Давайте проверим вашу интуицию. Как вы считаете, в английском языке больше слов, которые начинаются с буквы «k», или в которых «k» — третья буква? Аналитический анализ потребовал бы многочасового изучения словаря, а вот интуиция подскажет ответ практически мгновенно. Когда Канеман и Тверски задали этот вопрос многим достаточно образованным людям, большинство выбрало неверный ответ — 2/3 респондентов были уверены, что в языке больше слов, начинающихся с «k», хотя на самом деле среднестатистический текст на английском содержит в два раза больше слов с «k» на третьем месте^[70]. Мнимые ярлыки

Почему люди, положившись на интуицию, так часто ошибались? И почему это важно? Объяснение Канемана и Тверски перевернуло с ног на голову все представление о природе принятия решений и принесло Канеману Нобелевскую премию. Они продемонстрировали, что под интуицией часто прячется эвристическое мышление и стереотипы. В случае с буквами люди становятся жертвами «эффекта доступности», из-за которой мы переоцениваем важность или вероятность вещей, которые легко представить. Гораздо проще вспомнить несколько слов, начинающихся на «k» (kite, kitten, kick)^[71], хотя слов с «k» на третьем месте гораздо больше (cake, lake, dike)^[72].

Один из инвесторов Хуанг с гордостью рассказывал, как отказался вкладывать деньги в проект из-за своей интуиции, хотя на самом деле стал жертвой эффекта доступности.

«Тот предприниматель хотел выйти на рынок, оборот которого оценивается в $65 миллиардов. И не просто выйти, а получить весомую долю». Заметьте, что сейчас он описывает ситуацию с аналитической точки зрения. А теперь посмотрим, что произошло, когда подключилась интуиция. «Но что-то в этом человеке напоминало мне о другом предпринимателе, из-за которого я потерпел огромные убытки. Тот же дурацкий взгляд, постоянное использование конструкции «если… то». Я будто снова пережил тот финансовый кошмар… что-то внутри твердило мне, что я не должен ввязываться в это дело… Это было одно из самых мучительных решений в моей жизни».

Та крупная неудача оставила свой отпечаток в памяти инвестора, поэтому когда некоторые черты поведения другого предпринимателя напомнили ему о том случае, он решил не повторять прошлых ошибок. Без всяких рациональных доводов. Так что же происходит, когда женщина входит в кабинет к мужчине-инвестору, привыкшему полагаться на свою интуицию? Помните, что ему знакомо это «я чувствую, что так правильно», хотя он и не в состоянии объяснить, что именно это значит. Он просто понимает, когда чувствует это. Где-то за заднем плане его мозг усиленно ищет доступные воспоминания и позитивный опыт, по которому можно было бы оценить женщину перед ним. Но она, очевидно, не похожа ни на одного мужчину-предпринимателя, с которым инвестор раньше имел дело. Как и в случае с буквой «k», крайне трудно найти совпадение в памяти, поэтому, на уровне интуиции, вероятность успеха ее проекта ничтожно мала. Возможно, в этот самый момент аналитическое мышление пытается убедить инвестора дать женщине шанс, но внутреннее чутье знает, что это неверный шаг. И он отказывает ей. Инвестор пребывает в полной уверенности, что доверился опыту своей интуиции, хотя на самом деле попал в ловушку тривиальной и лимитированной информации.

Даже если инвесторам удастся избежать «эффекта доступности», «эффект знакомства» загонит их в угол. Из-за этого предрассудка инвесторы более склонны поддерживать проекты, которые кажутся знакомыми, даже если рациональные доводы кричат о бесперспективности идеи. Он объясняет, почему инвесторы-новички вкладывают 30 % средств в акции собственной компании. Почему студенты немецких бизнес-школ дают более оптимистичные прогнозы о рынке акций Германии, а не США. Почему менеджеры по управлению денежными средствами гораздо охотнее инвестируют финансы своих клиентов в местные компании (и это справедливо для каждого региона). Ни один из этих предрассудков не имеет логического объяснения, но они настолько популярны, что обладают поистине магической привлекательностью. Как это поможет объяснить иррациональный скептицизм, с которым сталкиваются женщины в бизнесе? Представьте себе комнату, полную мужчин, мозг которых запрограммирован искать в предпринимателях, выступающих перед ними, схожие с ними самими черты. И тут входит женщина^[73].

