Часть шестая: Лидерство

В октябре 2014 года Walgreens, крупнейшая аптечная сеть Америки, выступила с официальным заявлением:

«Если мы действительно стремимся уменьшить потребление табака в Америке, то самой эффективной мерой, которую могут предпринять аптеки, будет устранить первопричину и помочь курильщикам отказаться от вредной привычки. В настоящий момент 18 % взрослого населения США курят регулярно, и мы хотим снизить этот показатель».

Это могло бы стать началом амбициозной антитабачной кампании, но у Walgreens не было такой цели. Они, скорее, искали веское оправдание тому, что ежегодно продают миллионы пачек сигарет в своих аптеках^[104]. Компания, пропагандирующая здоровый образ жизни и отказ от табака, которая сама же предлагает его покупателям? Лицемерно, но вполне ожидаемо. Прекращение продажи сигарет привело бы к миллиардным потерям в прибыли, да и, как вполне логично резюмировало руководство Walgreens, покупатели все равно могли бы приобрести нужный товар в другом месте. Одним словом, идея об отказе от табачного бизнеса выглядела неразумной, вот только их главный конкурент — аптечная сеть CVS, вторая по величине в Штатах — объявил об этом буквально пару дней назад.

«За два года до этого мы начали выстраивать внутри компании определенную культуру и систему ценностей, — вспоминает Хелена Фоулкс, женщина, чья решительность сделала это решение возможным. — Мы ставим перед собой цель помочь людям лучше себя чувствовать и вести активный образ жизни». Ясная и очевидная миссия, с которой трудно поспорить, но она быстро начала вызывать разногласия в коллективе^[105].

Во время каждой встречи с сотрудниками Фоулкс, тогда еще директор по стратегическому развитию и связям с государственными органами, приходилось отвечать на неудобный вопрос кого-нибудь из своих подчиненных: «Если мы заботимся о здоровье людей, то почему тогда мы продаем им сигареты?» Но не только ей правда колола глаза. Практически каждый сотрудник видел иронию в миссии компании. Но каждый предпочитал думать, что мир так устроен, это в порядке вещей, все так, как должно быть.

Но, в отличие от всех остальных, Фоулкс не могла относиться к этому легальному лицемерию только с сугубо профессиональной точки зрения, она воспринимала его гораздо болезненнее. Фоулкс сама победила рак, а 5 лет назад ее мать скончалась от рака легких — болезни, которая могла развиться у миллионов покупателей, которым «помогала» ее компания.

Но Фоулкс понимала, что одних личных переживаний мало, чтобы исключить сигареты из ассортимента 7800 аптек CVS — продажа табака приносила компании порядка $2 миллиардов в год. Этим сегментом бизнеса занимался целый внутренний отдел, в котором работали друзья и коллеги Фоулкс, чья зарплата зависела от объемов продаж. Фоулкс и ее сторонники понимали, что должны придумать достойную альтернативу.

Основным аргументом было следующее: в США прошла крупная реформа медицинской системы, и CVS уже делает уверенные шаги на новом рынке, появившемся благодаря Закону о защите пациентов и доступном здравоохранении. Речь шла об увеличении числа районных поликлиник, в которых можно было попасть на прием и получить консультацию без предварительной записи. В то же время аналитики предрекали увеличение объемов продаж, ведь у посетителей появится больше средств на приобретение выписанных лекарств^[106]. Исходя из этого союзники Фоулкс предположили, что это и есть спасательный круг CVS — необходимо сосредоточиться на медицинских препаратах, и товары для уборки, сладости, сигареты рано или поздно отойдут на второй план. А разве не безумие позволить второстепенным товарам поставить под угрозу конкурентоспособность компании на процветающем рынке лекарств? Фоулкс была уверена, что потери от продажи сигарет с лихвой компенсируют новые партнерские контракты и доверие покупателей, в глазах которых CVS станет символом борьбы за здоровый образ жизни.

Со стороны подробно расписанная стратегия Фоулкс выглядела логичной и неоспоримой. Но каждый, кто работал внутри организации, больше похожей на отлаженный механизм, знает, что любая идея, которая ставит под угрозу краткосрочную прибыль или идет вразрез с устоявшейся схемой работы, зарубается на корню. У Walgreens были те же данные, что и у альянса Фоулкс, но даже после активных действий конкурента они нашли причины посчитать этот шаг безрассудным. Мы сейчас увидим, что эти причины быстро разбились о реальные факты, но даже это не изменило позиции Walgreens.

