Глава 12. Лидерское наследие (помощь и социальная поддержка)

Назад: Глава 11. В лучшем месте (стратегии повседневного счастья)

Дальше: Заключение: ваша история счастья / успеха

Быть хорошим полезно для бизнеса… Если вы хорошо работаете, работайте еще лучше! Будьте смелым первопроходцем, справедливым и ни на кого не похожим.

Анита Роддик, основатель The Body Shop

Быть хорошим человеком – краеугольное условие вдохновляющего лидерства. Все хотят работать на лидеров, которые, помимо всего прочего, являются хорошими людьми. Выдающиеся предприниматели понимают это и стремятся проявить себя с лучшей стороны. Их восприятие и отношение к миру приносят пользу окружающим, они делают акцент на ответственности и этике. Они не ставят во главу угла расхожий принцип «Работать на износ ради результата». Человеческий капитал – основной источник конкурентного преимущества их бизнеса.

Сегодня как никогда остра потребность в лидерах, которые демонстрируют щедрость, содействие, сострадание, честность, понимание, благодарность и многое другое; служат своей компании, команде и сообществу и заслуживают доверия. Неважно, какой степени власти и успеха мы достигли, – мы вряд ли удержимся на своих позициях, не принося пользу и благо людям. Как подсказывает мой собственный опыт, успех зиждется на том, что мы получаем в жизни, однако истинное счастье опирается на то, что мы отдаем. Только доброта, душевная щедрость, нравственное величие и готовность внести свой вклад в процветание мира позволяют сделать счастливыми тех, кто рядом с нами, и вдохновить их на раскрытие своего потенциала.

Хороший лидер: сущность, стиль и служение

В течение своего 20-летнего опыта работы в бизнесе я наблюдал примеры хорошего и плохого руководства. Везде и всегда я видел, что хорошие лидеры мастерски владеют тремя качествами:

• суть: делать то, что у них получается, то есть они компетентны;

• стиль: быть хорошим, аутентичным человеком, то есть они обладают определенным характером;

• служение: деятельность во благо людям, то есть они заботливы.

Эти три аспекта позволяют им влиять на людей. Большинство современных руководителей склонны делать акцент на своей профессиональной квалификации, то есть приобретают власть в первую очередь благодаря знаниям и компетентности в своем деле. Они получают замечательные результаты (суть), однако зачастую не обладают ярким характером (стиль) и не заботятся о потребностях окружающих (служение). Одни жестко отдают приказы, заваливают сотрудников работой, заставляют и без того измученную команду работать сверхурочно без малейшего шанса на признание и вознаграждение. Неудивительно, что эти лидеры, несмотря на свою профессиональную компетентность, не слишком пользуются популярностью и вызывают у своих подчиненных страх, а не доверие. Другие запираются в своих роскошных офисах, словно в неприступной крепости, и редко нисходят до того, чтобы поговорить со своими подчиненными, послушать их или просто побыть рядом с ними. Еще одна крайность: самоотверженные, щедрые руководители, которые готовы помочь людям и выполнить поставленные бизнес-цели (служение), но никак не задействуют собственные таланты и способности (суть) или заискивают перед подчиненными (стиль). Откуда же здесь взяться уважению?

Руководителям, которые хотят пользоваться заслуженным авторитетом у своей команды, необходим баланс всех трех составляющих хорошего лидера – сути, стиля и служении. Эта задача, на первый взгляд почти недостижимая, облегчается тем, что все вышеперечисленные элементы взаимосвязаны и подкрепляют друг друга. К примеру, знание своих талантов и умение задействовать их в работе повышает градус собственной уверенности и делает руководителя более дружелюбным и открытым для окружающих: он не боится насмешек и критики за спиной. Чувствуя себя комфортно в своей шкуре, мы более склонны к альтруизму и охотно делимся с людьми тем, что знаем и умеем, облегчая им работу. По сути, мы становимся влиятельными лидерами, когда нас уважают и любят. Исследование консультантов по лидерству Джека Зенгера и Джозефа Фолкмана подчеркивает, насколько ценна способность нравиться людям. В исследовании приняли участие 51 836 руководителей. Те из них, кто получил высокий результат по индексу способности нравиться, были признаны своими подчиненными, коллегами и начальством и самыми эффективными лидерами. Только 27 руководителей из получивших низкий балл по способности нравиться оказались в верхнем квартиле по общей лидерской эффективности. Иными словами, вероятность того, что нелюбимого лидера признают эффективным, составляет всего 1:2000. Надеюсь, те, кто отдает предпочтение позитивному лидерству, возьмут этот факт на заметку.

СУТЬ (ДЕЛА ЛИДЕРА)

Допустим, вы лидер с конкретными навыками и знаниями, обладаете способностью добиваться результата. Ваши компетентность и талант не оставляют сомнений. У вас позитивный настрой по отношению к делу, вы прекрасный исполнитель и наделены упорством и стойкостью для достижения цели. Ключ к плодотворному лидерству – опираться на свои способности, так что советую следующее:

Чаще делать то, что у вас получается, и реже делать то, что не получается.

