Рынки, которых нет, невозможно изучать: поставщики и потребители должны исследовать их вместе. Рыночные приложения «подрывных» технологий на стадии их разработки не просто не известны – они и не могут быть известны. Таким образом, в стратегиях и планах, которые менеджеры намечают для «подрывных» технологических изменений, основной упор должен делаться на обучение и исследование, а не на исполнение. Это важно понять, ведь менеджер, который думает, что знает будущее рынка, строит планы и инвестирует совсем иначе, чем менеджер, осознающий неопределенность развивающегося рынка. Чаще всего менеджеры изучают проблему инноваций применительно к поддерживающим технологиям, поскольку большинство технологий, разрабатываемых зрелыми компаниями, по природе своей поддерживающие и ориентированы на известные рынки, где запросы потребителей давно изучены, а потому понятны и предсказуемы. И в этом случае плановый, основанный на изучении рынка подход к оценке, разработке и маркетингу инновационных продуктов не только правомерен, но и очень важен для успеха.

Однако из этого следует такой вывод: все, что лучшие руководители успешных компаний знают об управлении инновациями, в основном не имеет никакого отношения к «подрывным» технологиям. Например, большинство специалистов по маркетингу во время учебы в университетах и на работе приобрели очень важный навык – они научились прислушиваться к мнению потребителей. Но мало кто из них хотя бы теоретически или практически подготовлен к созданию новых, еще не существующих рынков. Беда такого однобокого опыта в том, что, когда те же самые, изученные в школе поддерживающих инноваций процессы анализа и принятия решений применяются к базовым (то есть создающим основы для применения новых технологий) или «подрывным» технологиям, они могут парализовать компанию. Чтобы эти процессы работали, нужны, во-первых, точная количественная информация (которой нет), во-вторых, точные оценки финансовой отдачи (а когда речь идет о «подрывных» технологиях, ни доходы, ни затраты не известны) и, в-третьих, управление в соответствии с подробными планами и бюджетами (но их невозможно составить). Применяя неподходящие маркетинговые, инвестиционные и управленческие методы, хорошие компании не могут создавать новые рынки для базовых или «подрывных» технологий.

В этой главе мы увидим, что эксперты индустрии жестких дисков потрясающе точно предсказывали развитие ситуации на рынках поддерживающих технологий, но едва замечали появление и с огромным трудом могли предсказать объем новых рынков «подрывных» инноваций. Реальные случаи из истории индустрии мотоциклов и микропроцессоров также покажут, сколь неопределенны рыночные приложения для «подрывных» или базовых технологий, хотя задним числом они кажутся очевидными.

История индустрии жестких дисков хорошо известна с самых первых ее шагов – сохранился большой объем информации, поэтому ее изучение позволяет сделать глубокие обобщения. В основном источнике данных – ежегодном бюллетене Disk/Trend Report, издаваемом компанией Disk/Trend (Маунтин-Вью, штат Калифорния), – перечислены все модели жестких дисков, которые все компании мира продавали с 1975 г. до настоящего времени, с указанием месяца и года начала поставки каждой модели, технических характеристик диска и подробных сведений о технологиях компонентов. Кроме того, все производители мира предоставляют Disk/Trend данные о продажах по видам продуктов и о том, какие категории потребителей приобретали те или иные диски. Редакторы Disk/Trend объединяют эти данные, определяют величину каждого сектора рынка и публикуют информацию о долях всех основных потребителей, при этом тщательно оберегая конфиденциальную информацию. Производители считают эти отчеты столь ценными, что предоставляют Disk/Trend даже закрытую информацию.

В каждом издании Disk/Trend публикует фактические данные об объеме продаж (по количеству устройств и доходам) для каждого сектора рынка в прошедшем году и свои прогнозы на следующие четыре года по каждой категории. Эти публикации (учитывая, что есть полные данные за два десятилетия) дают редкую возможность проверить точность прошлых прогнозов на реальной истории рынка. В общем, Disk/Trend замечательно предсказывал будущее устоявшихся рынков, чего нельзя сказать про прогнозы объемов новых рынков, созданных «подрывными» технологиями.