Фоулкс рассказывает, что у нее ушло больше года на разработку и отстаивание своего плана внутри компании. Она провела бесконечное количество встреч, стараясь разрушить стереотип, что продавать сигареты в аптеках — это нормально. Никому даже в голову не приходило, что может быть как-то иначе, но Фоулкс была уверена, что это заблуждение только мешает компании развиваться. Она упорно продолжала работу, находя бизнес-аргументы для тех, кем движет холодный расчет, и этические для тех, кто заботится о морали. Маленькие шаги привели к большой победе, и альянс Фоулкс заручился поддержкой руководства компании.

Накануне официального объявления CVS о прекращении продажи табака Фоулкс перевели в другой отдел, где она могла бы своими глазами следить за последствиями своей агитационной кампании — ее назначили на должность директора розничной сети.

«Помню, как кто-то спросил меня, ну что, эта идея все еще кажется хорошей?» — рассказала Фоулкс журналу Fortune. Она призналась, что было нелегко справиться с паникой, когда с прилавков исчезли товары, приносившие миллиарды долларов, но она осталась верна своим убеждениям.

Положительные отзывы в СМИ сделали свое дело, и акции CVS взлетели уже в первую неделю после официального заявления. Через год, несмотря на падение розничных продаж на 8 %, прибыль компании увеличилась на 12 % и она подписала новые контракты на $11 миллиардов, которые получила благодаря возросшей репутации. И вопреки скептическим прогнозам Walgreens, потребление табака действительно снизилось в регионах присутствия CVS. По данным одного исследования рынка, в этих районах только в первый год было продано на 95 миллионов пачек сигарет меньше.

Успех, которого добились Фоулкс и ее союзники, скорее исключение из правил. Они выстояли в неравном бою с бюрократическим монстром, у которого был миллиард причин отказаться от предложенного ими решения. К сожалению, эта участь постигает большинство креативных и нестандартных идей — их игнорируют и забывают. Я больше года посвятил исследованию принципов индивидуального рискованного мышления, и история Фоулкс заставила задаться вопросом: каких усилий стоит подтолкнуть к этому целую группу людей? Не просто допустить возможность существования альтернативных, неортодоксальных идей, а принимать и развивать их. Это критично важный вопрос, ведь масштабные изменения — это не война одного солдата. Чтобы совершить революцию в компании, обществе или индустрии, нам нужны ресурсы — поддержка, креативность, вера других людей. Заслуга Хелены Фоулкс не в том, что она обратила внимание на лицемерие аптечных сетей, продающих здоровье и сигареты на одной полке. Многие понимали это. Ее заслуга в том, что она смогла вдохновить свою компанию на рискованный шаг.

Конечно, существует миф о гениях-одиночках, храбрых бунтарях, игнорирующих все и вся, которые способны изменить мир, полагаясь только на собственные силы. Но социолог Рэндалл Коллинз, проведя масштабное исследование революционеров искусства, науки и политики с античных времен до наших дней, пришел к выводу, что только трех деятелей можно назвать настоящими одиночками. И это китайский философ Ван Чун, японский мастер дзен XIV века Бассуи Токушо и арабский философ XIV века Ибн Хальдун^[107]. Остальные, включая Бетховена, Адама Смита, Чарльза Дарвина, Джеймса Джемерсона, малоизвестного автора песен, который написал больше хитов, чем Элвис, The Beatles, The Rolling Stones и The Beach Boys вместе взятые, совершенствовали свои работы благодаря критике, советам и идеям друзей и коллег.

Нам нужны другие люди, но они могут представлять угрозу нашему креативному мышлению. Простое присутствие другого человека заставляет нас действовать аккуратнее, а целые группы в принципе стремятся мыслить в безопасном направлении, которого мы так стремимся избежать. Их главная цель — максимально быстро прийти к консенсусу, положившись на мнение экспертов и лидеров. Они пресекают инакомыслие, формулируют свою систему ценностей и, если их вовремя не заставить сменить курс, отказываются от рискованных и неконвенциональных идей во благо эффективности и практичности.

