Когда Стив Керр занял пост главного тренера «Голден Стэйт Уорриорз», команда уже считалась одной из сильнейших в лиге. В прошлом году они показали хороший результат победы-поражения (51 и 31 соответственно), но уступили в первом же раунде плей-офф, что привело к увольнению Марка Джексона, предшественника Керра. Керр понимал, что в первую очередь необходимо доказать команде, что он гордится их достижениями, поэтому он показал отчетный ролик с прошлого сезона, сфокусировавшись на том, что обычно замечают болельщики и спортивные эксперты: отличные броски, превосходные блок-шоты, ловкие перехваты. Когда он заслужил их доверие, поблагодарив за хорошую работу, он перешел к моментам, которые статистика часто игнорирует.

«Мы занимали последнее место в лиге по передачам за игру, — рассказал мне Керр. — Мы не работали как единая команда, многие игроки оставались не у дел. Поэтому мы начали отмечать и поощрять друг друга за количество передач. Каждый вечер я зачитывал статистику, и она заинтересовала игроков. Мы увеличили количество передач с 245 до 315, и это оказало огромное влияние на нашу результативность».

В 2016 году НБА стала вести статистику новых показателей, относящихся к борьбе за мяч, на которые раньше никто не обращал внимания, но они, по сути, и приводят команду в победе, например, количество оспариваемых бросков (когда игроку в нападении пытается помешать защитник соперников), фолов в нападении и подборов свободного мяча (ситуация, когда ни одна команда не владела мячом). Какая команда сумела лучше всего раскрыть потенциал своих молодых талантов? «Уорриорз» Керра. Отмечая не только игроков, которые принесли очки и взлетели на верхние строчки привычных рейтингов, но и тех, кто внес свой вклад в общий успех команды, Керр увеличил количество побед с 51 до 67 и принес команде титул чемпионов уже в свой первый сезон в качестве главного тренера. К сожалению, многие команды, да и целые отрасли, продолжают воспевать только тех, кто забросил мяч в корзину (в прямом и переносном смысле), что зачастую приводит к катастрофичным последствиям.

В 2011 году Юри Симонсон из Уортонской школы бизнеса почувствовал отвращение к области, в которой добился определенных высот. Вместе с несколькими коллегами он опубликовал шутливую работу «Ложноположительная психология», в которой продемонстрировал, насколько легко исследователи, вроде самого Симонсона, находят поразительные результаты в своих экспериментах. Хотите доказать, что некоторые музыкальные жанры заставляют людей чувствовать себя старше? Легко, проведите тест на некотором количестве людей. Не понравились результаты? Увеличьте выборку. Или разбейте участников на группы и опубликуйте только те результаты, которые подтверждают вашу гипотезу. Подобная тактика может звучать абсурдно, но она является достаточно распространенной практикой в исследовательской работе. Спрятать поглубже неудовлетворительные результаты и громко заявить о положительных — привычная процедура для психологии.

Работа Симонсона была интересной, но не оказала особого влияния на индустрию. Она не была достаточно веским доказательством повсеместного мошенничества исследователей, которые во что бы то ни стало хотели «доказать» то, чего не существует на самом деле. Но Симонсон, заметив бесконечные возможности для жонглирования результатами, задался вопросом можно ли в принципе доверять многолетним открытиям, на которых базируется наше понимание поведения человека? У него не было однозначного ответа, пока он не наткнулся на исследование, которое было слишком идеальным, чтобы оказаться правдой.

Исследователь психологии из крупного университета заявил, что обнаружил сильную взаимосвязь между развитой наблюдательностью и склонностью к просоциальному поведению. Конечно, Симонсон предположил, что такая корреляция возможна, но результаты исследования показались ему подозрительными. Они мало походили на беспорядок, который обычно царит в исследовательских данных. Все выглядело настолько идеально, будто каждый участник дал именно тот ответ, который требовался от него для подтверждения гипотезы.