Эти данные сведены в схеме на рис. 7.1. Здесь сравниваются объем поставок дисков, который Disk/Trend Report прогнозировал на первые четыре года с начала коммерческих поставок новой модели, и их фактический объем. Чтобы сравнивать было проще, высота столбцов для прогноза поставок представлена как 100 %, а объем фактических поставок – как процент от прогнозируемых поставок. Из пяти новых моделей, для которых Disk/Trend делал прогнозы, 14-дюймовые диски Winchester и поколение 2,5-дюймовых дисков относятся к поддерживающим инновациям; они и продавались на тех же рынках, что и диски предыдущего поколения. Три другие – 1,8-, 5,25– и 3,5-дюймовые диски – были «подрывными» инновациями, которые способствовали появлению новых сетей создания стоимости. (Disk/Trend не публиковала отдельных прогнозов для 8-дюймовых дисков.)

Обратите внимание, что прогнозы Disk/Trend для поддерживающих 2,5– и 14-дюймовых технологий (Winchester) с фактическим объемом поставок в отрасли совпадали с точностью 8 % и 7 % соответственно. Однако ошибка в оценках для 5,25-дюймовых дисков составляла 265 %, для 3,5-дюймовых – 35 % (на самом деле это довольно точный прогноз) и для 1,8-дюймовых дисков – 550 %. Примечательно, что именно 1,8-дюймовые диски были первыми, основной рынок которых не был связан с компьютерами.

Сотрудники Disk/Trend использовали при построении прогнозов для поддерживающих моделей те же методы, что и для «подрывных»: они беседовали с основными потребителями и экспертами отрасли, анализировали тренды, применяли экономическое моделирование и т. д. Однако методики, приносящие замечательные результаты в случае поддерживающих технологий, явно не подходили для анализа еще не существующих рынков и приложений.

Различные возможности прогнозирования для поддерживающих и «подрывных» технологий сильно повлияли на попытки Hewlett-Packard сформировать рынок для своих «подрывных» 1,3-дюймовых дисков Kittyhawk. В 1991 г. подразделение дисковой памяти (Disk Memory Division; DMD) Hewlett-Packard в Бойсе (штат Айдахо) на продаже жестких дисков заработало для материнской компании с оборотом 20 млрд. долл. около 600 млн. долл. В том же году у группы сотрудников DMD зародилась идея создать маленький 1,3-дюймовый диск объемом 20 Мб. Он получил кодовое название Kittyhawk. Для HP это был по-настоящему радикальный проект: прежде самыми маленькими были 3,5-дюймовые диски, причем DMD выпустила их одной из последних в отрасли. Благодаря Kittyhawk компания могла сделать значительный скачок вперед и, что еще важнее, впервые попытаться стать лидером в «подрывной» инновации.

Чтобы оправдать себя, проект Kittyhawk, по мнению руководителей HP, должен был за три года заработать 150 млн. долл. Впрочем, к счастью для сторонников проекта Kittyhawk, тогда только-только зарождался обещавший стать большим рынок для 1,3-дюймовых дисков – рынок карманных компьютеров. Изучив прогнозы его развития, будущие разработчики Kittyhawk решили, что выйдут на заданный уровень доходов. Они проконсультировались с компанией, занимающейся исследованием рынков, которая подтвердила, что у Kittyhawk действительно будет значительный рынок.

Специалисты HP по маркетингу наладили тесные связи с руководством крупных компаний компьютерной отрасли, в том числе Motorola, ATT, IBM, Apple, Microsoft, Intel, NCR и самой Hewlett-Packard, а также множества менее известных молодых компаний. Все они сделали ставку на рынок карманных компьютеров, многие проектировали свои продукты с учетом возможностей Kittyhawk, а конструкция Kittyhawk, в свою очередь, ориентировалась на потребности этих компаний.

Группа, предложившая идею Kittyhawk, в конце концов пришла к выводу, что за год создать диск в соответствии с этими требованиями потребителей – задача непростая, но решаемая, и взялась за разработку маленького диска. Результат оказался впечатляющим (см. рис. 7.2). Первая модель диска позволяла хранить 20 Мб данных, а вторая, выпущенная год спустя, – 40 Мб. Чтобы прочность Kittyhawk удовлетворяла требованиям рынка карманных компьютеров и электронных записных книжек, диск снабдили датчиком ударов, похожим на датчики в автомобильных подушках безопасности, и он без ущерба для данных выдерживал падение на бетонный пол с высоты около 1 м. Предполагалось продавать диски по цене 250 долл. за штуку.