«Многие люди приходят в инвестиционный бизнес после продажи своего собственного, — объясняет Браш. — Они приводят за собой старую команду, обычно человека 4, которых они хорошо знают. Так они чувствуют себя в безопасности. И продолжают работать по старой, привычной схеме».

Когда венчурная компания сталкивается с незнакомой ситуацией, первая реакция — это не всегда немедленный отказ от сделки. Но опыт многих женщин выглядит удручающе.

«Они отвечают — мне нужно посоветоваться с женой. — рассказывает Костелло. — Женщины приходят к ним в офис с подготовленным бизнес-планом, а они сводят это к какой-то случайности». Будто инвестор подсознательно считает, что если женщина-предприниматель не имеет ничего общего с ним, может его жена сможет понять, чего она от него хочет. «Она не похожа на меня, но если она похожа на мою жену, это может сработать».

После нескольких подобных ситуаций, Сара Надав, основательница стартапа Civilize, выплеснула свое разочарование на интернет-платформе Medium.

«Инвесторы, единственное, что у меня общего с вашими женами, — наличие вагины, — пишет Надав. — Вы можете не замечать этого, но вы постоянно сравниваете нас со своими женами. Открыто и вслух. Мы морщимся каждый раз, когда слышим это, и обсуждаем проблему друг с другом. Мы мечтаем попросить вас заткнуться, но мы не можем, потому что нам нужны деньги на развитие бизнеса, и это вынуждает нас вести себя уважительно по отношению к вам… Если вы удивляетесь, почему женщины не презентуют вам свои проекты, усвойте одну простую истину — мы говорим друг с другом, мы предупреждаем друг друга. Вы можете считать, что у женщин нет интересных идей. Но главная проблема не в этом. Проблема — вы^[74].» Опыт Надав показывает, что эффект знакомства распространяется повсеместно. Мужчины предпочитают предпринимателей, похожих на них. Они тайно (и не очень) дают это понять на встречах. Вместо инвестиций женщины получают чувство злости и обиды. Вероятность того, что это изменится, становится еще более призрачной.

Из-за когнитивных искажений мужчины-инвесторы не стремятся избавиться от популярного предрассудка, что место женщины на кухне или что потенциальный декрет заставит ее забросить работу. И от этих стереотипов крайне трудно избавиться. Когда людям предъявляют весомые доказательства ложности или необъективности их суждений, они неохотно меняют свою точку зрения. На самом деле они, наоборот, все отчаяннее хватаются за свои ярлыки. Один из примеров, который мы уже рассмотрели, — когда инвесторы ознакомились с Diana Report, они проигнорировали доступные возможности и доверились интуитивно знакомому убеждению, что женщина просто не в состоянии управлять успешным бизнесом.

Когнитивные предрассудки трудно игнорировать, но не только они насмехаются над нашей интуицией. Из-за того, что она неразрывно связана с нашими эмоциями, ее очень легко обмануть, поддавшись деструктивным чувствам.

Ван Ань холил и лелеял свою злобу, не расставаясь с ней ни на минуту. Он постоянно вел счет, сравнивая успех своей компании с IBM, и именно это, по его словам, было его главной мотивацией.

Было тяжело представить, какая ненависть кипит в этом подтянутом топ-менеджере в безупречном костюме. Те, кто был близко знаком с ним, описывали Вана как скромного и вежливого человека. Но, если верить его биографу Сидни Финкельштейн, он затаил великую злобу на IBM, свято веря в то, что компания обманула его в самом начале его карьеры. Его жажда мести выплеснулась в памятную рекламную кампанию 1985 года. В видео показан управляющий IBM, самодовольно прихлопывающий мух на столе, которые символизируют конкурентов компании. Внезапно за его спиной появляется военный вертолет, а голос за кадром зловеще предупреждает: «Wang. Сезон охоты на IBM открыт».