Симонсон написал автору работы о своих сомнениях, надеясь подтолкнуть того к критической оценке собственных результатов, но вместо этого исследователь поспешил отозвать свою статью (и еще пять других) из-за «ошибки в исследованиях».

В течение последующих нескольких лет Симонсон разоблачил еще несколько известных исследований и смог обоснованно заявить о массовой фальсификации результатов и о проблеме в области, основная цель которой открывать объективную правду.

Я разговаривал с Симонсоном в 2016 году. Он признался, что устал бороться с мошенничеством, и уже не верил, что проблему можно решить просто взывая к сознательности исследователей. Корень зла был не в этом.

По словам Симонсона, круг человеческих знаний расширяется, когда ученые начинают исследовать что-то за пределами нашего понимания. Там, где новые радикальные идеи чаще всего доказывают свою несостоятельность.

«Стремиться доказать свою неправоту — естественное желание, — говорит он. Но так же естественно желать оказаться правым. — Посвятить всю свою карьеру одной идее, а потом обнаружить, что все это время шел по ложному пути, это как всю жизнь быть священником, а в 70 лет заявить, что целибат — это ошибка».

Стремление доказать свою правоту — естественная особенность психологии человека, но в данном случае она приводит к тому, что исследователи склонны преувеличивать проблему, а не пытаться решить ее. Почему? Потому что их карьера строится на публикации важных открытий в престижных журналах. И долгое «молчание» может поставить крест на профессиональном будущем. Журналы, в свою очередь, хотят привлечь читателей и продать побольше копий, поэтому не гнушаются громких заголовков. Недавний опрос показал, что у исследований с положительным результатом (мы выдвинули гипотезу и доказали ее) на 40 % больше шансов быть опубликованными на страницах журналов. На самом деле у них на 60 % больше шансов в принципе быть обнародованными где бы то ни было. Это означает, что чудовищное количество результатов, не оправдавших ожидания исследователей, так и не стали доступны широкой аудитории и оказались похоронены где-то на задворках доступных нам данных^[113].

«Нужно изменить представление индустрии о том, что только интересные результаты исследований заслуживают внимания, — говорит Симонсон. — И в первую очередь задать вопрос, что значит «интересные». Но этого не произойдет, пока вся карьера будет зависеть от «интересных» исследований, пока не станет безопасно преследовать смелую идею, которая может завести в тупик. А пока понимание природы человека будет вечно замедляться из-за фальсификации и сокрытия данных.

Совет, призывающий лидеров толерантно относиться к неудачам, стал особо популярен в последние несколько лет. Кажется, что этой философии достаточно легко следовать — достаточно поощрять намерения и не судить слишком строго тех, кто слегка оступился. Но гораздо тяжелее создать атмосферу, в которой будет легко решиться пойти на риск. Ученые уже давно говорят о необходимости толерантно относиться к неудачам и поощрять эксперименты, объективность, желание раздвинуть границы привычного, следование за истиной, а не идеей. Симонсон просто в очередной раз продемонстрировал, насколько неприменима эта философия в ситуации, когда следование ей не приносит нужного результата.

В поисках понимания того, как лидеры групп могут создать атмосферу безопасности, в которой сотрудники не будут бояться задавать важные вопросы и с головой окунаться в неизвестность, я наткнулся на пример Center for Open Science^[114] (COS). Выбрав проблему, они идут до конца. Для каждой ситуации они разрабатывают определенные процедуры, определяя вопросы и способы исследования до того, как начнут анализировать результаты, чтобы защитить себя от предрассудков во время сбора данных. Они также сотрудничают с журналами, предлагая им ознакомиться с проектом до его реализации, и, если он заинтересует их, они будут обязаны опубликовать исследование вне зависимости от результатов. Чем больше ученых и научных журналов будут следовать политике COS, тем больше возможностей будет у исследователей заработать репутацию не за счет мнимой непогрешимости, а благодаря любопытству и смелости своих идей.

Эндрю Салланс, исполнительный директор COS, рассказал мне, что только метод проб и ошибок вкупе с постоянной обратной связью от сотрудников позволил разработать эффективную систему поощрений внутри компании.