Если мы решаемся на когнитивный бунт, есть два возможных варианта развития событий. Мы либо нарвемся на сопротивление, что заставит нас отказаться от идеи или смириться с социальным изгнанием, либо, как в случае Хелены Фоулкс, найдем сторонников и достигнем своей цели. Не важно, стоим ли мы у руля огромной корпорации или возглавляем небольшую компанию, у нас есть шанс заразить всех желанием мыслить нестандартно и идти на риск. Я обнаружил целый арсенал инструментов, которые помогут обеспечить благоприятный сценарий и, что самое главное, превратят ваше личное путешествие к саморазвитию в эвакуацию целой группы людей с ригидного островка безопасности. Во благо общей цели.

В этой финальной части мы рассмотрим две тактики, которые на первый взгляд могут противоречить друг другу, — разрушение и защиту. Они позволят руководителю любого уровня развить креативность и гибкость мышления в окружающих их людях.

Благодаря тактике разрушения мы боремся с предрассудками, которые неизбежно возникают у команды, не до конца понимающей ситуацию. Как Фоулкс, мы бросаем вызов и заставляем окружающих посмотреть неудобной правде в глаза, вовлекаем их в продуктивный конфликт. Это причиняет определенный дискомфорт, и, с психологической точки зрения, быстро истощает моральные силы, без которых человек перегорает и теряет мотивацию что-либо делать. И именно в этот момент на помощь приходит тактика защиты. Как лидеры, мы достигаем гораздо большего успеха, когда все члены команды готовы пойти на риск вместе с нами. И тем, кто уверен в своем положении в компании, кто чувствует поддержку и одобрение руководства, кого не наказывают за малейшие ошибки, гораздо проще справиться с дискомфортом и тревожностью, которые перекрывают поток творческой энергии. Давайте подробнее поговорим об этих инь и ян групповой креативности.

Прежде чем провести свой легендарный эксперимент, Стэнли Милгрэм обратился с вопросом к группе из 40 психологов — как вы думаете, какой процент обычных людей подвергнет невиновного человека практически смертельному разряду тока только из-за приказа авторитетного человека? Эксперты предсказали, что только один человек из 1000 согласится применить высшую меру наказания.

Но результаты эксперимента оказались куда более пугающими. Две трети участников последовали приказу свыше и нажали на кнопку генератора, обеспечивающую другому участнику эксперимента удар током в 450 В. Они не знали, что это был подставной актер, который лишь имитировал крики боли и мольбы о пощаде.

Милгрэм видит два объяснения этих жутких результатов. Во-первых, склонность к уступкам. Чем выше ставки, тем охотнее люди отказываются от собственных убеждений, если они противоречат интересам группы. Даже если мы уверены, что нас толкают к безумным поступкам, мы скорее усомнимся в собственной адекватности, чем пойдем на открытый конфликт с окружающими, особенно, если они выше по должности. Во-вторых, послушание. При наличии ярко выраженного авторитета, мы отказываемся от ответственности за собственные поступки. Мы убеждаем себя, что просто следуем приказу. Это может причинять определенный дискомфорт, зато избавляет от страха и необходимости сопротивляться.

Это один из самых известных экспериментов в истории психологии. Гораздо менее известен «Эксперимент 17», который Милгрэм провел в попытке исследовать, что может помешать слепо следовать приказам. Он добавил еще двух актеров, которые находились в комнате вместе с участником. Теперь уже троим отдавали приказ дернуть за рычаг генератора. Это все изменило. Когда актеры отказывались подчиняться, участники, внезапно осознав весь ужас происходящего, следовали их примеру и убирали руки с приборной панели. В этих условиях только каждый десятый был готов наказать актера за стеклом ударом тока.

«Эксперимент 17» показывает, каким могуществом могут обладать индивиды в борьбе с покорностью. От них не требовалось практически ничего. Им не приходилось убеждать участников или кричать о безумстве эксперимента. Они просто открыто обозначили свою позицию, и страх выразить несогласие с авторитетом исчез. Эти актеры чем-то напоминали Фоулкс, превращая дискомфорт в следование альтернативному, лучшему пути. И как Фоулкс, они даже не были однозначными лидерами ситуации. Могущественный «экспериментатор» в солидном лабораторном халате и с папкой в руках властно приказывал продолжать процесс, но 90 % участников, увидев, как другие сопротивляются правилам, отказались^[108].