Ван уехал из Китая в США в 1945 году без гроша в кармане. В 1947 году он заканчивает магистратуру в Гарварде, а четыре года спустя изобретает устройство для импульсного управления, которое станет важной деталью первых компьютеров. Ван понимал, что его изобретению можно найти применение в разных областях, и он предложил IBM приобрести лицензию на еще не запатентованное устройство. В то время он считал компанию неоспоримым лидером индустрии. Но переговоры сразу же зашли в тупик. В автобиографии Ван описывал тактику IBM как «бои без правил». Поначалу он был просто растерян, но затем почувствовал откровенно недружелюбный настрой компании. В самый неподходящий момент на него подали в суд — другой предприниматель заявил свои права на патент Вана. Тот начал подозревать, что IBM как-то замешана в этом фарсе, но у него не было доказательств. В конечном итоге ему пришлось согласиться на сделку в $400 000 — гораздо меньше, чем сумма, которую он запросил изначально. Ван выиграл иск, но все больше убеждался, что IBM была причастна к процессу. Когда другой изобретатель умер, Ван заявил (бездоказательно), что семья покойного признала, что именно IBM предложила разыграть спектакль с подставным иском. Именно тогда Ван поклялся отомстить IBM. И он добьется своего — в течение долгих лет ему успешно удавалось вставлять палки в колеса своему заклятому врагу^[75].

Оправившись после первого крупного поражения, Ван обратил свое внимание на рынок калькуляторов (еще одна индустрия, в которой IBM была несравненным лидером) — он был уверен, что будущее за электронными, а не механическими устройствами. Он быстро перешел от идеи к ее воплощению и в 60-е годы создал одни из самых технологичных моделей того времени. Его уверенность росла, и Ван был образцом лидера, умеющего использовать свою интуицию во благо. Вскоре он принял еще одно гениальное решение. Несмотря на огромный успех компании на рынке калькуляторов, он внезапно объявил о намерении переключиться на другую сферу, опасаясь падения спроса из-за перенасыщения покупателей. «Меняется рынок, меняются вкусы. Поэтому и компании, и предприниматели в рыночной конкуренции должны меняться тоже», — писал Ван. Он успешно противостоял внутреннему недовольству и бросил силы компании на разработки одних из первых в мире текстовых процессоров. Особое удовольствие ему доставила даже не возросшая прибыль, а осознание, что он наступает на пятки IBM, существенную часть оборота которой составляли пишущие машинки.

В 1983 году Wang Laboratories казалась несокрушимой империей. Рост компании в начале 80-х достигал 60 % в год, а успех текстовых процессоров сулил светлое будущее. Но внезапно на рынке появился продукт, который мог пошатнуть позиции компании: персональный компьютер. Разумеется, в новой отрасли снова лидировала IBM. В том году Time назвал персональный компьютер «Устройством года», но Ван, как капризный ребенок, отнесся к нему иначе — «это самая ненужная вещь, о которой я когда-либо слышал».

Несмотря на наличие всех ресурсов, позволяющих ему немедленно вступить в гонку на новом рынке, Ван медлил. Он считал персональный компьютер детищем IBM, из-за которого ему навсегда пришлось бы попрощаться с любимым текстовым процессором Wang. У него не было ни тени сомнения в своей интуиции, подкрепленной сильными эмоциями, но в этот раз она сыграла против него. В конце концов, Ван, с большой неохотой, вышел на рынок персональных компьютеров, когда было еще не слишком поздно. К сожалению, он снова неверно последовал внутренним ощущениям и совершил фатальную ошибку, сделав свои компьютеры несовместимыми с системами IBM, только с собственными системами Wang. Его продукт так и не обрел популярность, и в начале 90-х годов компания заявила о банкротстве.

То, как Ван вовремя переключился с калькуляторов на текстовые процессоры, является отличным примером как интуиция толкает нас к принятию нестандартных, креативных решений. Но его же история показывает, к каким ужасающим последствиям может привести принятие за интуицию того, что на деле оказывается ловушкой деструктивных эмоций.

Опасности, которые таит в себе неправильная оценка нашего эмоционального состояния, были описаны в недавнем исследовании Барнаби Данна из Кембриджского университета, который искал ответ на вопрос: как осознание своих эмоций влияет на поступки и принятие решений. Он захотел запечатлеть сам момент интуитивного принятия решений. Чтобы осуществить это, он пригласил участников эксперимента сыграть в карточную игру, правила которой, мягко говоря, были не совсем понятны. Впрочем, определенная логика все же была, поэтому участники могли обнаружить выигрышную стратегию. К каждому участнику были подключены датчики, измеряющие сердцебиение и интенсивность потоотделения^[76].