Техническая разработка Kittyhawk шла по плану, но иначе обстояло дело с развитием приложения для него. Рынок карманных компьютеров окончательно так и не сформировался, а объемы продаж Apple Newton и такого же рода устройств конкурентов сильно отставали от намеченных. Это было неожиданно для многих экспертов компьютерной индустрии, на изучение отчетов которых маркетологи HP потратили много времени и сил. За первые два года объемы продаж Kittyhawk составили лишь небольшую долю от предполагаемых. Они могли бы на начальном этапе устроить молодые компании и венчурных капиталистов, но, с точки зрения руководства HP, столь низкие показатели не удовлетворяли потребности DMD в росте и увеличении доли на рынке в целом. Еще более удивительным было то, что приложения, благодаря которым в основном Kittyhawk и продавались, вообще не имели отношения к компьютерам. Это были портативные текстовые процессоры для японского языка, миниатюрные кассовые аппараты, электронные камеры и промышленные сканеры, и ни один из этих рынков не фигурировал в исходных маркетинговых планах Kittyhawk.

Еще больше при приближении второй годовщины выпуска Kittyhawk разочаровывали запросы, которые поступали в службу маркетинга HP из компаний, производивших видеоигры для массового рынка. Они были готовы купить очень большие партии Kittyhawk, если бы HP предложила версию по более низкой цене. Эти компании уже два года знали о существовании Kittyhawk, но, по их словам, им потребовалось время, чтобы решить, что можно сделать с таким маленьким устройством.

HP в значительной мере проектировала Kittyhawk как поддерживающую технологию для мобильных компьютеров. Если сравнивать Kittyhawk с 2,5– и 1,8-дюймовым дисками, то по многим параметрам – небольшому размеру, малому весу, низкому энергопотреблению и высокой прочности – Kittyhawk был поддерживающей инновацией. У него был лишь один недостаток – недостаточная емкость (хотя HP сделала максимум в этом отношении). Однако крупные заказы на Kittyhawk, наконец-то начавшие поступать, были рассчитаны на действительно «подрывной» продукт: устройство не слишком высокого качества стоимостью 50 долл. за штуку. Для этих приложений емкость 10 Мб вполне годилась.

К сожалению, поскольку HP встроила в Kittyhawk дорогостоящие функции, необходимые для карманных компьютеров, вместо того чтобы проектировать его как настоящий «подрывной» продукт, цена диска никак не могла удовлетворять требованиям производителей домашних видеоигр. Компания вложила слишком большие средства, чтобы достичь первоначальной цели, то есть создать диск для карманных компьютеров, и у нее уже не осталось ни терпения, ни денег на переделку его конструкции и создание более простого 1,3-дюймового диска с более скромными возможностями, который подходил бы для уже реального рыночного приложения. HP сняла Kittyhawk с рынка в конце 1994 г.

Оглядываясь назад, возглавлявшие проект менеджеры HP признают своим самым серьезным просчетом то, что они действовали так, будто правильно прогнозировали будущее рынка и не могли ошибаться. Они активно вкладывали средства в производственные мощности, чтобы выпускать продукцию в объемах, которые, как предполагалось, потребуются рынку карманных компьютеров, и снабдили диск функциями (например, датчиком ударов), принципиально важными для этого тщательно изученного рынка. Такие планирование и инвестиции имеют чрезвычайное значение для успеха поддерживающих технологий, но, по словам менеджеров, это было неправильно для такого «подрывного» продукта, как Kittyhawk. Если бы им пришлось снова запускать проект Kittyhawk, они исходили бы из того, что никто наверняка не знает, каким потребителям понадобится новый продукт и в каких количествах. Они более гибко подошли бы к проектированию продукта и инвестициям в производственные мощности. Получив еще один шанс, они на ощупь искали бы путь на рынок, оставляли бы достаточно ресурсов, чтобы при необходимости переориентировать проект, и опирались бы на знания, полученные методом проб и ошибок.