Признанные лидеры, разумеется, обладают еще большей силой, разрушающей общепринятые нормы и соглашения. Альфреду Слоуну, возглавлявшему General Motors в 20-е–30-е годы, приписывают высказывание, которым он закончил одну из рабочих встреч: «Господа, думаю, мы пришли к единогласному решению по этому вопросу. Его подчиненные согласно закивали, желая поскорее перейти к остальным проблемам на повестке дня. — Тогда я предлагаю отложить дальнейшее обсуждение этого вопроса до следующей встречи, чтобы дать себе время подумать над возражениями и, возможно, лучше понять, что оно все-таки означает».

Глядя на Стэнли Милгрэма, Хелену Фоулкс и Альфреда Слоуна может показаться, что не так уж и сложно заставить других людей изменить выбранный курс. На самом деле это не так. Когда Франческа Джино из Гарварда задала людям вопрос, считают ли они, что компания поощряет нонконформизм, 900 респондентов из 1000 сказали «нет». Нас учат идти на уступки, а не открыто высказывать свое мнение. Пытаясь разрушить эти оковы, мы часто получаем звание главной занозы в компании, и чтобы справиться с этим препятствием, необходимо применить несколько тонких стратегий и понять, что заставляет хороших людей принимать плохие решения. Ловушка доброжелательности

Из всех черт «Большой пятерки» психологии одной из самых привлекательных выглядит «доброжелательность». Вот лишь несколько прекрасных характеристик доброжелательных людей: им можно доверять, с ними легко подружиться, они общительны и умеют сопереживать. Они ставят нужды других людей выше своих собственных. Неудивительно, что ученики старших классов гораздо лучше относятся к своим доброжелательным сверстникам, а начальники обожают их за самоотверженную работу в команде. Но проблемы начинаются тогда, когда несколько доброжелательных людей собираются вместе — они гораздо больше времени уделяют заботе о чувствах друг друга, а не эффективному поиску решения.

Дежун Тони Конг из Университета Ричмонда 20 месяцев наблюдал, как 42 команды справлялись со сложным кейсом по изменению стратегии управления. Он пришел к выводу, что самые «доброжелательные» команды справились с заданием гораздо хуже своих своенравных коллег и чаще всего даже не замечали, что свернули не туда^[109]. Они оценивали удовлетворенность работой команды на основе того, насколько комфортно им было вместе, а не насколько далеко они продвинулись к цели. Команды, в которых было несколько менее доброжелательных людей, пошли по совершенно другому пути. Они показали более высокий результат и все еще были вполне довольны друг другом. У них чувство удовлетворенности появилось не из-за дружбы, а благодаря совместному прогрессу, поэтому они могли адекватно оценивать себя и свой путь к общей цели.

Первый урок, который можно вынести из этого опыта, — прекратите тратить столько времени и сил, чтобы заставить других людей чувствовать себя хорошо, и, если никому больше не удается делать это хорошо, не бойтесь хотя бы иногда быть тем самым «недоброжелателем», который не соглашается с остальными. Но в исследовании Конга был еще один важный момент, который зачастую игнорируется: не соглашаться нужно правильно. Для успеха важно наличие противоположных взглядов, но не нужно доводить команду до отчаяния. Пожалуй, самого неприятного человека я встретил во время встречи правления организации по борьбе за права человека. Он вошел в команду в самый разгар встречи, приказал прекратить ее и немедленно ввести его в курс дела. Когда мы сделали это, он хмыкнул и сказал что-то вроде «так, я не один из этих ваших мистеров добряков, в мире бизнеса мы предпочитаем более жесткий подход». Он высмеивал работу, над которой мы так усердно трудились, ставил под сомнение наш профессионализм. Я быстро понял, что его стратегия, в принципе, не была лишена здравого смысла. Он хотел немного выбить нас из колеи, заставить пересмотреть привычные взгляды. Но делал это самым ужасным способом. Показатель удовлетворенности среди сотрудников резко упал. Руководство компании тихо попросило его держаться подальше от встречи на следующий день, а мы, своей прежней командой, вернулись к обсуждению вопросов ровно с того же места, на котором нас прервал этот напыщенный индюк.