Задумайтесь о людях, которых вы уважаете и которые прямо или косвенно оказывают на вас влияние. Чего они добились в жизни? Есть ли у них ярко выраженные таланты? Теперь сравните их с лидерами, которые не вызывают восхищения или практически никак не влияют на вашу жизнь. Есть ли у них определенные цели? Очевидны ли их таланты? Теперь посмотрите вглубь себя. Опираетесь ли вы на свои таланты? Ставите ли для себя цели, заставляющие совершенствоваться профессионально? Ваш лидерский успех не в последнюю очередь зависит от того, что именно вы делаете, как вы это делаете и чего при этом достигаете. Если вы уделяете хотя бы 80 % времени работе над проектами, которые соответствуют вашим талантам и способностям, вы многого добьетесь.

СТИЛЬ (СУЩНОСТЬ ЛИДЕРСТВА)

При прочих равных людям нравится работать на человека, в которого они верят, и неважно, какая должность указана на его визитке. Стиль лидера определяется его характером. Кто вы и как вы себя ведете? Поступаете ли правильно и последовательно, доверяете ли своей команде и признаете ли свои ошибки? Влиятельные лидеры стремятся не только к профессиональным достижениям, но и к развитию своих личностных качеств. Они максимально эффективно используют свои таланты для достижения аутентичности. Руководители, которым не хватает характера, могут преуспеть в краткосрочной перспективе, однако долго им не продержаться, если они не приложат сознательных усилий, чтобы стать хорошими людьми. Добро рождает добро, и лидеры, которые демонстрируют позитивные качества (последовательность, высокие нравственные принципы, человечность, энтузиазм, честность, проницательность, уверенность, душевное тепло, смелость, эмпатию, оптимизм, доверие, общение и чувство юмора), намного чаще удостаиваются истинной преданности своих сотрудников. Чем бы вы ни занимались, ваши слова не должны расходиться с делом. Не лицемерьте – и станете именно таким лидером, каким должны быть.

Из врага – в доверенного партнера
Практическое исследование автора бестселлеров по лидерству Джо Оуэна еще раз доказало: честность и высокие нравственные принципы – наивысшие критерии лидеров. Оуэн утверждает, что начальник с высокой оценкой по этим критериям и, следовательно, пользующийся доверием сотрудников, как правило, имеет высокий балл и по всем остальным параметрам. Руководители, набравшие низкое число баллов по этим факторам, были «освистаны» и по всем остальным критериям. Честность и высокие нравственные принципы порождают доверие, которое необходимо, чтобы вести за собой людей. Этой истиной Microsoft руководствовался в отношениях с Европейским Союзом*. За годы судебных баталий с европейской комиссией (в частности, Microsoft обжаловал решения суда в 2004 и 2008 годах) доверие к нашей компании изрядно пошатнулось. Будучи ответственным за работу компании в Европейском регионе, я понимал, что ради спокойствия сотрудников и клиентов компании нужно менять ситуацию. Я решил убедить руководство компании покончить с тяжбой, заключив мировое соглашение. Ко всеобщему облегчению, его удалось достичь в 2009 году.

С того момента мы предпринимали самые разные шаги, чтобы добиться доверия ЕС: инвестировали в центры обработки и хранения данных Ирландии и Нидерландов, оказывали содействие в продвижении технологий и технических навыков в системе образования и даже занимались нетехническими проектами. В 2012 году меня назначили советником группы Европейской комиссии по модернизации высшего образования; кстати, я стал единственным представителем бизнес-кругов в этой группе. Наша новая политика принесла плоды: отношения с государственными институтами ЕС удалось нормализовать. Из врага мы превратились в доверенного и ценного партнера.

Помните мои ? Звучит странно, на первый взгляд, но принципы, которые я усвоил в молодости, когда учился играть в теннис, помогли в этот непростой период выстраивания гармоничных отношений с ЕС. Прелесть этих спортивных уроков заключается в том, что их можно применять и в жизни, и в бизнесе.

• Урок 1. На корте вы один, как и в жизни. Ваши решения и реакция зависят исключительно от вас. То есть вы обладаете свободой выбора, как отвечать на жизненные события и ситуации.

• Урок 2. Игра продолжается до последнего мяча и в теннисе, и в жизни. Никогда не отступайте от своей цели!

Бесконечные судебные разбирательства требовали от Microsoft выработки ответной стратегии. Решив в 2009 году пойти на мировую, мы выбрали наиболее конструктивный путь развития отношений с ЕС. Некоторые скептики считали, что, заключив мирное соглашение, компания не выполнит своих обещаний. Но мы не просто сдержали слово, а сделали намного больше: мы задействовали все свои ресурсы, чтобы помочь ЕС решить серьезные проблемы, например в системе образования. Мы играли «до последнего мяча», и наши отношения эволюционировали от конфронтации до плодотворного сотрудничества.