Разумеется, не только производители дисков Hewlett-Packard вели себя так, будто они знают, каким будет будущий рынок для «подрывной» технологии. Судя по многочисленным историям, они оказались в действительно звездной компании.

Об успешной атаке Honda на североамериканский и европейский рынки мотоциклов и завоевании доминирующих позиций на них часто вспоминают, когда нужно привести яркий пример четкого стратегического мышления, подкрепленного энергичным и последовательным исполнением. Honda будто бы действовала в соответствии с хорошо продуманной производственной стратегией, основанной на постепенном накоплении опыта: она снижала цены, наращивала объемы, резко сокращала затраты, снова снижала цены, еще больше сокращала затраты и, наладив в результате недорогое производство большого количества мотоциклов, заняла недосягаемое положение на рынке. Затем Honda с этой позиции стала продвигаться в верхние сектора рынка и в конечном счете вытеснила оттуда всех производителей мотоциклов, кроме Harley-Davidson и BMW, которые чудом выжили. Honda победила в трудной борьбе не только за счет верной производственной стратегии, но и благодаря удобному дизайну своих моделей, соблазнительной рекламе и удобной широкой сети дистрибьюторов и розничных продавцов, ориентированной на неформальных мотоциклистов – основных потребителей Honda. В таком изложении история Honda звучит как сказание о блистательной стратегии и превосходной работе, и все менеджеры мечтают, чтобы и о их деятельности когда-нибудь говорили так же. Однако реальная история достижений Honda в воспоминаниях тогдашних ее руководителей выглядит иначе.

В годы послевоенной реконструкции и бедности в Японии Honda выдвинулась как поставщик небольших прочных мотоциклов, на которых дистрибьюторы и торговцы развозили по тесным городским улочкам небольшие грузы. У компании накопился большой опыт проектирования двигателей для таких мотоциклов. Объем ее ежегодных продаж на японском рынке вырос с 1200 штук в 1949 г. до 285 000 в 1959-м.

Руководители Honda хотели, воспользовавшись дешевизной рабочей силы, экспортировать мотоциклы в Северную Америку, однако там не было рынка для популярного в Японии мотоцикла Supercub. Проведенные Honda исследования показали, что американцы ездят на мотоциклах в основном на большие расстояния по дорогам и поэтому для них важнее всего величина, мощность и скорость машин. Учитывая это, инженеры Honda спроектировали быстрый и мощный мотоцикл специально для американского рынка, и в 1959 г. Honda направила троих сотрудников в Лос-Анджелес изучать потенциальный рынок. Чтобы сэкономить на стоимости проживания, все трое жили в одной квартире, и каждый привез с собой мотоцикл Supercub – так было дешевле всего передвигаться по городу.

Затея с выходом на американский рынок с самого начала приносила только разочарования. С точки зрения потенциальных потребителей, у мотоциклов Honda не было никаких преимуществ, кроме цены, а почти все дилеры отказывались брать неизвестные им машины. Наконец сотрудникам Honda удалось договориться с какими-то дилерами и продать им несколько сот мотоциклов. Но результаты оказались катастрофическими. Выяснилось, что Honda не умеет конструировать двигатели для мотоциклов, на которых ездят с огромной скоростью, подолгу и по шоссе. Все прежние знания ее лучших инженеров оказались совершенно бесполезными: на машинах, которые они создавали раньше, люди ездили медленно и на короткие расстояния по тесным, забитым толпой улицам. В двигателях очень быстро начинало протекать масло и лопались тросы сцепления. Расходы Honda на доставку мотоциклов для гарантийной замены самолетами из Японии в Лос-Анджелес едва не погубили компанию.