Чтобы наша команда была готова пойти на риск, просто необходимо поощрять ее не только за результат, но и за саму попытку добиться успеха. То, как люди обретают уверенность в собственных силах и профессиональной компетенции, говорит об организации или целой отрасли больше, чем любая популярная философия поведения. Большинство лидеров привыкли награждать за победы, а не саму работу, а это означает необходимость масштабных перемен, чтобы сбалансировать текущую ситуацию. Пример COS говорит об отсутствии универсальной системы поощрений, но исследователи считают, что первым шагом может стать признание вклада тех, кто не боится экспериментировать (и не важно, куда он привел их). Мы должны похвалить тех, кто открыто поделился негативными результатами, ведь спасли остальных членов команды от совершения одних и тех же ошибок. И нам стоит поощрять не только индивидуальный, но и командный результат, что позволит некоторым членам группы рискнуть (путь даже неудачно), но все равно чувствовать свою причастность к общему успеху.

Пару лет назад я навещал своего друга, работающего в Google — креативном инкубаторе перспективных технологий будущего. Мы сидели на залитом солнцем внутреннем дворике, наблюдая, как мимо нас неспешно проезжали прототипы самоуправляемых машин. Мы не могли обсудить его работу, ведь он занимался секретными проектами. Вместо этого мы говорили о том, каково — это работать в организации, которая предоставляет своим сотрудникам безграничную свободу научного творчества.

Мой друг, выпускник Массачусетского технологического института и Стэнфордского университета, успешный автор книг, обернулся по сторонам, прежде чем ответить на мой вопрос. «Здесь многие страдают от синдрома самозванца. Мы проводили внутренние опросы, и многие считают себя не такими умными, как другие коллеги. На самом деле, я часто отказываюсь от своих идей, потому что боюсь показаться глупым».

Даже в организации, которая славится своим фокусом на новаторские и экспериментальные идеи, которая объединяет лучшие технические и креативные умы мира, я обнаружил отсутствие уверенности, которое неизбежно накладывает отпечаток на творческие способности. Этот разговор напомнил мне, что любой группе необходимо не только постоянно говорить о возможности высказать свое мнение, но и мотивировать, приглашать и поощрять любые инициативы, вырывающиеся за рамки привычного. И для этого нужна постоянная поддержка со стороны лидера.

Если все сделано правильно, результат превзойдет все ожидания. 2017-й оказался тяжелым годом для Стива Керра. Неудачная операция на спине оставила после себя постоянные мучительные боли, и перед началом плей-офф он был даже не в состоянии посетить игры своих подопечных, которых он передал своему ассистенту. Но на «Уорриорз» это никак не отразилось. Они выиграли 15 игр подряд, выйдя в плей-офф с соотношением победы-поражения 16-1, и уверенно продолжили борьбу за чемпионский титул. Та позитивная атмосфера, которую удалось создать Керру, не зависела от него. Она стала результатом работы каждого члена команды. Поэтому даже во время отсутствия Керра они смогли сохранить победный настрой.

Как вы противостоите конформизму внутри вашей команды? Не забывайте, что это нужно делать с уважением и добрыми намерениями. Вы приветствуете противоположные идеи и делитесь ими сами? Если вы являетесь лидером группы, помните, что если вы первым высказываете свое мнение, ваши подчиненные, скорее всего, будут повторять ваши слова, поэтому приучите себя сначала выслушивать их.

Как лидер, вы создаете вокруг своих подчиненных атмосферу безопасности, которая мотивирует идти на риски? Спросите у своих сотрудников (не только высшего, но и младшего звена), что сдерживает и мешает им? Вы наверняка получите несколько подсказок, что можно улучшить.

Вы поощряете что-то помимо успеха? Отмечайте сотрудников, которые не боятся идти на продуманный риск, задают правильные вопросы и рассказывают о неудачных экспериментах. Это поможет сотрудникам отказаться от консервативных методов и исследовать альтернативные возможности.