СЛУЖЕНИЕ (ДАР ОТ ЛИДЕРСТВА)

Последний, но не менее важный фактор: хороший лидер осознаёт огромную ценность крепких эмоциональных человеческих связей. Лидеры, для которых счастье (собственное, команды, компании и т. д.) стоит на первом плане, служат людям и помогают им тоже стать счастливыми. Они создают на работе атмосферу доброты и щедрости. Но для этого необходимо искренне заботиться об окружающих и не считать их в чем-то ниже себя. Помните: звание начальника не дает права распоряжаться и манипулировать людьми как собственностью. Ведь без помощников ни один даже самый выдающийся лидер не добился бы своих целей! Так что проявите искренние вежливость и заботу о своей команде, ибо фальшь в этом вопросе сразу бросается в глаза. Изощренные уловки, попытка отделаться подачками или спрятаться за должностью здесь не помогут. Развивайте свои эмпатические способности и раскрывайте свой эмоциональный интеллект!

• Заботьтесь о коллегах. Интересуйтесь, чем они живут.

• Приложите максимум усилий, чтобы внести вклад в процветание окружающего вас мира.

• Инвестируйте (во всех смыслах) в физическое, ментальное, эмоциональное и духовное благополучие команды.

• «Принимайте» и одобряйте людей – умейте видеть хорошее в каждом, с кем вы контактируете.

• Будьте хорошим гражданином, взвешивайте последствия своих планируемых действий и бездействия.

• Превратите людей вокруг вас в героев. Цените то, что они делают для вас и вашей команды.

• Будьте добрым и щедрым, оставаясь в тени. Найдите способ помочь коллеге, клиенту или партнеру анонимно.

• Несите ответственность за свою команду.

• Поддерживайте членов команды, проявляйте доброту и сострадание, когда им тяжело.

• Ищите взаимовыгодного сотрудничества во всех делах и конфликтах.

• Наращивайте потенциал тех, кто вас окружает. Поощряйте их, помогайте им выполнять задачи и развиваться.

• Подчеркивайте значимость работы своих коллег.

Исследователи Школы менеджмента им. Джозефа Л. Ротмана и Университета Дьюка выяснили: добрые, приятные менеджеры чаще востребованы на работе. Люди предпочитают работать с более внимательными и дружелюбными коллегами, а не с теми, кто высококомпетентен в своем деле, но не очень приятен в общении. Настоящий руководитель – это человек, с которым легко работается. Разрешите привести цитату американского писателя Генри Джеймса, которая прекрасно резюмирует этот принцип: «В жизни каждого человека важны три вещи: во-первых, быть добрым; во-вторых, быть добрым; и, в-третьих, быть добрым». Вот так.

ОЦЕНКА ЛИДЕРСТВА

Упражнение 12.1: оценка лидерства
Настало время для самооценки. Чтобы стать позитивным лидером, нужно хорошенько проанализировать свое положение по всем трем основным сферам: суть, стиль и служение. Как бы вы оценили себя (настоящего себя!) по каждому утверждению по шкале от 1 до 10? Наивысшая оценка 10 свидетельствует о том, что вы демонстрируете конкретное качество в совершенстве. Отвечайте абсолютно честно. Результат должен отражать истинное положение дел: что вы представляете собой сейчас, а не каким вы хотите стать. Если сомневаетесь в точности ответа, попросите помочь тех, кто хорошо вас знает.

ПОДСЧЕТ РЕЗУЛЬТАТА
• Сначала подсчитайте баллы по каждому фактору (суть, стиль и служение) и впишите общие результаты в соответствующие места в крайней правой колонке.

• Затем суммируйте результаты по всем трем параметрам и получите итоговый результат; впишите его в последнюю строчку таблицы.

Большинство лидеров набирают от 70 до 110 баллов, и лишь немногие попадают за верхнюю или нижнюю границу. Какой результат у вас?

• Меньше 70. Похоже, вам есть над чем потрудиться во всех трех областях, особенно если вы хотите оказывать влияние на широкую аудиторию. Результат по трем параметрам демонстрирует однобокую тенденцию. К примеру, вы всегда выполняете работу вовремя, однако по ходу дела расталкиваете локтями коллег и подчиненных. Уделите внимание соблюдению рабочей этики. Обратите особое внимание на свои взаимоотношения с людьми, учитесь находить с ними общий язык, а также постарайтесь помогать им при любой возможности. Если вам предстоит принять сложное решение, включите «долгоиграющее» мышление и «фактор доброты», чтобы не скомпрометировать ни себя, ни свой бизнес простым, но не самым этичным выходом из ситуации.

• 70–110. Скорее всего, вы уже мастерски научились использовать свои способности, чтобы добиваться результатов и вдохновлять людей, проявляя уважение, справедливость и надежность. Но достаточно ли этого? Подумайте, в каких областях оценки вы сильны, а какие требуют особого внимания. У вас замечательный характер, но стоит поработать над развитием своих личностных талантов, навыков, связанных с конкретными задачами, чтобы улучшить результаты. Не хватает щедрости и альтруизма? Приложите усилия к тому, чтобы внести позитивные изменения в работу и жизнь вашего сообщества.

