающийся успех менеджеров в решении очень трудной задачи, требовавшей совместной работы разных людей в структурах, которые никогда раньше в Microsoft не создавались. Но для компании это была поддерживающая технология. Потребители хотели получить этот продукт, и он способствовал укреплению бизнес-модели компании в целом. Таким образом, не было необходимости передавать проект в отдельное подразделение.

В области В проект соответствует и процедурам, и ценностям компании, и поэтому координировать его вполне может «команда легкой весовой категории». В таких командах координация через функциональные границы осуществляется в рамках основной организации.

В область С попадают «подрывные» инновационные технологии, противоречащие и процедурам, и ценностям основного бизнеса. В этом случае добиться успеха можно, только создав независимую организацию и поручив решение задачи «команде тяжеловесов». Помимо примеров, приведенных в пятой, шестой и седьмой главах, таким образом следует управлять усилиями многих компаний, пытающихся преодолеть связанный с Интернетом конфликт каналов распространения. Например, в 1999 г. Compaq Computer начала продавать свои компьютеры непосредственно потребителям через Интернет, что должно было помочь ей более эффективно конкурировать с Dell Computer. Это вызвало столь громкие протесты ее розничных продавцов, что Compaq пришлось отказаться от этой стратегии через нескольких недель. Она была очень «подрывной» для бизнес-модели самой компании и ее дилеров. Уладить конфликт можно было бы, запустив прямые продажи через независимую компанию, которая действовала бы даже под другой маркой.

Некоторые аналитики считали недальновидной избранную Wal-Mart стратегию онлайновой розничной торговли через независимую организацию в Силиконовой долине, поскольку эта новая организация не могла опереться на превосходно отлаженные процедуры и инфраструктуру управления логистикой Wal-Mart. Однако схема на рис. 8.1 показывает, что это было мудрое решение. В действительности онлайновому предприятию необходимы совсем другие процессы логистики, чем при торговле через обычные магазины. В такие магазины товары доставляются целыми грузовиками. Онлайновым продавцам необходимо подбирать отдельные наименования товаров со склада и доставлять небольшие упаковки по разным адресам. Это предприятие – «подрывное» для Wal-Mart, и ему нужны собственные процессы логистики. Его необходимо было выделить в независимое подразделение.

В области D находятся бизнес-проекты продуктов, похожих на продукты основного бизнеса, но для их реализация нужна совсем иная бизнес-модель – основанная на низких ценах. Сюда попадает, например, сеть Sam's Clubs компании Wal-Mart. Такие предприятия могут полагаться на логистику основного бизнеса, но бюджет, управление, система счета прибылей и убытков должны быть иными.

Функциональные команды и команды «легкой весовой категории» используют существующие возможности, а «команды тяжеловесов» создают новые. Точно так же новые автономные организации – это инструмент формирования новых ценностей. Нам приходилось наблюдать печальную тенденцию: руководители, столкнувшись с проблемой, не пытаются найти выход из конкретной ситуации, а ищут решение на «все случаи жизни». В частности, некоторые руководители в 1990-х годах пришли к выводу, что «команды тяжеловесов» – это ответ на все вопросы, и все свои отделы разработки и проекты переформировали под «команды тяжеловесов». В идеале каждая компания должна адаптировать структуру, организацию и размещение команды к процессам и ценностям, необходимым для каждого проекта.

Во многих отношениях «подрывной» характер той или иной технологии – понятие относительное. То, что одна компания считает «подрывной» инновацией, для другой оказывается поддерживающей. Например, компания Dell Computer продавала компьютеры по телефону, и торговля через Интернет стала для нее поддерживающей инновацией. Вся структура компании работала на то, чтобы интернет-торговля приносила прибыль. Однако для Compaq, Hewlett-Packard и IBM прямая продажа потребителям через Интернет была однозначно «подрывной» инновацией по отношению к их розничной дистрибьюторской сети. То же самое верно и для фондовых брокеров. Для дисконтных брокерских контор, например Ameritrade и Charles Schwab, Интернет также будет поддерживающей технологией. Они и прежде принимали бóльшую часть заказов по телефону, поэтому торговля ценными бумагами в Интернете просто помогала им более экономично снижать комиссию и даже предлагать новые услуги. В то же время для таких брокерских компаний с полным обслуживанием и комиссией, как Merrill Lynch, онлайновая торговля представляла мощную «подрывную» угрозу.

Когда компании должны каким-то образом ответить на перемены, их менеджерам нужно прежде всего определить, есть ли у их организаций необходимые для успеха ресурсы, а затем – процедуры и ценности. Чаще всего менеджеры не задумываются об этом, поскольку процедуры, используемые при выполнении работы, и ценности, на основе которых сотрудники принимают решения, в прошлом хорошо служили компании. Однако мы надеемся, что рассмотренная схема поможет менеджерам осознать, что сами возможности организаций создают им и ограничения. Будут ли процедуры, с помощью которых в организации обычно выполняется работа, эффективны в новых условиях? Позволят ли ценности организации реализовать новую инициативу или нет? Если ответы на эти вопросы окажутся отрицательными, это не страшно. Понимание проблем – самый важный шаг в их решении. Если принимать желаемое за действительное, то на пути команды, которая должна разработать и реализовать проект, будет множество препятствий и ее постигнет немало разочарований. Инновации часто кажутся таким трудным делом для зрелых компаний, потому что они принимают на работу очень способных сотрудников, а затем заставляют их действовать в рамках процедур и ценностей, которые не предназначены для решаемой задачи. Обеспечить организацию с нужными возможностями талантливыми людьми – это важная задача менеджмента в наше время, когда столь большое значение приобретает способность реагировать на постоянные перемены.