Большинство игроков рано или поздно выработали свою стратегию, но едва ли могли описать ее словами, списывая все на интуицию, а не голую логику. Но Данну удалось заметить, что как только участники начинали улавливать стратегию, их пульс учащался, а выделение пота усиливалось. Так они посылали сигнал в мозг, что нужно придерживаться этой стратегии. Измерив, насколько участники осознавали происходящие с ними физиологические изменения, Данн выяснил, что уровень осознанности сильно варьировался. Участники, отдававшие себе отчет в реакции организма, быстрее реагировали на сигналы и начинали следовать стратегии. Впрочем, эта стратегия не всегда оказывалась выигрышной.

Для некоторых быстрое принятие решений означало победу. Других же интуиция завела в тупик. Это доказывает, что даже если мы осознанием степень влияния эмоций на свои решения, мы, вопреки убеждению, что это является признаком более осознанного обдумывания ситуации, еще больше подвержены следованию ложным сигналам нашей интуиции.

Так как решить, стоит ли доверять своим инстинктам? Если мы хотим рискнуть и достичь успеха на неизведанной территории, мы должны следовать интуиции, но безопасно ли это?

Я задал этот вопрос многим исследователям в области интуиции. Их ответы несколько различались, но, по сути, сводились к одному мнению.

Робин Хогарт, лидер в исследовании интуиции, элегантно резюмировал: «Эмоции — это информация, которая требует объяснения». Другими словами, мы должны относиться к интуиции как к оригинальной гипотезе. Мы не должны игнорировать ее и не должны стесняться открыто обсуждать свои идеи с коллегами. Мы должны гордиться ими. Интуиция принимает на себя удар, когда мы должны принять трудное решение в незнакомой ситуации. Но к ее сигналам нужно относиться как к некому тезису, которому нельзя доверять, пока мы не проверим его и не убедимся, что это не очередная ловушка когнитивных и эмоциональных ярлыков.

Проще сказать, чем сделать. Я задался целью узнать, насколько реально вписать этот принцип в нашу повседневную рутину. Научные объяснения показались мне слишком обобщенными, поэтому я отправился на поиск компаний, которые одновременно умели полагаться на свою интуицию и сомневаться в ее правоте.

Я не знал, в каком состоянии застану Эда Кэтмелла, которого навещал в его калифорнийском офисе в начале 2017 года. Около месяца назад Киноакадемия раздала статуэтки «Оскар» — чуть ли не впервые за всю историю компании, которую основал и теперь возглавлял Кэтмелл, она не была номинирована на «лучший анимационный полнометражный фильм». СМИ моментально начали рассуждать о творческом кризисе в компании. Конечно, мультфильм «В поисках Дори» собрал в мировом прокате более миллиарда долларов, но достоин ли он находиться на одной линии с Диснеевским «Зверополисом и Моаной»? Disney обходит Pixar? Еще десять лет назад об этом не могло быть и речи. Конечно, Кэтмелл мог разделить успех Disney, ведь он также возглавляет студию Walt Disney Animation, но я спрашивал себя, как он отнесся к тому, что Pixar, который он возглавлял гораздо дольше, позволил обойти себя. Оказалось, что он вполне доволен развитием событий. Он признался, что все идет по плану. Конкуренция между двумя студиями мотивирует их на то, чего они никогда бы не добились поодиночке.

«Когда Disney купил Pixar, мы с Джоном Лассетером оба почувствовали, что не стоит объединять компании», — рассказывает Кэтмелл. Он говорит тихо и расслабленно, а выглядит как худой подросток, который оделся, чтобы сойти за топ-менеджера на пенсии. «Стив Джобс был уверен, что мы много потеряем из-за этого решения, но я убедил его в обратном».

Слияние компаний открыло бы много перспектив и позволило бы значительно снизить расходы, которые влечет за собой одновременная поддержка и развитие двух разных брендов. Но Кэтмелл на первое место ставил творческое развитие, а не корпоративные процессы.

«Нужно доверять своей интуиции, когда ты создаешь что-то новое, — объясняет он. — Но как убедиться, не ошибается ли она? Давайте представим, что вы интуитивно догадываетесь, как решить проблему. В этом случае вы должны убедиться, что не принимаете проблему слишком близко к сердцу и не противитесь более тщательному ее рассмотрению».