• Больше 110. Лишь немногие достигают такого уровня, так что вы молодец! Вы позитивный лидер с безупречным характером, оказываете сильное и благотворное влияние на окружающих. Однако высокий общий балл по данному тесту – еще не повод почивать на лаврах! В этой книге вы найдете все необходимые инструменты, которые помогут вам продолжать развиваться и стимулировать позитивное воздействие для полного раскрытия своего потенциала.

Давать, а не брать

Пора взглянуть в лицо фактам. Дни неприступных, изобретательных, одержимых результатами топ-менеджеров подошли к концу. В сегодняшнем высокотехнологичном мире репутация и этика важны как никогда. Люди сторонятся руководителей и компаний, применяющих не самые справедливые методы работы с сотрудниками и клиентами. В прошлом руководители были вынуждены оставлять такие человеческие чувства, как доброта и сострадание, на пороге офиса и железобетонными методами добиваться бизнес-результатов. Но все изменилось.

Новые исследования доказывают, что доброта, щедрость и ответственность руководителей – важные показатели успеха команды и компании. Люди хотят работать на лидеров, у которых есть душа и которые заботятся о других. Они хотят, чтобы компании не только выстраивали свои бизнес-империи, но и заботились о тех, чьими руками строится империя.

Ни один лидер не нейтрален – каждый влияет на свое окружение, позитивно или негативно. Уверен, вы встречали немало начальников, которые идут в обход правил и манипулируют подчиненными, чтобы добиться результата. Возможно, какое-то время им это сходит с рук, однако, как правило, такое вольное поведение выходит боком. Вспомним топ-менеджеров Enron, чьи махинации сломали жизнь и уничтожили сбережения сотен тысяч сотрудников и инвесторов. Обелить запятнанную репутацию трудно, а подчас и невозможно.

Однако иногда проблема возникает не в том, что лидер делает, а в том, чего он не делает. Руководители, которых не заботит благо других людей, своим высокомерием и безразличием тоже оказывают негативное влияние на окружающих. Вдохновляющие лидеры, напротив, намерены оставить после себя позитивное наследие. Они стремятся поступать правильно и выстраивать оптимальные условия работы и жизни для окружающих. Они служат людям и задумываются о долгосрочных последствиях своих решений. Чтобы добиться расположения и доверия, требуется время, однако в итоге ваша позитивность возрастет и вы создадите себе репутацию, которая укрепляет успех. Подумайте, что вам удалось изменить на сегодняшний момент в жизни людей, которые вас окружают, и мира в целом. Это позитивные или негативные изменения?

Именно поведение лидеров задает тон всей корпоративной культуре. У вас когда-нибудь был шеф или наставник, который во что бы то ни стало старался помочь вам, даже если не имел с этого никакой выгоды? Наверняка вы до сих пор преданы этому человеку. Возможно, его пример в свою очередь вдохновил вас помогать людям. Удивительное исследование 2010 года, проведенное Джонатаном Хайдтом из Нью-Йоркского университета, показало: сотрудники, работающие под началом справедливых и отзывчивых руководителей, испытывают настоящий трудовой подъем. Они, в свою очередь, более ответственны, преданы своему боссу и компании, и в их среде также практикуется взаимопомощь. Они повышают качество обслуживания клиентов как на индивидуальном, так и на групповом уровне. Итак, хорошее рождает хорошее. Альтруисты, как правило, более счастливы, чем их коллеги, которые просто делают деньги.

ХОТИТЕ ЧУВСТВОВАТЬ СЕБЯ ХОРОШО – ПОСТУПАЙТЕ ХОРОШО!

Ваша помощь людям нужна не только им – это основополагающий фактор и вашего счастья. Альтруистические поступки вызывают в организме всплеск окситоцина, серотонина и дофамина – своего рода психологическое вознаграждение в качестве приятных чувств. Исследование 2015 года, проведенное Дональдом Мойнихеном и Кохеи Энами из Висконсинского университета в Мадисоне и Томасом Делиром из Джорджтаунского университета, показало, что респонденты в возрасте от 20 от 30 лет, назвавшие помощь другим на работе важным фактором, при повторном опросе почти через 30 лет сказали, что стали за это время только счастливее. «Профессиональный» альтруизм придает смысл всей жизни, так как внушает уверенность в том, что ваша работа имеет значение. А это само по себе прекрасный повод для радости!

К счастью, нам не нужно делать выбор – помогать людям или помогать себе. Исследуя, что мотивирует людей на работе, Адам Грант, автор книги «Брать или отдавать», обнаружил, что наши личные интересы и интересы других людей – это совершенно разные мотиваторы, не противоречащие друг другу. Самые счастливые и успешные люди включают «комбинированный двигатель», который сочетает оба фактора. Влияя на счастье других людей, мы обретаем смысл и сами получаем удовольствие. Разумеется, речь не должна идти о фанатичной жертве. Поиск собственного счастья должен оставаться приоритетом. Несчастный человек вряд ли проявит щедрость и доброжелательность по отношению к другим. Исследование, проведенное американскими психологами Элис Айзен и Полой Левин еще в 1972 году, доказало: люди чаще помогают другим, проявляют великодушие и благожелательность, когда сами довольны. Чем больше мы даем, тем счастливее становимся и, следовательно, тем чаще готовы проявлять щедрость и жертвенность. Щедрость – это дар, который не иссякает со временем, а раз за разом приносит все большую отдачу.

