Эпилог

3 ноября 2008 года. Канун президентских выборов в США. Женщина средних лет сидит за своим рабочим компьютером где-то в Нью-Джерси. Она зарегистрировалась на голосование, что означает, что в какой-то момент она решилась воспользоваться своим правом оказать поддержку выбранному кандидату. Но все же с вероятностью 53 % она завтра проигнорирует выборы. А пока что она просто лениво листает ленту Facebook.

Ее внимание привлекает ссылка на какое-то исследование, которое, как и практически весь контент в эти дни, посвящено выборам. Опрос состоит из 10 крайне вежливых вопросов, большинство из которых, в той или иной форме, спрашивают об одном и том же: насколько важно для Вас проголосовать на предстоящих выборах? Она отвечает на все вопросы и возвращается к ленте новостей.

Возможно все дело в очередном напоминании, возможно в вопросах, которые заставили ее действительно задуматься о важности выборов, но, по данным исследователей, вероятность того, что завтра она останется дома, снизилась до 21 %^[115].

Выдающийся результат, но достаточно предсказуемый. Заставьте кого-нибудь думать о выборах накануне голосования, и он с большей вероятностью выполнит свой гражданский долг. Исследователи решили, что смогут добиться более выдающихся показателей.

В тот же день появилась вторая версия опроса. То же описание ссылки, те же вежливые вопросы. Только слегка изменилась формулировка: насколько важно для Вас стать избирателем на предстоящих выборах? Заметили разницу? Исследователи больше не спрашивали, насколько важно проголосовать, но насколько важно стать избирателем. Незначительное изменение привело к тому, что уже лишь 10 % людей, прошедших опрос, на следующий день проигнорировали выборы. В два раза меньше, чем по результатам первого, практически идентичного опроса.

По словам исследователей из университетов Чикаго, Стэнфорда и Гарварда, этот лингвистический трюк стал «одним из самых эффективных способов влияния на избирателей».

Эта книга посвящена изменению устоявшихся привычек мышления и поведения, а менять привычки крайне тяжело. Не важно, задались ли мы целью расширить границы мышления, освоить новую дисциплину или заставить себя все-таки дойти до спортзала, нас тянет назад привычная нам рутина. Но это и множество других исследований доказывают, что мы можем изменить свое поведение, создавая позитивный образ, которому мы стремимся соответствовать. Эксперимент с голосование подчеркнул важность личности в формировании желаемого поведения. Когда нас заставляют представить себя на месте избирателя, мы подсознательно думаем: «А что бы сделал избиратель на моем месте?» И это мотивирует нас вставать и вести себя как избиратель, даже если это противоречит нашему привычному поведению и требует сложной работы над собой.

Внутренняя модель поведения — один из самых эффективных инструментов, помогающих меняться тогда, когда это необходимо больше всего. Но мои исследования рискованного мышления показали, что многие из нас (включая меня) привыкли следовать неверным моделям поведения, укоренившимся в нашем сознании, которые наполнены устаревшими стереотипами и бесполезными предрассудками.

Я узнал, что самые смелые лидеры не открыли возможность избавиться от страха или тревожности, но научились принимать их и превращать в источник силы. Самые продвинутые мыслители — не непогрешимые эксперты, а отважные исследователи, готовые признать свои ошибки и изменить точку зрения, если новая информация доказывает их неправоту. Прогрессивные инноваторы — не волшебники, чья интуиция никогда не подводит их. Они научились прислушиваться к внутренним ощущениям и проверять их справедливость с помощью аналитического мышления, что положительно сказывается на возможностях их «шестого чувства». Те, кто больше других меняют наш мир к лучшему, не презирают и не пытаются заткнуть тех, чьи убеждения противоречат их собственным, но приглашают их поделиться своим мнением и готовы извлечь выгоду из неприятных, альтернативных точек зрения. И самый ценный вклад зачастую вносят не активные генераторы идей и вдохновляющие лидеры, а те, кто видят неочевидные возможности, и те, что помогают группе почувствовать себя в безопасности и обеспечить свободу продуктивного коллективного творчества.

Я убежден, что конвенциональные представления о том, что значит быть лидером, инноватором или революционером, во многом неверны. Если мы хотим адаптироваться к изменчивому миру, мы должны, в первую очередь, изменить ролевые модели в своей голове и убедиться, что они соответствуют последним научным открытиям и нашему времени в принципе. Я надеюсь, что вы смогли открыть для себя новые способы идти на осмысленный риск и благосклонно принимать неочевидные подходы, но самое важное, что вы могли вынести для себя это желание изменить существующую модель поведения. Когда в следующий раз вы столкнетесь со сложной ситуацией, задумайтесь, что бы сделал приверженец рискованного мышления? И поступите именно так.

Я помню, как впервые задал этот вопрос самому себе. Это было накануне Рождества, когда мы с женой отправились в Лос-Анджелес подальше от проблем и работы, которая в последнее время полностью поглотила меня. Тогда я усиленно работал над возрождением творческой атмосферы в офисе. Я исследовал множество возможностей рискованного мышления и положился на них в своей работе, поэтому нам удалось выбраться из кризисной ситуации. Чувство уверенности и гордости за свою работу вновь царило в компании. Я был утомлен не только из-за огромного количества задач, которые мне пришлось выполнить, чтобы вернуть компанию на вершину успеха, но и от осознания, что мне, как директору, придется делать это еще не раз.

Когда мы прогуливались по городскому пляжу, наблюдая, как дети несутся навстречу волнам, у меня зазвонил телефон. Очередная срочная задача, которую нельзя было решить решить после праздников. Я отложил телефон и вместо того, чтобы по привычке окунуться с головой в работу, я спросил себя, а что бы сделал приверженец рискованного мышления? Я даже не ожидал ответа, который первым пришел мне в голову. И он не имел ничего общего с той проблемой, которую мне только что озвучили по телефону. 17 лет я строил свою жизнь вокруг своей компании. Ее успех был моим успехом. Ее неудачи моими неудачами. У меня никогда не было другой работы, да я и не думал об этом. Но когда я задал себе этот простой вопрос, ответ был очевидным: «Пора отступить».

«Мне кажется, я уже сделал все, что мог», — сказал я жене. По ее взгляду я понял, что она и сама уже понимала это.

Весь прошлый год я посвящал каждую свободную минуту изучению того, как люди меняются и меняют сами себя, как они борются с собственным консерватизмом, своим самовосприятием и своими убеждениями. Каждый из моих собеседников убедил меня, что мы можем бросить вызов внешнему миру лишь тогда, когда чувствуем в себе уверенность бросить вызов самим себе.

Я понял это, когда задал самому себе вопрос, не пришло ли время отойти от управления компанией и найти достойного преемника. Эта неизвестность и стала тем вызовом, в котором я так нуждался. Убежденный, что впереди меня ждут захватывающие карьерные возможности, единственные причины остаться на прежнем месте — стабильность, постоянство, эго — выглядели как тщетные попытки безопасного мышления заставить меня сохранить привычный порядок вещей.

Сформировав новую модель поведения, желая соответствовать внутреннему образу приверженца рискованного мышления, я смог сделать шаг навстречу новым перспективам — шаг, который, как думал прежний я, я никогда не рискну сделать. Я надеюсь, что и вы сможете сделать то же самое.