Часть вторая
Управление «подрывными» технологическими изменениями
Мы хотим понять, почему многие сильные компании из трех разных отраслей столкнулись с проблемами или потерпели неудачу. Рассмотренные в предыдущих главах исследования заставляют нас с сомнением отнестись к нескольким привычным объяснениям ученых. На самом деле инженеры ведущих компаний не были склонны «застревать» в определенной технологической парадигме или игнорировать «изобретенные не здесь» инновации. Причину неудач нельзя связать только с недостаточной компетентностью зрелых компаний в новых технологиях или с их неспособностью устоять под напором «технологического оползня» своей отрасли и удержаться на вершине. Судя по имеющимся данным, если новые технологии были нужны для удовлетворения запросов потребителей, то компании находили квалифицированные кадры, капитал, поставщиков и энергию, разрабатывали и реализовывали новую конкурентоспособную и эффективную технологию. Это справедливо как для постепенных, так и для радикальных преобразований; для проектов, продолжающихся от нескольких месяцев до десятка лет; в динамичной отрасли жестких дисков, в более спокойной индустрии механических экскаваторов и в ресурсоемкой сталелитейной промышленности.
Вероятно, самый важный результат этой попытки определить проблему заключается в следующем: менеджмент нельзя считать главным «виновником» неудач. Повторяю, это вовсе не отрицает значения качества управления; плохое или хорошее управление – ключевой фактор, от которого зависит судьба компания. Однако в общем менеджеры рассмотренных здесь компаний прекрасно понимали, какими будут запросы потребителей, определяли наилучшие инновации для их удовлетворения и инвестировали ресурсы в разработку и реализацию этих инноваций. Они ошибались только в отношении «подрывных» технологий. Значит, должна быть причина, по которой хорошие менеджеры всегда принимали неправильные решения относительно «подрывных» технологических изменений.
Главной причиной был именно хороший менеджмент. Менеджеры играли как полагается – по правилам. Сами процессы принятия решений и распределения ресурсов, важные для успеха зрелых компаний, то есть внимание к мнению потребителей и действиям конкурентов, вложение ресурсов в проектирование и производство более совершенных и более прибыльных продуктов, оказались несовместимыми с «подрывными» технологиями. Именно в этом коренится причина проблем или неудач великих компаний при появлении «подрывных» инноваций.
Успешные компании стремятся сосредоточить свои силы на производстве продуктов, которые удовлетворяют запросам потребителей, обещают более высокую прибыль, технологически достижимы и помогают завоевывать важные рынки. Но рассчитывать, что сопутствующие таким установкам бизнес-процессы будут поддерживать «подрывные» технологии – выделять ресурсы на продукты, которые не привлекают потребителей, обещают более низкую прибыль, уступают существующим технологиям по качеству и могут продаваться лишь на мелких рынках, – все равно что пытаться взлететь, размахивая привязанными к рукам крыльями. Такие ожидания противоречат некоторым фундаментальным закономерностям работы успешных компаний и способам оценки их производительности.
Вторая часть этой книги опирается на подробные исследования деятельности нескольких успешных и гораздо большего числа неудачливых компаний, потерпевших фиаско при появлении «подрывных» технологических изменений. Мы рассуждали о том, что человек научился летать, когда авиаторы наконец поняли и смогли использовать фундаментальные законы природы или приспособиться к ним. Точно так же эти исследования показывают, что добившиеся успеха руководители обычно действовали иначе, чем их неудачливые коллеги. На самом деле, известно пять фундаментальных принципов организационного характера. Менеджеры успешных компаний применяли их, а компании, проигравшие битву с «подрывными» технологиями, игнорировали их или боролись с ними. Вот эти принципы:
1. Зависимость от ресурсов: в хорошо управляемых компаниях процессами распределения ресурсов руководят потребители.
2. Мелкие рынки не могут удовлетворить потребность больших компаний в прибыльном росте.
3. Заранее никогда не известно, как в конце концов будут применяться «подрывные» технологии; неудачи – неотъемлемая часть успеха.
4. У каждой компании есть возможности, которые никак не зависят от способностей ее сотрудников; эти возможности связаны с теми процессами и ценностями, которые определяют возможности организации в основной модели бизнеса, но при появлении «подрывных» технологий мешают ей действовать.
5. Новые технологии не всегда отвечают потребностям рынка; часто именно те технические характеристики «подрывных» технологий, которые делают их непривлекательными для устоявшихся рынков, оказываются самыми ценными на рынках развивающихся.
Как успешные менеджеры применяют эти принципы?
1. Они реализуют проекты по разработке и коммерциализации «подрывных» технологий в организациях, потребителям которых они нужны. Если менеджерам удается определить «подходящих» для «подрывной» инновации потребителей, то благодаря появившемуся спросу растет вероятность получить необходимые для инновации ресурсы.
2. Они реализуют проекты по разработке «подрывных» технологий в некрупных организациях, которые готовы воспользоваться любыми возможностями и рады даже небольшим победам.
3. Они заранее рассчитывают, что совершат «недорогие» ошибки на начальной стадии поиска рынка для «подрывной» технологии. Менеджеры обнаружили, что такой рынок обычно формируется по мере многократно повторяющегося процесса – попыток, извлечения уроков, новых попыток и т. д.
4. Разрабатывая «подрывную» технологию, они используют некоторые ресурсы основной организации, но только не ее процессы и ценности. Они налаживают новые методы работы в организации, ценности и структура затрат которой подходят для решения «подрывной» задачи.
5. При коммерциализации «подрывных» инноваций они находят новые рынки, где ценятся технические характеристики «подрывных» продуктов, и не стремятся совершить технологический прорыв, который позволил бы «подрывному» продукту конкурировать на основном рынке в качестве поддерживающей технологии.
Во второй части более подробно рассказывается о том, как менеджеры могут учесть и использовать эти принципы. В начале каждой главы мы рассуждаем о том, как их применение или игнорирование повлияло на судьбы компаний – производителей жестких дисков при появлении «подрывных» технологий, а затем обращаемся к другим отраслям, чтобы показать, как те же принципы работали и в них.
Вывод из этих исследований состоит в следующем: «подрывные» технологии могут изменить динамику развития разных отраслей, но во всех отраслях при появлении таких технологий действуют одни и те же движущие силы успеха и неудач.
В десятой главе, чтобы показать, как менеджеры могут применять эти принципы, мы рассмотрим конкретный пример – разработку электромобиля. Затем в одиннадцатой главе кратко подведем основные итоги книги.