«Вы обнаружите, что у вас две руки. Одна – чтобы помогать себе, а другая – чтобы помогать людям».

Одри Хепберн, всемирно известная британская актриса и гуманист

ОСТАВИТЬ СЛЕД

В какой-то момент своей карьеры большинство лидеров задаются вопросом: «Как мне добиться позитивных изменений?» – и обнаруживают, что недостаточно просто пользоваться ресурсами общества; нужно вносить и свой вклад. Все мы хотим, чтобы наша жизнь была значимой в той или иной форме и чтобы благодаря нашим усилиям мир стал лучше. Каждый выдающийся лидер стремится оставить что-то после себя. Позитивное лидерство дает возможность сформировать наследие, которым можно гордиться и которое никогда не будет предано забвению. Наследие руководителя выражается в том, сколько ценности он привнес в свою компанию и жизнь скольких людей улучшил – на работе и не только.

Как же оставить свой добрый след в этом мире? Только опираясь на свои уникальные способности, личностную миссию и помогая окружающим. Улучшая мир для других, вы улучшаете его и для себя – и становитесь от этого счастливее. Вдохновляющий пример щедрости в действии – Билл Гейтс. Он супербогатый человек, он оперирует космическими понятиями, однако настоящее счастье он обрел, когда стал помогать деньгами другим. Учредив совместный фонд Билла и Мелинды Гейтс, супруги жертвуют львиную долю своего состояния на улучшение систем здравоохранения и образования во всем мире. Вспоминаю слова Билла Гейтса: «Деньги не имеют для меня ценности до определенного момента. Они нужны для того, чтобы выстроить компанию и обеспечить ресурсами беднейшие слои населения в мире». На сегодняшний день основатель Microsoft – один из самых активных филантропов в мире. Он щедро и бескорыстно делится своим временем, опытом, деньгами с нуждающимися и подпитывает собственную позитивную энергию, занимаясь стоящим делом, в ценность которого верит.

В намного более скромных масштабах я тоже научился жертвовать тем, что у меня есть. Мое призвание – помогать людям раскрыть свой потенциал, и я предлагаю на безвозмездной основе консультационные услуги благотворительным организациям и правительственным учреждениям Евросоюза. Я создаю возможности для хорошего старта в жизни следующим поколениям через такие молодежные организации, как AIESEC и «Достижения молодежи – молодые предприниматели Европы». Мой опыт показывает, что щедрость, то есть способность делиться деньгами, идеями или энергией, учит нас не зацикливаться на себе и напоминает, что все мы – часть гораздо более широкого сообщества. Внося свой вклад, мы создаем прочные связи между людьми и расширяем Вселенную возможностей, помогая совершенствовать мир для всех и каждого.

ТРИ СПОСОБА ЗАНЯТЬСЯ БЛАГОТВОРИТЕЛЬНОСТЬЮ

Вопрос: что вы можете сделать, чтобы помочь другим?

Есть множество способов проявлять щедрость. Перечислим несколько простых филантропических идей для лидеров и их команд.

1. Волонтерство

Существует значительная связь между благополучием человека и волонтерской работой. Согласно исследованию 2012 года, проведенному учеными из Национального университета Сингапура и Университета Дьюка, работа волонтером всего один день в месяц способна придать жизни цель и смысл. Благодаря волонтерству вы расширите круг своих друзей и знакомых, укрепите уверенность в себе, улучшите здоровье, профессиональные навыки, обретете интересный и простой способ следовать своим увлечениям и делать при этом нечто полезное обществу. Вам кажется, что вы слишком заняты для волонтерства? Посмотрите на проблему с другой стороны: проявляйте щедрость настолько регулярно, чтобы она стала неотъемлемой чертой вашей личности, а для этого требуется всего три-четыре часа волонтерской работы в месяц или меньше. Оказывая помощь даже в самых простых делах, вы значительно измените жизнь детей, взрослых, животных или организаций, которые нуждаются в помощи. Вам станет тепло на душе, и вы почувствуете себя намного счастливее!

Где найти работу для волонтеров?
• Местные театры и художественные центры.

• Местные приюты для животных, спасательные службы и центры дикой природы.

• Библиотеки и музеи.

• Дома престарелых и амбулаторные центры.

• Больницы и лечебные центры.

• Детские дома и лечебно-профилактические центры.

• Школы и образовательные центры / наставничество.

• Молодежные организации, спортивные команды и внешкольные программы.

• Исторические реконструкции и национальные парки.

• Сервисные организации (такие как Rotary Club и Lions Club).

• Места культа: церкви, мечети или синагоги.