Не стоит даже упоминать о том, что из ловушки доброжелательности нельзя вылезать за счет клеветы или унижения в адрес партнеров по команде. Даже самые душевные и отзывчивые люди могут помочь коллегам перестать вечно соглашаться друг с другом. Скорее всего, они даже лучше справятся с этой задачей, сохранив при этом позитивный настрой внутри команды. Так как нарушить гармонию, не сломав боевой дух? Один из способов — геймифицировать критику. Вы можете выработать индивидуальный способ, который одновременно вдохновляет на споры и деперсонализирует их. А я приведу несколько реальных примеров.

На своем телешоу «Радио «Фрикономика» Стевен Левитт и Стивер Дабнер рассказали историю одной компании, которая готовилась к открытию своего первого розничного магазина в Китае. За два месяца до предполагаемого открытия директор собирает у себя в кабинете лидеров семи команд, которые ответственны за этот важный шаг. Он хочет узнать текущий статус и все ли готово к открытию магазина. Директор просит каждого выбрать один из трех знаков — зеленый, желтый или красный. Дабнер и Левитт отмечают, что в этой компании очень ценят доброжелательность и компромиссы. Если кто-то осмелится возразить или негативно отозваться о деятельности компании, его тут же назовут маловером, который не уважает цели компании. И, конечно же, каждый лидер команды поспешно выбирает зеленый знак, на чем и заканчивается встреча.

Несколько людей в компании заметили, что прогнозы чаще всего не сбываются, поэтому предложили альтернативный подход, который позволит изменить вероятность открытия магазина в обозначенный день. Они запустили внутренний рынок предсказаний. Каждый сотрудник получил небольшую сумму на «активы». Если магазин откроется вовремя, активы выплатят в денежном эквиваленте, если нет — они сгорят. Люди могли анонимно покупать и продавать активы по любой цене, на которую были согласны обе стороны. Это просто веселая игра. И безопасный способ высказать свое мнение и предсказать развитие событий без риска задеть чьи-то чувства или нажить неприятности^[110].

По результатам предсказаний, шансы на своевременное открытие магазина составляли 8 %. И на самом деле, дата предполагаемого открытия уже прошла, а магазин даже близко не был готов принять покупателей. И это несмотря на заверения команд, что у них все под контролем. Дабнер считает, что у директора этой компании была так называемая «предстартовая лихорадка» — опасная одержимость поскорее ринуться в бой, не оценив всю ситуацию. Наедине с таким руководителем никто не рискнет признаться в существующих проблемах, причем не только ему, но даже самому себе. Но в формате игры правда быстро вылезла наружу. В Ford Motors такие рынки предсказаний проводятся регулярно, а их точность на 25 % превышает экспертные прогнозы. Вы можете легко организовать рынок с помощью онлайн-сервиса и использовать его для различных ситуаций внутри команды.

Второй способ геймифицировать критику — привлечь «Красную команду». Термин пришел из военных игр, в которых синяя команда символизирует союзников и приверженцев стратегии, которую собираются использовать на практике, а красная команда играет роль врага, цель которого найти уязвимости синей команды и побороть ее. Несмотря на жестокость соревнования, каждый понимает, что это всего лишь игра, в которой все участники следуют общей цели — довести стратегию до совершенства. Поэтому к красной команде относятся с уважением, даже если она иногда в чем-то превосходит коллег и старших по званию.

Этот подход применим к любой группе. Как только мы понимаем, что идея получила поддержку и готова к реализации, самое время взять паузу и призвать на помощь красную команду, которая внимательно исследует ее и укажет на слабые места. Конечно, комментарии вроде «вы всегда придумываете нечто неосуществимое» недопустимы. Критика должна касаться работы, а не конкретного человека. И не нужно подслащивать пилюлю разнообразными «ну… идея, в целом, неплоха, но…». С другой стороны, важно сохранять уважительный тон, чтобы коллеги не воспринимали критику слишком близко к сердцу и не закрывались от ценной информации. После выслушивания мнения красной команды, «синие» могут вновь собраться, обсудить предложения и выработать приоритетные направления для дальнейшего развития проекта. Это достаточно сложное упражнение, но оно благотворно влияет на творческий процесс и рост команды, справляясь с доброжелательностью и привычкой соглашаться без вреда для отношений внутри коллектива. Собираем противоположные идеи

В успешной антитабачной кампании Хелены Фоулкс было два ключевых компонента. Во-первых, она поставила под вопрос, насколько адекватно привычное положение вещей, при котором сигареты продаются в аптеках наравне с лекарствами. Ей удалось сделать это, обратив внимание на несоответствие реальности и миссии CVS. Во-вторых, что не менее важно, она представила не просто альтернативную идею, которая противоречила выбранному курсу компании, но и подкрепила ее данными, доказывающими эффективность предлагаемых мер. Для этого ей пришлось справиться с влиянием общедоступной информации.