…В одну прекрасную субботу руководитель североамериканского предприятия Honda Кихатиро Кавасима, чтобы немного развеяться, отправился кататься на своем Supercub по холмам на восточных окраинах Лос-Анджелеса. Поносившись по целине, он почувствовал себя гораздо лучше. Спустя несколько недель он снова снимал стресс, катаясь по холмам. Потом он пригласил на прогулку двух своих коллег. За их развлечением наблюдали соседи и другие люди. Сотрудников Honda стали спрашивать, где можно купить эти симпатичные маленькие мотоциклы, и модели Supercub стали специально доставлять из Японии. Так продолжалось около двух лет: жители Лос-Анджелеса покупали мотоциклы Supercub – их назвали внедорожниками, – чтобы вместе с друзьями кататься по холмам. Однажды представитель сети торговых центров Sears попытался заказать мотоциклы Supercub для одного из своих отделов, но Honda не воспользовалась возможностью – в компании все еще надеялись наладить продажу больших мощных мотоциклов для шоссе, хотя эта стратегия так и не приносила успеха.

Наконец, когда стало появляться все больше поклонников катания по холмам и начала расти популярность маленьких мотоциклов Supercub, маркетологи компании в США наконец осознали, что огромный потенциал есть у совсем другого рынка. Возможно, в Северной Америке существует еще не развитый рынок внедорожных мотоциклов для отдыха и для него – совершенно случайно – прекрасно подходит небольшой мотоцикл Supercub с объемом двигателя 50 см³. После долгих споров группе из Лос-Анджелеса удалось в конце концов убедить руководство корпорации, что стратегия больших мотоциклов обречена на неудачу, однако нельзя ни в коем случае упустить другую возможность и создать принципиально новый рынок.

Когда стратегия небольших мотоциклов была официально утверждена, группа обнаружила, что организовать сеть дилеров для Supercub еще труднее, чем для больших мотоциклов. В стране просто не было продавцов для продуктов такого класса. Наконец Honda убедила нескольких дилеров спортивных товаров взять ее мотоциклы. Они начали успешно продавать машины, и так родилась стратегия распространения Honda.

У Honda не было денег на дорогую рекламную кампанию. Однако студент Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе, энтузиаст катания на внедорожнике Supercub, придумал рекламный слоган «На Honda ты познакомишься с лучшими людьми!» для своей курсовой работы по рекламе. По совету преподавателя он продал эту идею рекламному агентству, которое, в свою очередь, убедило Honda использовать ее в рекламной кампании, получившей затем множество призов. Разумеется, после всех этих счастливых случайностей началась огромная работа – проектирование и производство действительно мирового уровня, благодаря которому Honda могла неоднократно снижать цены при повышении качества продукции и увеличении объемов производства.

Для североамериканского рынка мотоцикл Honda с объемом двигателя 50 см³ стал «подрывной» инновацией. Для потребителей, приобретавших внедорожники Supercub, важны были показатели, не имевшие никакого значения на устоявшемся рынке, где конкурировали Harley-Davidson, BMW и другие традиционные производители мотоциклов.

Используя свою дешевую производственную базу и действуя в соответствии со стратегией, которую применяли производители жестких дисков, экскаваторов, сталелитейные и розничные компании, продвигаясь в верхние секторы рынка, Honda в период 1970–1988 гг. выпустила серию мотоциклов, устанавливая на каждую следующую модель более мощный двигатель.

В конце 1960-х – начале 1970-х годов компания Harley, поняв, какие возможности сулит расширение нижнего сектора рынка, пыталась конкурировать с Honda, наладив линию мотоциклов с небольшим, 150–300 см³, двигателем, приобретенную у итальянской Aeromecchania, и продавая их через свою сеть распространения в Северной Америке. Производственная мощь Honda никак не способствовала успеху Harley, но компания так и не заняла первые места на рынке небольших мотоциклов главным образом из-за сопротивления ее дилеров. Мотоциклы высокого класса приносили им гораздо больше прибыли; кроме того, многие дилеры считали, что небольшие машины подрывают репутацию Harley-Davidson в глазах ее основных потребителей.

Как вы помните, во второй главе мы выяснили, что в рамках заданной сети создания стоимости у компаний – производителей жестких дисков и потребителей, то есть производителей компьютеров, сформировались очень похожие экономические модели или структуры затрат, которые определяют, какие виды бизнеса будут прибыльными. Здесь мы наблюдаем то же явление. Экономические условия заставляли дилеров Harley предпочитать те же виды бизнеса, которые стали наиболее выгодными для Harley. Такое их сосуществование препятствовало переходу в нижние секторы рынка и самой Harley, и ее дилеров. В конце 1970-х Harley сдалась и переориентировалась на самый верхний сектор рынка мотоциклов. Похожим образом действовала Seagate на рынке жестких дисков и завоевывали верхние секторы рынка производители тросовых экскаваторов и сталелитейные мини-заводы.