Кэтмелл рассказал, что его легендарные креативные директора могли за секунду переключиться с интуитивного на шаблонное мышление, если речь заходила о творческом процессе. Если кто-то считал, что нужно что-то сделать по-другому, директора охватывал ужас — он был уверен, что крошечное изменение перечеркнет всю гениальную идею и похоронит плоды его креативности. Они боялись поставить под сомнение свою интуицию, боясь, что она развеется как прах.

«Креативные идеи по похожи на бруски Дженги, где одно неверное движение может разрушить всю структуру, и вам придется начинать сначала. Хотя вы можете чувствовать то же самое, — говорит Кэтмелл. — Важный навык креативного лидера — это уметь отказаться от одной идеи, зная, что так будет лучше».

Кэтмелл имеет в виду, что важно сохранять свою преданность интуитивным ощущениям, даже если это означает отказ от некоторых из них в ходе более тщательного обдумывания. Например, из сценария может исчезнуть слишком заезженная или слишком сложно закрученная сюжетная линия. Но большинство креативных лидеров, однако, не в состоянии сделать это самостоятельно, будучи слишком подвержены предрассудкам и эмоциям.

«Нужен человек со стороны, который отрезвляюще скажет, что что-то не так».

Первый таким человеком стал сооснователь Pixar Стив Джобс.

«Стив приходил к нам и изучал проект, а потом говорил «я не режиссер, но я бы сделал так. Вы можете согласиться со мной или нет». Он делал это настолько корректно и естественно, что мы переставали воспринимать его советы в штыки». В некоторых моментах Джобс был резок и слишком прямолинеен, а Кэтмелл, наоборот, мягок и дипломатичен. Чтобы сохранить репутацию и позитивное влияние Джобса на команду, Кэтмелл создал так называемый «Мозговой трест» — встречу креативных топ-менеджеров с противоположными взглядами. Главной его задачей было совместить честный и прямолинейный фидбэк Джобса и приветливую, открытую к комментариям атмосферу. Это позволило Pixar усилить творческий потенциал команды и спасти креативных директоров от праздника отчаяния в компании страхов и предрассудков.

Именно поэтому когда Disney купил Pixar в 2005 году, Кэтмелл и Лассетер воспользовались возможностью создать дружественную, но конкурентную атмосферу, чтобы компании могли быть друг для друга отрезвляющим фактором. Кэтмелл установил несколько основных правил. Студии не имеют права пользоваться ресурсами друг друга. Они не могут передавать друг другу проекты. Ни одна команда не вправе накладывать вето на фильм другой компании. Каждая компания должна был создавать и поддерживать свою культуру и философию. Но они должны были представлять свои работы на суд других и прислушиваться к их критике.

Спустя 10 лет после решения Кэтмелла сохранить автономность Pixar от Disney, можно с уверенностью говорить об успехе этого подхода. Кэтмелл рассказал, что Disney очень вовремя заметил нестыковки в сюжете «Головоломки», а Pixar обратил внимание на важную проблему «Зверополиса». Во время работы над мультфильмом лис Ник Уайлд задумывался как главный протагонист, великий комбинатор, за историей трансформации которого мы наблюдаем. Но команда Pixar заметила, что настоящие, пусть и не настолько очевидные проблемы у скромной крольчихи Джуди Хоупс. Это она страдает от предрассудков перед хищниками, и именно она по-настоящему меняется. Вряд ли кто-то из нас захотел бы сравнить себя с мошенником, но в герое, подверженном стереотипам, мы легко узнаем себя. В 2016 году «Головоломка» получила Оскар за лучший анимационный полнометражный фильм, а в 2017 пришла очередь «Зверополиса».

Положение Pixar схоже с положением венчурных компаний, которые исследовала Лаура Хуанг — в их индустрии интуиция играет не менее важную роль. Исследование рынка не натолкнуло бы студию на мультфильмы о крысе-поваре, роботе на планете из мусора или о внутреннем мире ребенка, хотя «Рататуй», «Валл-и» и «Головоломка» — настоящие шедевры Pixar. Задача Кэтмелла состоит в том, чтобы предоставить своим креативным директорам свободу действий, но вовремя заставлять их задумываться, оценивать и пересматривать свои идеи. Придумай что-то, а потом честно ответь самому себе, что ты об этом думаешь. Он утверждает, что заставляет и себя следовать этому правилу.