• Экологические и природоохранные организации.

• Бюро консультации населения.

• Спасательные группы, такие как полиция и Королевское общество спасания на водах.

• Группы и клубы для людей с особыми потребностями.

• Онлайн-базы данных, например Do-it.org, Reach, TimeBank, Volunteering Matters.

• Благотворительные магазины / организации, например обслуживание клиентов, офисная администрация, распространение брошюр / буклетов, фандрайзинг, вождение, PR и исследования.

Бизнес может и должен играть ключевую роль в продвижении волонтерства; не в последнюю очередь из-за своей способности создавать вовлеченные и сильные команды. Люди, которые занимаются волонтерской работой через своего работодателя, проявляют более позитивное отношение к своей организации и коллегам. Исследование 2010 года, проведенное UnitedHealthcare и VolunteerMatch, показало следующие результаты:

• 81 % сотрудников утверждают, что волонтерская работа совместно с коллегами укрепляет связи на работе.

• 76 % гордятся своим работодателем благодаря участию в волонтерской работе.

• 21 % сказали, что не стали бы участвовать в волонтерской работе, если бы не возможности и помощь их работодателя.

Поощряйте просоциальное поведение и доброжелательность в сотрудниках и коллегах, предложив волонтерскую программу своей команде и всей компании. Некоторые корпорации, такие как Unilever и Ben&Jerry’s, предлагают сотрудникам оплачиваемый отпуск для волонтерской работы в течение года. Такие организации, как VSO и TimeBank, предлагают целый ряд вариантов для организации волонтерской работы сотрудников – от персонифицированных долгосрочных программ до разовых мероприятий для тимбилдинга. Чтобы поощрять высокую степень участия в волонтерской деятельности, предоставьте вашим сотрудникам право голоса в программе. Например, проведите волонтерскую ярмарку, чтобы информировать их о нуждах местного сообщества и о доступных вариантах помощи. Рекомендую также назначить координатора, который будет отвечать за планирование волонтерской работы, спонсируемой компанией, вовлекать коллег в этот процесс и организовывать церемонии награждения достижений, чтобы людям веселее работалось.

2. Тратить деньги на других

Один из самых простых способов – жертвовать деньги. Так называемые просоциальные траты – проверенный, продуктивный способ «приумножать благополучие». В ходе одного эксперимента в Университете Британской Колумбии 46 студентам вручили конверт либо с $5, либо с $20, которые нужно было потратить до конца дня. Те, кого проинструктировали потратить внезапное богатство на благо других людей (к примеру, пригласить друга на обед, купить подарок родственнику или пожертвовать на благотворительность), были счастливее к концу дня, чем те, кого попросили потратить деньги только на себя. Организаторы другого теста отследили, как 16 сотрудников одной из бостонских компаний потратили свой бонус в размере от $3000 до $8000. Выяснилось, что те, кто потратил большую часть вознаграждения на других людей, продемонстрировали более высокий уровень счастья, чем те, кто потратил весь бонус только на себя. Интересно, что размер бонуса сам по себе большой роли не играл, имело значение лишь то, какую его долю участники теста потратили на других.

Вдохновляющие лидеры могут использовать «эффект инвестиций» в других людей, чтобы помочь своей команде испытать больше радости на работе. Попробуйте выдать бонусы своим коллегам с одним условием – потратить их на просоциальную деятельность (в качестве объектов годятся и коллеги, и благотворительные организации). Щедрость, проявленная одним человеком по отношению к другому, создает между ними социальную связь и обеспечивает дающему возможность для «позитивной самопрезентации», а это значительно повышает уровень счастья. Со временем вы обнаружите улучшение взаимоотношений внутри команды. С большой долей вероятности ваши сотрудники будут отдавать предпочтение тем формам поощрения со стороны руководства, которые можно использовать сообща. При этом бонусы не обязательно должны быть гигантскими. Google предлагает бонусный план, где любой сотрудник может номинировать своего коллегу на получение вознаграждения в размере $150 за хорошую работу или готовность прийти на помощь. С учетом среднего размера зарплаты в этой высокотехнологичной компании сумма, конечно, не заоблачная, однако сам факт, что вы презентуете бонус другому человеку, повышает градус хорошего самочувствия и позитивного настроя. Схожими программами поощрения сотрудников пользуются компании Shopify, IGN и Zappos.

Еще один прекрасный способ стимулирования социальных инвестиций – внутренняя программа поддержки сотрудников, в рамках которой любой желающий предоставляет финансовую и эмоциональную поддержку коллегам, которые в этой поддержке нуждаются. Такие компании, как Domino’s Pizza и Southwest Airlines, позволяют людям жертвовать деньги коллегам, столкнувшимся с чрезвычайными жизненными ситуациями (необходимость дорогостоящего лечения и т. д.). Программы поддержки повышают лояльность сотрудников к своей компании и побуждают гордиться за нее. Люди считают себя и свою компанию благотворителями и помощниками, а это прекрасный факт для вдохновляющих лидеров, заинтересованных в эмоциональном капитале.