Интересно, что Honda одинаково неточно оценила величину и особенности потенциального рынка мотоциклов в Северной Америке. При самом первом появлении на нем в 1959 г. она надеялась захватить 10 % рынка и прогнозировала, что его емкость составит 550 000 машин в год, а годовой темп роста будет 5 %. К 1975 г. рынок рос со скоростью 16 % в год и достиг годового объема 5 млн. машин, причем это были не те машины, которые она собиралась продавать в Северной Америке, и использовались они совсем не так, как было задумано изначально.

Компания Intel, основатели которой в 1969 г. создали ее для производства первых в мире интегрированных микросхем динамической памяти (DRAM) на основе собственных разработок металлокремниевой технологии, к 1995 г. стала одной из самых прибыльных и крупных в мире. Легендарный успех Intel еще более примечателен потому, что, когда в 1978–1986 гг. компания стала сдавать свои лидирующие позиции на рынке DRAM под напором японских производителей полупроводников, она превратилась из производителя DRAM второго эшелона в основного мирового производителя микропроцессоров. Как Intel это удалось?

Intel разработала свой первый микропроцессор по контракту с японским производителем калькуляторов. После завершения проекта инженеры Intel убедили свое руководство приобрести патент на микропроцессор у производителя калькуляторов, которому он принадлежал по условиям контракта с Intel. У Intel не было никакой специальной стратегии построения рынка для этого нового микропроцессора – компания просто продавала его всем желающим.

Какими бы традиционными микропроцессоры ни казались сегодня, в момент появления это была «подрывная» инновация. Их функциональные возможности были ограничены по сравнению со сложными логическими схемами центральных процессоров больших компьютеров 1960-х годов. Однако они были просты в обращении, удобны, небольшого размера, и их можно было использовать в приложениях, о которых раньше никто бы и не подумал.

В 1970-е годы по мере усиления конкуренции на рынке DRAM доходы Intel от продаж микросхем памяти падали, а на рынке микропроцессоров, где конкуренция была не столь жесткой, оставались стабильными. Производственные мощности Intel распределялись пропорционально прибыли от каждой линии продуктов. Таким образом, система распределения начала незаметно перенаправлять инвестиционный капитал и производственные мощности из производства DRAM в производство микропроцессоров, хотя специального решения руководства об этом не было. На самом деле высшие менеджеры Intel по-прежнему посвящали бóльшую часть своего времени и энергии DRAM, хотя процессы распределения ресурсов постепенно ориентировали компанию на выход из этого бизнеса.

Эта фактическая смена стратегии под влиянием автономно действующего процесса распределения ресурсов Intel была случайной. В то время о рынке микропроцессоров было известно так мало, что специальный анализ добавил бы мало аргументов в пользу смелого перехода к микропроцессорам. Например, один из основателей и президент Intel Гордон Мур вспоминал, что решение IBM выбрать микропроцессор Intel 8088 в качестве «мозга» своего нового персонального компьютера в Intel восприняли как «небольшой успех на этапе конструирования». Даже после потрясающего успеха персональных компьютеров IBM в прогнозе, составленном экспертами Intel для потенциальных приложений для микросхемы следующего, 286-го, поколения, персональные компьютеры не были включены в список 50 самых перспективных приложений.

Сейчас применение микропроцессоров в персональных компьютерах кажется очевидным решением. Однако, рассматривая в пылу борьбы множество приложений, в которых могли бы использоваться микропроцессоры, даже проницательные менеджеры Intel не могли знать, какое из них окажется самым важным и какую прибыль оно принесет.