«Если ты думаешь, что оказываешься прав в 80 % случаев, ты обманываешь себя, — считает Кэтмелл. — Мы должны помнить, что ошибаемся чаще, чем думаем».

Я был немного расстроен тем, как Кэтмелл обстоятельно и вдумчиво совершенствовал процессы и процедуры в Pixar. Я бы уверен, что у руля этой компании стоит креативный гений, а вместо этого встретил выдающегося технократа. В конце концов, что должно волновать Кэтмелла больше, чем сами мультфильмы?

Через несколько недель Робин Хогарт смог дать ответ на мой вопрос. Он утверждает, что интуиция — это навык, который можно совершенствовать. Она развивается под влиянием нашего опыта и наград/наказаний, которые мы получаем, доверившись шестому чувству. А это означает, что среда, в которой мы учимся применять интуицию, играет критически важную роль. Хогарт выделяет два вида обучающей среды: в «неблагоприятной» мы получаем размытый, противоречивый и запоздалый фидбэк, в то время как «благоприятная» среда обеспечивает четкую, понятную и своевременную обратную связь. Долгое нахождение в одной из этих сред, не важно, благоприятной или неблагоприятной (ведь большинство из нас понятия не имеет, в какой из них они находятся), способствует укреплению веры в свою интуицию. Но если весь свой опыт мы накопили в неблагоприятной обучающей среде, наша интуиция, какой бы сильной она ни казалась, рано или поздно собьет нас с верного пути^[77].

Хогарт уверен, что неблагоприятная обучающая среда создает иллюзию успеха, которого удалось добиться благодаря интуиции. «Люди делают ложные выводы и верят в ложные правила. Если они успешны, они неизбежно начинают приписывать его магической силе своей интуиции. И их розовые очки разбиваются только тогда, когда они теряют все. Это болезненный и не такой уж редкий опыт». В памяти сразу всплывает печальная история Ван Аня.

Pixar и Disney приходится работать в неблагоприятной обучающей среде. Все их ресурсы вложены в один-единственный проект. В лучшем случае, они могут заниматься единовременной подготовкой двух мультфильмов, и на их производство уходит несколько лет. И фидбэк, который они получают в виде кассовых сборов и отзывов критиков, растянут во времени и ничтожно мал. Успех или провал фильма может зависеть от одной маленькой детали, а ведь каждый проект насчитывает тысячи элементов, которые потенциально способны поставить крест на всей студии. То, что выглядит как подпольные махинации Кэтмелла, на самом деле — его отчаянные попытки превратить неблагоприятную обучающую среду в благоприятную. Подробный фидбэк от людей, напрямую не связанных с производством фильма, — одна из его главных стратегий. Когда ему удается создать позитивную и открытую атмосферу, он наполняет всю команду Pixar креативной энергией, которая вселяет в них уверенность и желание развивать свои идеи. Кэтмелл следует простому, но неочевидному для большинства из нас правилу: работа в неблагоприятной среде делает нашу интуицию бесполезным и даже вредным инструментом, в то время как благоприятная среда поощряет следование внутренним инстинктам. Давайте будем честны друг с другом — как часто мы осознанно делаем хоть что-то, чтобы сделать рабочую атмосферу более доброй и открытой?

Исследование Хогарта также объясняет, почему венчурным инвесторам не удается наладить отношения со своей интуицией. «Венчурный бизнес — ужасающе неблагоприятная среда для обучения, — сокрушается Клинт Корвер, партнер в фонде Ulu Ventures из Силиконовой долины. — За год ты вкладываешь в одну-две компании. Провал становится заметен через 2–3 года. Успех — через 9 лет. Ты мог принять правильное решение в неправильный момент. Или наоборот. Как тут вообще можно чему-то научиться?»

Корвер, защитивший PhD в области теории принятия решений и проходивший обучение у Канемана и Тверски, знает, о чем говорит.

Хогарт обнаружил, что понимание и улучшение условий нашей обучающей среды — самое важное, что мы можем сделать для развития интуиции. Сознательное обучение подсознательной интуиции? Может звучать абсурдно, но на практике все достаточно просто.