Представьте себе такую картину: пять человек сидят за столом и обсуждают будущее компании. Должны ли мы и дальше продавать сигареты в наших аптеках? Для большей наглядности предположим, что вся важная и нужная информация, которая позволит принять правильное решение, это пазл из 10 фрагментов. Все фрагменты есть у пяти участников в комнате, причем восемь из них — это общедоступная информация, которой владеют все. Это то, что постоянно обсуждают в компании, то, что повторяют директора на каждом собрании сотрудников. Другими словами, это понятная, логически обоснованная и общепринятая информация. Продажа сигарет ежегодно приносит $2 миллиарда. Даже если мы уберем табачную продукцию из наших аптек, люди смогут купить сигареты в другом месте. Логичнее будет помочь курильщикам избавиться от вредной привычки, а не отказаться от прибыльной части бизнеса. Но есть еще два кусочка пазла, которыми обладает лишь один участник собрания. Эта информация, вроде той, что стала основой для идеи Хелены Фоулкс, может противоречить или как минимум представлять в другом свете информацию, доступную остальным членам группы.

Так ради чего собирать вместе всех этих людей? Вы можете логично предположить, что это позволит всем членам группы обладать всеми кусочками пазла, благодаря которым картина ситуации будет полной, а решение — объективно правильным. Тот человек с уникальными кусочками пазла отважно вклинится в беседу, перевернет все с ног на голову и станет героем, спасшим всех от роковой ошибки, да? Как бы не так. В реальности чаще всего группы людей подсознательно концентрируются только на общедоступной информации, которой владеет каждый участник. Люди чувствуют себя в безопасности, обсуждая очевидное, и на это у них есть веские причины. Коллеги с большей вероятностью оценят их профессионализм, если их речь пестрит конвенциональной мудростью, да и руководители чаще фаворизируют сотрудников, разделяющих очевидные и общедоступные взгляды^[111]. Несколько исследований показали, что чем большей властью наделены люди, тем они более склонны закрываться от противоречащей их убеждениям информации и противоположных идей. И наоборот. Члены группы с низким статусом чаще всего обладают уникальной информацией, недоступной остальным членам группы. Отчасти это связано с тем, что лидеры групп часто выступают перед широкой аудиторией, поэтому все обладают доступной ему информацией, в то время как рядовые члены групп редко делятся своим мнением. У вас когда-либо складывалось впечатление, что многие рабочие встречи — пустая трата времени? Фокус на общедоступную информацию — одна из причин, по которой вы могли откровенно скучать.

Если вы стремитесь мотивировать сотрудников мыслить по-другому, вы должны быть открыты к противоположным идеям. Исследователи предлагают несколько способов, помогающих подчиненным вселить уверенность в собственные идеи. Во-первых, если вы лидер группы, постарайтесь побороть привычку первым высказывать свое мнение. Это тяжело, но попробуйте в начале встречи уделить внимание важности взглядов каждого участника собрания. Попросите сотрудников поделиться информацией, которой никто не владеет, запишите ее и оцените ее важность уже в процессе обсуждения. И наоборот, не бойтесь открыто высказывать свое мнение лидеру группы. Если вы обладаете действительно важными данными, напомните себе, что ваше молчание окажет плохую услугу общим целям компании.

Во-вторых, исследования показывают, что представители меньшинств чаще остальных предпочитают держать свои мысли при себе. Боритесь вместе с этим стереотипом и помогайте друг другу открыто высказывать свое мнение. И, пожалуй, самое главное: не стремитесь максимально быстро закончить важную встречу. Неочевидную информацию не так просто обнаружить, а когда на нас давит время и необходимость решить все здесь и сейчас, мы можем проигнорировать альтернативные идеи во благо сиюминутной эффективности.