Известно, что корректно планировать развитие рынков «подрывных» технологий трудно, и некоторые менеджеры уверены, что эти трудности можно преодолеть, если больше работать и тщательнее составлять прогнозы. Такой подход уместен для поддерживающих инноваций, но противоречит природе «подрывных». Среди всей неопределенности, связанной с «подрывными» технологиями, менеджеры всегда могут рассчитывать только на один надежный якорь: прогнозы экспертов всегда будут ошибочными. Нельзя точно предсказать, как будут использоваться «подрывные» продукты или какой величины будут их рынки. Важный вывод гласит: поскольку рынки «подрывных» технологий непредсказуемы, то первоначальные стратегии компаний по выходу на эти рынки обычно оказываются неверными.

Как это утверждение согласуется с данными таблицы 6.1, показывающими, насколько велико различие апостериорных вероятностей успеха компаний, выходящих на новые и развивающиеся рынки (37 %) или на уже существующие (6 %)? Если эти рынки нельзя заранее предсказать, как могут нацеленные на них компании быть более успешными? В самом деле, когда я показывал эту таблицу менеджерам, они искренне удивлялись различиями в величинах и вероятности успеха. Но в то же время было очевидно, что, по их мнению, эти результаты применимы к их ситуации. Эти данные противоречат их ощущению, что создание новых рынков – дейст-вительно рискованный бизнес.

Исследования ситуаций, рассмотренных в настоящей главе, помогают решить эту головоломку. Есть большая разница между неудачей идеи и неудачей компании. Многие идеи Intel о возможных применениях «подрывного микропроцессора были ошибочными. К счастью, Intel не истратила все свои ресурсы на осуществление неправильных маркетинговых планов, пока еще было невозможно узнать верное направление рынка. Intel как компания выжила, несмотря на множество фальстартов в поиске крупного рынка для микропроцессоров. Точно так же идеи Honda о способах выхода на североамериканский рынок мотоциклов были неправильными, однако компания не истощила свои ресурсы, пытаясь реализовать стратегию больших мотоциклов, и могла активно инвестировать в выигрышную стратегию, едва она появилась. Команде разработчиков Kittyhawk из Hewlett-Packard не так повезло. Считая, что они нашли выигрышную стратегию, ее менеджеры истратили весь бюджет на проектирование продукта и производственные мощности для рыночного приложения, которое так никогда и не было создано. А когда возможности применения маленького диска наконец начали появляться, у команды Kittyhawk не осталось ресурсов для их разработки.

Исследования показывают, что огромное большинство успешных новых предприятий отказывалось от своей исходной стратегии бизнеса, когда, начав осуществлять первоначальные планы, узнавало, что будет, а что не будет востребовано на рынке. Как правило, главное различие между успешными и неудачными компаниями состоит не в дальновидности первоначальной стратегии. Для успеха вовсе не так важно с самого начала угадать верную стратегию – важнее сохранить достаточно ресурсов (или опираться на связи и доверие сторонников или инвесторов), чтобы дать второй или третий шанс новым бизнес-инициативам найти правильный путь. Неудачу терпят компании, у которых ресурсы или доверие заканчиваются раньше, чем они найдут жизнеспособную стратегию.

Однако в большинстве компаний менеджерам недоступна такая роскошь, как возможность методом проб и ошибок искать верную стратегию. Справедливо или нет, но они считают, что у них нет права на неудачу: если они поддержат проект, который провалится из-за ошибочности первоначального маркетингового плана, это подорвет их репутацию и помешает карьерному росту. Поскольку неудачи всегда сопутствуют процессу поиска новых рынков для «подрывных» технологий, неспособность или нежелание менеджеров рисковать своей карьерой становится мощным фактором, сдерживающим выход устоявшихся компаний на рынки таких технологий. Как заметил Джозеф Бауэр в своем классическом исследовании процесса распределения ресурсов в крупной химической компании, «давление рынка снижает и вероятность, и цену ошибки».

Наблюдение Бауэра согласуется с выводами этой книги в отношении индустрии жестких дисков. Когда спрос на инновацию был обеспечен, то есть в случае поддерживающих технологий, лидеры отрасли делали огромные долгосрочные – и рискованные – инвестиции в разработку соответствующей технологии. Если же гарантированного спроса не было, то есть речь шла о «подрывных» технологиях, они не инвестировали даже в коммерциализацию очевидных инноваций. Вот почему 65 % компаний, вступающих в индустрию жестких дисков, пыталось сделать это на устоявшемся, а не на развивающемся рынке. Открытие рынков для развивающихся технологий предполагает неудачи, а большинству людей, принимающих решения, очень трудно пойти на риск и поддержать проект, грозящий провалом потому, что для него не окажется рынка.