Когда мы принимаем интуитивное решение, мы должны спросить себя, в какой обучающей среде мы находимся в данный момент. Если мы чувствуем себя в благоприятной среде, это означает, что мы были в ней достаточное долгое время, чтобы осознать это и получить ценную обратную связь. Хогарт говорит, что в этом случае мы можем доверять своей интуиции. Вспомните пример с гроссмейстером и шахматной доской — это классический пример благоприятной обучающей среды, в которой можно рассчитывать на свое подсознание.

Но если нам приходится действовать в неблагоприятной среде, мы должны более скептически оценивать сигналы нашей интуиции и найти способ удостовериться в их разумности. Хогарт приводит пример официантки Анны, которая ищет возможность увеличить размер своих чаевых, но не может обеспечить одинаковое внимание всем своим посетителям. Она интуитивно догадывается, что хорошо одетые гости будут более щедры, поэтому в часы пик, когда она дорожит каждой минутой, Анна уделяет им все свободное время. Ход ее мыслей вроде бы оправдывает себя — обеспеченные клиенты радуют ее размером чаевых, поэтому она удваивает усилия, все больше убеждаясь в своей правоте. Она придерживается своей стратегии в течение многих лет, и даже не задумывается, что сама создала условия для более щедрого вознаграждения — хорошо одетые гости платили больше, потому что она работала лучше. Что бы произошло, если бы она рискнула усомниться в своей стратегии и попробовала уделять не меньше внимания «обычным» посетителям? Скорее всего, они бы оставляли не менее приятные чаевые, если бы Анна относилась к ним с той же заботой.

Трезво оценили свою интуицию, получили грамотную обратную связь, и решение все еще кажется правильным? Это хороший знак. Если вы почувствовали, что что-то не так, вы можете изменить ход своих мыслей и отточить навык интуитивного принятия решений. Все сводится к простому правилу: доверяй, но проверяй.

Ситуация официантки Анны достаточно простая и бытовая, поэтому ее едва ли можно поставить в один ряд с проблемами инвесторов из Силиконовой долины. Перестать встречать людей по одежке несколько проще, чем избавиться от гендерных или расовых предрассудков. Многие исследования подтверждают, что эти стереотипы заставляют людей бессознательно, за доли секунды выносить вердикт в отношении другого человека. Если процесс настолько автоматизирован, можем ли мы сделать хоть что-то, как-то изменить настроение обучающей среды, чтобы наша интуиция перестала играть роль сексистского расиста-гомофоба?

Исследователи Ниланьяна Дасгупта и Энтони Гринвальд были знакомы с неутешительными результатами отчетов, показывающих, что попытки избавиться от подобных стереотипов с помощью апеллирования к логике и здравому смыслу не увенчались особым успехом. Поэтому они решили попробовать вмешаться в процесс мышления «изнутри» — на подсознательном уровне. Они пригласили к участию в эксперименте белокожих студентов и студентов-азиатов. Вначале они измерили их эксплицитный (осознанный) уровень расовых предрассудков по отношению к афроамериканцам, а затем — имплицитный (подсознательный) с помощью высокоточного теста на определение имплицитных процессов^[78].

Студентов заверили в полной анонимности исследования и попросили оценить свою толерантность к афроамериканцам. Большинство участников заявили, что в умеренной степени подвержены влиянию предрассудков. Но результаты компьютерного теста показали, что на подсознательном уровне они гораздо более негативно относятся к афроамериканцам, чем считают на сознательном. Затем исследователи показали им несколько фотографий известных и уважаемых афроамериканцев, включая Дензела Вашингтона и Мартина Лютера Кинга, и презираемых белых американцев, например Джеффри Дамера. Без каких-либо слов или выводов о несправедливости оценки людей по расовому признаку. Участники в тишине наблюдали, как менялись картинки на экране.

Когда исследователи снова протестировали их подсознательное отношение к афроамериканцам, они обнаружили, что уровень толерантности существенно вырос. Через 24 часа провели повторный тест — результат оказался тем же. Почему простое рассматривание фотографий смогло пошатнуть устоявшийся стереотип? Можно объяснить это эффектом доступности, из-за которого воспоминания, находящиеся в ближней памяти, кажутся более важными, чем все остальные. Фотографии, которые участники увидели накануне, было вспомнить проще всего, и это повлияло на их подсознательное отношение к афроамериканцам. На мой взгляд, результаты этого исследования интригуют, ведь они доказывают возможность «взломать» наши эвристические ярлыки и заставить их работать в нужном направлении. Мы не можем полностью защитить себя от негативных последствий эффекта доступности, но мы можем «обучить» его подсказывать нам правильные варианты.