3. Использовать свои таланты и профессиональные знания

Если у вас нет лишних денег на благотворительность, всегда можно найти другие ресурсы – время, опыт и навыки. У вас, как у лидера, есть для этого много возможностей, а служить людям любым способом похвально. Однако важно выбрать способ оптимальной помощи. Изучите программы, благотворительные организации или комитеты, где вы можете применить профессиональные и личностные таланты, опыт и знания с максимальной пользой. Найдите несколько сфер, в которых вы настоящий мастер, и претворите свои умения в конкретные действия, которые можно сделать для других. К примеру, как опытный, квалифицированный коуч, я предоставляю бесплатные консалтинговые услуги молодежным организациям, чтобы помочь молодым людям раскрыть свой потенциал. Также я использую свой технологический опыт, консультируя правительственные учреждения в том, как применять технологии на пользу обществу, например улучшить качество образования и создать возможности для персонализированного и совместного обучения.

А что можно сказать о ваших талантах? Если вы мастер по графическому дизайну, помогайте некоммерческим организациям с дизайном брошюр и информационных материалов. У вас большой опыт планирования конференций? Предложите помочь организовать и скоординировать благотворительные фандрайзинговые мероприятия. Если вы любите спорт и общение с детьми, попробуйте стать тренером во внешкольных спортивных клубах.

Если времени мало или вы не знаете, что выбрать, то руководствуйтесь одним правилом: пятиминутное одолжение. Все, что нужно, – желание потратить пять минут или даже меньше на кого угодно, не ожидая ничего взамен. Перечислим несколько примеров пятиминутного одолжения:

• использовать продукт или предложить честную, конструктивную критику;

• познакомить через электронную почту двух людей, имеющих общие интересы;

• поделиться ссылкой на статью или порекомендовать книгу, которая будет полезна конкретному человеку;

• прочитать краткий документ и дать по нему полезные комментарии;

• стать референтом или написать рекомендацию для человека, книги, продукта или услуги;

• переслать, прокомментировать или ретвитнуть полезную информацию в Facebook, Twitter, LinkedIn или других социальных сетях;

• опубликовать рекомендацию / хвалебный отзыв на человека или продукт в LinkedIn или других социальных сетях.

Можно запустить в компании так называемый круг взаимности: регулярные встречи, на которых люди будут предлагать значимые проекты и помогать друг другу реализовать их. Группы могут быть разного размера (оптимальный – 15–30 человек). Каждый участник «круга» высказывает просьбу, выполнение которой поможет ему в личной или профессиональной жизни, и члены группы откликаются на нее. Они могут познакомить друг друга с нужными людьми, предложить свои знания, ресурсы или практическую помощь. В результате пользу получает каждый индивид и группа в целом, так что в конце концов все остаются в выигрыше. Этот метод разработали социолог Уэйн Бейкер из Университета Мичигана и его супруга Шерил из Humax (). На их сайте вы найдете ряд инструментов, которые помогут организовать круг взаимопомощи и внедрить просоциальную культуру в организации.

Социальные связи на работе

Позитивные люди любят общаться. Они наслаждаются обществом себе подобных, и им отвечают взаимностью. Исследование счастливчиков, проведенное Эдом Динером и Мартином Селигманом, выявило, что эту категорию от остальных отличает обилие социальных связей и общения. Самые счастливые 10 % респондентов имели романтические отношения, широкий круг близких, друзей и знакомых, а также участвовали в деятельности тех или иных групп. Счастливые люди становятся замечательными руководителями, коллегами, партнерами и друзьями, потому что излучают позитивную энергию, открыты для обмена идеями и проявляют готовность помогать другим. Несчастные люди, напротив, склонны избегать социальных ситуаций и общения, реже делятся с окружающими своими мыслями и реже предлагают помощь.

ПОЗИТИВНОЕ ВЛИЯНИЕ СОЦИАЛЬНОЙ ПОДДЕРЖКИ

Такая поддержка крайне важна для успешного плавания в корпоративном мире. Многие бизнес-лидеры считают, что должны нести свое руководящее бремя в одиночку. Они опасаются, что, слишком часто полагаясь на других, утратят контроль над командой и кто-то более успешный их переиграет. Это необоснованные опасения. Люди не могут существовать сами по себе, как острова в океане, и лидер, неспособный наладить конструктивные отношения с окружающими, никогда не раскроет свой потенциал. Лидерство – не одиночный процесс. Томас Эдисон изобрел лампочку не в одиночку, а во главе команды из 20–30 молодых ассистентов. Вдохновляющие лидеры считают взаимозависимость не слабостью, а источником силы. С надежными единомышленниками вы добьетесь намного большего, поскольку ваши интеллектуальные, эмоциональные и физические возможности возрастут.