Поскольку неудачи обязательно сопутствуют поиску первоначальных рыночных приложений для «подрывных» технологий, менеджеры должны подходить к этим технологиям совсем иначе, чем к поддерживающим. Как правило, для поддерживающих технологий нужно заранее планировать действия. Тут возможны точные прогнозы, а отзывы потребителей вполне надежны. Внимательное планирование с последующим активным, последовательным выполнением намеченного – вот формула успеха в поддерживающих технологиях.

Однако когда речь идет о «подрывных» инновациях, нужно начинать действовать еще до составления подробных планов, ведь пока еще не известно, что необходимо рынкам и какого объема они достигнут, поэтому планы должны преследовать совсем другую цель. Это должны быть планы обучения, а не осуществления. Понимая, что нельзя заранее узнать «подрывной» рынок, менеджеры должны определить, какая информация о новых рынках необходима им больше всего и в какой последовательности ее нужно получать. Такие приоритеты будут отражаться в проектах и бизнес-планах, поэтому можно будет собрать эти ключевые сведения или прояснить самые важные неопределенные моменты до того, как потребуются дорогостоящие вложения капитала, времени и денег.

Для «подрывных» технологий особенно подходит методика «планирования в условиях неизвестности». Суть ее заключается в том, что менеджеры должны анализировать предположения, на которых основываются бизнес-планы и расчеты. В случае с дисками Kittyhawk компания Hewlett-Packard и ее партнер по производству Citizen Watch инвестировали значительные суммы в строительство и оснащение высокоавтоматизированной производственной линии. Инвестиции были сделаны потому, что, по мнению руководства, прогнозы объема будущих продаж дисков, построенные на прогнозах объема продаж карманных компьютеров HP, были точны. Если бы менеджеры HP вместо этого допустили, что никто не знает будущего объема продаж карманных компьютеров, они построили бы небольшие модульные производства, а не одну высокопроизводительную линию. Затем они смогли бы наращивать или сокращать мощности, когда были бы подтверждены или опровергнуты их предположения.

Точно так же план развития продукта Kittyhawk строился на заключении, что главной областью применения небольшого диска станут карманные компьютеры, требующие высокой прочности. Исходя из этого предположения разработчики Kittyhawk выбрали компоненты и архитектуру продукта, из-за которых он становился слишком дорогим для чувствительных к цене производителей видеоигр в зарождающемся нижнем секторе рынка. Планирование в условиях неизвестности заставило бы разработчиков проверить свои предположения о рынке, прежде чем делать большие вложения. В данном случае, возможно, следовало создать модульную конструкцию, допускающую легкое изменение конфигурации или сокращение возможностей для разных рынков и уровней цены по мере того, как события на рынке позволят прояснить справедливость исходных предположений.

Такие концепции, как управление по целям и управление по исключениям, часто затрудняют открытие новых рынков, направляя внимание менеджеров. Обычно, когда производительность отстает от плана, они заставляют менеджеров сокращать разрыв между плановыми и фактическими результатами. Однако опыт Honda на североамериканском рынке мотоциклов показывает, что рынки для «подрывных» технологий часто возникают из непредвиденных успехов, а многие системы планирования не привлекают к ним внимания старших менеджеров. Такие открытия часто совершаются, когда вы наблюдаете, как люди используют продукты, а не слушаете, что они говорят.

Я назвал такой подход к открытию развивающихся рынков для «подрывных» технологий агностическим маркетингом, имея в виду маркетинг на основе явного предположения, что никто – ни производители, ни потребители – не знает, найдут ли «подрывные» продукты применение или как и в каких количествах будут использоваться, пока не появится реальный опыт их применения. В такой неопределенности некоторые менеджеры предпочитают ждать, пока рынок не определят другие. Однако, учитывая огромные преимущества первооткрывателей, менеджерам, управляющим «подрывными» проектами, необходимо выбраться из своих лабораторий, забыть про фокус-группы и самим собирать информацию о новых потребителях и приложениях.