Когда мы не боимся идти на продуктивный конфликт и поощряем присутствие противоположных идей, мы открываем в себе силы изменить к лучшему всю культуру компании. Когда Фоулкс, которая со временем стала президентом CVS, рассказывала о своей антитабачной кампании, она подчеркнула, что ее инициатива оказала влияние не только на конкретную проблему, но и на всю компанию:

«Это стало катализатором, подтолкнувшим компанию к желанию идти на риск, мыслить смело, мыслить по-другому. Сотрудники поняли, что это приветствуется, что они тоже могут рисковать и предлагать свои идеи».

В 2017 году CVS стала первой аптечной сетью, отказавшейся от продажи сладостей — еще один шаг, который приблизил компанию к ее истинной миссии.

Заявление Фоулкс о том, что ее инициатива помогла компании стать более открытой к риску, кажется мне убедительным, но слегка упрощенным. Одного примера может быть недостаточно, чтобы вдохновить группу постоянно искать противоположные идеи, да и постоянное разрушение стереотипов и борьба с конформизмом могут быть утомить. Здесь нужен баланс, нужно то, что позволит членам команды чувствовать себя в безопасности, позволит превратить рискованное мышление в неотъемлемую часть культуры компании. Чтобы узнать, насколько реалистична эта цель, я обратился за советом к лидеру, которому удалось достичь успеха в своей отрасли, создав атмосферу безопасности в высококонкурентной среде.

Стив Керр был из тех игроков, кого болельщики называют альтруистами. Несмотря на лучший процент реализации трехочковых бросков в лиге, в решающий момент он часто передавал мяч Майклу Джордану или Скотти Пиппену.

Но болельщики, ослепленные потрясающими бросками его партнеров по команде, не замечали, что Керр вовсе не был альтруистом. Он просто боялся промахнуться.

«Я знал, что был недостаточно хорош, — рассказал мне Керр, вспоминая самое начало своей карьеры, когда многие считали его недостойным НБА игроком. — Поэтому я не рисковал».

Он тихо придерживался своей тактики до роковой ночи 1997 года, когда его «Чикаго Буллз» встретились с «Юта Джаз» в финале НБА. До конца основного игрового времени оставалось всего 6 секунд, когда «Буллз» взяли тайм-аут. Хотя Джордан только приходил в себя после гриппа и был не в лучшей игровой форме, каждый понимал, что защитники «Юты» будут опекать именно его. А это означает, что Керр может быть открыт для решающего броска.

В этот момент, по словам самого Керра, он понял, что его страх мешает не только ему, но и всей команде.

«Помню, я сказал себе: да пошло все к черту! Если я получу мяч, я отправлю его в корзину. Плевать».

Разумеется, Керр получил мяч. И хладнокровно забросил его в корзину соперника, принеся «Буллз» победу в финале.

«Это был поворотный момент в моей карьере», — вспоминает он.

Спустя почти 20 лет после той игры Керр вновь почувствовал себя новичком, заняв пост главного тренера «Голден Стэйт Уорриорз». Его главной целью было защитить игроков от его собственной ошибки и не позволить страху загубить их талант.

Три года спустя в игре его подопечных можно выделить два основных момента. Во-первых, они искренне наслаждаются процессом. Они танцуют перед играми, смеются на площадке и осуществляют безумные броски, которые неожиданно часто приносят им очки. Их игру часто сравнивают с игрой «Буллз», за которую раньше выступал Керр. Но «Буллз», возглавляемые Джорданом, яростно боролись за победу, их вдохновлял дух соперничества. В отличие от них, «Уорриорз» движет любовь к самой игре.

Во-вторых, они выигрывают. В свой первый же год Керр привел их к победе в НБА, которой команде не удавалось добиться долгих 40 лет. В следующем году они побили рекорд тех самых «Чикаго Буллз» по количеству побед-поражений в сезоне, хотя и уступили в финале «Кливленд Кавальерс» во главе с Джеймсом Леброном. Впрочем, уже в следующем году они отомстили кливлендцам и выиграли очередной чемпионский титул.

Стив Керр рассказывает, что учит своих подопечных по-другому относиться к стрессовым ситуациям. Когда он наставляет игроков перед матчем, он подчеркивает важность профессионального роста, а не стремление к безупречности. Его концепция конкурентоспособности основана на эмоциональной зрелости игроков, а не на их страхе поражения.