Махзарин Банаджи, посвятившая свою карьеру изучению ярлыков подсознания, придумала эффектный способ бороться с ними: она собрала фотографии людей, ломающих стереотипы, и установила их как заставку на компьютере^[79]. Насколько бы все могло измениться, если бы на рабочем столе тех чопорных венчурных инвесторов мелькали изображения успешных бизнес-леди, способных дать фору любому предпринимателю-мужчине.

Если мы научимся осознанно менять к лучшему обучающую среду и открыто воспринимать доказательства необъективности наших суждений, мы будем в состоянии отличить интуицию от мелких вредителей, выдающих себя за нее. Это критически важный навык, пренебрежение которым может привести к провалу даже самого прирожденного лидера.

Но основное преимущество даже не в том, что мы будем совершать меньше ошибок. Научившись осознанно доверять своей интуиции, мы сэкономим себе гораздо больше времени для разработки и исследования идей, которые все еще кажутся бредовыми остальным, но для нас уже самые рациональные и логичные. Именно это позволило основателям GiveDirectly уверенно придерживаться своей философии, даже когда никто не верил в ее успех.

Фэй рассказал мне: «В самом начале у нас не было цели привлечь как можно больше внешних инвестиций. Мы хотели сами убедиться в работоспособности GiveDirectly. Как только ты начинаешь зависеть от кого-то, у тебя появляется необходимость продолжать гнуть свою линию, даже если сам уже не веришь в идею. Мы не хотели, чтобы это произошло с GiveDirectly».

Не стремясь получить мгновенную отдачу, Фэй и его коллеги провели огромную работу в поисках наглядных доказательств состоятельности своего проекта, которыми они не замедлили поделиться. Это заметно выделило их на фоне остальных благотворительных организаций, которые не привыкли делиться результатами своей работы, отчасти из-за отсутствия точных данных, отчасти из-за желания скрыть их от жертвователей. До начала 2000-х годов никому в голову не приходило всерьез использовать метод рандомизированных испытаний, чтобы сделать осознанный выбор, и организации до сих пор не могут оценить ущерб от вмешательства в их деятельность^[80].

«Благотворители, которые наслаждаются чувством собственной важности, могут быть разочарованы результатами. Неведение позволяет сохранять веру в свой вклад, в то время как сухие данные разбивают иллюзии. Поэтому заинтересованные лица не стремятся к максимальной прозрачности и открытости». Что еще хуже, маленькие организации жалуются, что у них не хватает средств на оценку результатов своей деятельности, каждая копейка уходит на помощь людям. Фэй считает, что это чушь. Представьте, что фармацевтическая компания заявляет, что у нее нет денег на испытания, но вы должны поверить им на слово и купить их лекарства. Вы бы рискнули принять их таблетку?»

Практически полное отсутствие результатов и отчетов создает неблагоприятную обучающую среду, в которой благотворительные организации и жертвователи смотрят друг другу в рот, вместо того, чтобы поставить под вопрос действия одной из сторон. В GiveDirectly все было по-другому: они фанатично искали способ проанализировать каждый шаг своей деятельности и понять, что они сделали хорошо, а что можно улучшить. Они создали благоприятную обучающую среду, в которой их идея смогла развиться в правильном направлении.

Как и в случае Эда Кэтмелла и его креативной команды Pixar, это помогло им сохранять творческий настрой. По словам Фэя, «самое важное, что аналитические данные подарили нам в начале пути, — это уверенность в собственных силах. Когда кто-то в очередной раз говорил мне, что у меня ничего не получится, я смотрел на результаты и понимал, что правда на моей стороне».

Он видел в интуиции гипотезу. Учился укрощать свои стереотипы. Он был готов к тому, что его идея может оказаться лишь очередным паттерном его мышления. Но тщательный анализ убедил его, что он на верном пути, и подход GiveDirectly перевернул всю индустрию.

Симбиоз интуиции и аналитики может помочь избавиться от ярлыков мышления и найти ту самую идею. Но, разбираясь с правильной и неправильной интуицией, мы забыли про важную часть пазла: с чего начать поиск той самой идеи? Об этом мы поговорим в следующей главе.