«Играть в НБА невероятно трудно, — говорит Керр. — Конечно, большинство людей готовы убить за эту работу. Но когда ты понимаешь, как сильно ответственность давит на игроков, как им тяжело выступать перед освистывающей их толпой, ты понимаешь, как сильно им нужна твоя поддержка».

Керр говорит, что создал атмосферу, в которой игроки могут быть самими собой. Он избавил их от страха, который неизменно преследовал его самого в начале игровой карьеры, чтобы они могу полностью сосредоточиться на игре. Что из этого получилось? Его подопечные искренне наслаждаются процессом, показывают высочайший результат (команда ведет по показателям эффективности нападения в лиге и одна из первых по показателям эффективности защиты), не боятся экспериментировать. Мир баскетбола спорит, можно ли назвать «Уорриорз» лучшей командой в истории этого вида спорта, но я убежден, что они уже заслужили титул самой креативной команды.

Если мы хотим, чтобы наши подчиненные научились мыслить рискованно и их идеи приносили результат, мы должны создать соответствующую атмосферу, в которой на смену строгой иерархии и традициям придет поощрение самовыражения, риска и желания поставить под сомнение существующие нормы и правила.

Керр говорит, что многие лидеры так и не смогли свыкнуться с мыслью, что мир изменился, поэтому отказываются следовать этому принципу. «Тренеры старой школы были церберами от дисциплины, но этот подход сильно устарел. Немногие молодые игроки согласятся работать с человеком, который постоянно орет и кричит на них».

Через несколько дней после знакомства с философией Керра «сила в количестве» я наткнулся на интересное исследование, которое доказывает справедливость его подхода — позволять каждому члену команды, а не только лидеру, открыто высказывать свое мнение. Обсуждая заранее, какие правила поведения вдохновляют каждого участника, а какие заставляют чувствовать себя неуверенно, мы учимся работать вместе как одна команда. Мы получаем настоящее численное превосходство.

Прежде чем я раскрою результаты исследования, попробуйте ответить на вопрос: как политкорректность влияет на креативность? Есть? Что ж, Дженнифер Чатман из Калифорнийского университета в Беркли знала об одном распространенном убеждении: ограничивая, что уместно говорить, а что нет, мы сдерживаем творческие способности группы. Вместе с коллегами он решила проверить, насколько справедлива эта гипотеза^[112].

Исследователи разделили участников на несколько групп. В каких-то были и мужчины, и женщины, в остальных — представители одного пола. Каждой группе дали творческое задание, но перед этим некоторые из них попросили между собой обсудить важность политической корректности. Этот разговор заставил участников определить, какое поведение и тон общения приемлемы для всех членов группы. Многим женщинам, принимавшим участие в исследовании, это обсуждение помогло почувствовать себя более уверенно и безопасно, поэтому они смелее выражали свои идеи во время работы над креативным заданием. Результат: смешанные группы, в которых разговор о политкорректности предшествовал основному заданию, предложили гораздо более творческие и интересные идеи, чем все остальные группы.

Мы уже говорили о важности присутствия в группе людей с противоположными взглядами, разным жизненным опытом и статусом в компании. Однако многие из них будут неизбежно чувствовать себя неуверенно и не рискнут поделиться смелыми и необычными идеями. Многим лидерам будет непросто начать открытый диалог о важности мнения каждого участника группы, ведь это, по сути, будет являться признанием, что раньше этому не уделялось должного внимания. Но важно помнить, насколько положительно это скажется на тех, кто раньше оставался в тени, — на тех, кого нам так необходимо выслушать в первую очередь.

Может показаться, что результат этого исследования противоречит тому, о чем мы говорили ранее в контексте группового несогласия. Разве свод норм поведения не превратит нас в конформистов? Но исследование подчеркивает другую идею: если нам удастся сформировать чувство безопасности на коллективном уровне, мы сможем более открыто спорить с другими участниками, не рискуя поставить под удар сплоченность группы. Согласитесь, гораздо проще выразить несогласие с кем-то, если уверен, что другой человек выслушает твое мнение и уважительно отнесется к твоей точке зрения, даже если она противоречит его собственным убеждениям.