Исследования свидетельствуют: чем лучше отношения на работе, тем выше производительность. К примеру, исследование 1996 года, охватившее 350 сотрудников из 60 подразделений одной финансовой компании, выявило, что самый красноречивый показатель достижений компании – отношение ее работников друг к другу. Это прекрасная новость для лидеров, потому что, не всегда будучи в состоянии повлиять на изначальный состав своей команды (относительно личных качеств, опыта и настроя ее членов), они могут оказать значительное воздействие на характер общения внутри команды. Корпоративная культура, поощряющая социальную поддержку, стимулирует индивидуальную вовлеченность и групповую энергию, креатив, сосредоточенность, мотивирует людей добиваться максимального результата. Генеральный директор сети кофеен Pret a Manger Клайв Шли утверждает, что успешные продажи его компании зависят от уровня счастья и социальных взаимодействий членов его команды. В 2013 году он рассказал во время посещения своих кофеен: «Первое, на что я смотрю, – насколько сотрудникам есть дело друг до друга, как они улыбаются, общаются, насколько они довольны, вовлечены. Я практически могу прогнозировать продажи по одному только языку тела».

КАК ОБЩАТЬСЯ НА РАБОТЕ

Ваши отношения с сотрудниками могут сделать работу веселой, увлекательной или, наоборот, превратить ее в кошмар. Как стимулировать позитивное, значимое взаимодействие с вышестоящим боссом, коллегами и членами команды?

Социальная модель предлагает эффективный подход.

Упражнение 12.2: социальная модель
СХОДСТВА
Ищите общие черты между вами и другими людьми. В книге «Психология влияния» Роберт Чалдини утверждает, что нам нравятся люди, похожие на нас, будь то их мнения, личностные качества, опыт или образ жизни. Как руководитель, вы можете произвести позитивное впечатление на своих сотрудников с помощью сходства. Проанализируйте, что у вас общего с тем или иным человеком. Может, вы выросли в одном районе или ходили в одну школу? Вас роднит хобби, интересы или спортивные увлечения? Вы любите одни и те же фильмы и музыку? У вас схожие идеи? У вас обоих есть собака? Люди невероятно чутко определяют фальшь, так что будьте искренни. Чем больше у вас общего с боссом, коллегами и прямыми подчиненными, тем проще укрепить отношения.

ОТКРЫТЫЙ ПОДХОД
Будьте открытым и поощряйте сотрудников беседовать с вами, особенно об их проблемах. Чтобы стать вдохновляющим лидером, вы должны быть доступны для членов своей команды. Люди не должны бояться заговорить с вами о плохом или хорошем или попросить о помощи. Каким вы предстаете перед ними, зависит от повседневного поведения: как вы входите в офис по утрам, как часто улыбаетесь, от языка тела и тона разговора, количества позитивных комментариев и энтузиазма. Станьте максимально доступным: не запирайте дверь своего кабинета и регулярно прогуливайтесь по офису (этот метод называется управление путем обхода рабочих мест). Постарайтесь оценить настроение, царящее на рабочих местах. Будьте начеку, включите свой эмоциональный интеллект, чтобы отслеживать невербальные сигналы окружающих. Обходя офис, слушайте и задавайте вопросы; благодарите, когда есть повод; интересуйтесь мнением людей и их идеями; делитесь важной информацией; при случае поболтайте на личные темы – о детях или о том, куда вы собираетесь в отпуск. Пошутите, посмейтесь. Сблизьтесь с людьми. Одним руководителям открытость дается легко, а другим придется потрудиться над собой. Если вы из числа последних, то начните с самосознания. В книге «Преимущества счастья» Шон Эйкор утверждает, что люди склонны неосознанно копировать друг друга, так что внимательно приглядитесь к своему собеседнику. Он проявляет признаки тревоги, отсутствия интереса, усталости или смущения? Тогда, скорее всего, ему некомфортно в вашем присутствии. Измените выражение лица, язык тела и тон и посмотрите, насколько позитивно человек отреагирует на ваш новый имидж. Второй важнейший шаг – демонстрация эмпатии. Покажите, что вы умеете слушать людей, принимать в расчет их мнение и сопереживать, а значит, между вами нет барьеров и вы открыты для более тесного сотрудничества.

ОСОЗНАННОЕ ОБЩЕНИЕ
Общение – важнейший элемент всех человеческих отношений, своего рода клей, на котором все держится. Без позитивного общения отношения быстро сходят на нет. Консультант по командному развитию Патрик Ленсиони выделяет пять факторов, способных разрушить команду: отсутствие доверия, страх конфликта, отсутствие преданности делу, уклонение от ответственности и безразличие к результатам. К примеру, если сотрудники не принимают активного участия в групповых дискуссиях, не высказываются по поводу стратегии и вектора развития компании, это плохой признак. Скучные собрания, которым не хватает жарких дебатов, – красноречивый показатель того, что люди не вовлечены в рабочий процесс и равнодушны к делу, которым занимаются. Дебаты необходимы, так как помогают отыскать эффективные решения. Иногда эмоциональность участников дискуссий порождает конфликт, но и это не всегда плохо. Открытый конфликт представляет собой возможность проанализировать все проблемы и вопросы и с этой точки зрения полезен для команды. Беспокоиться же нужно о скрытых, закулисных конфликтах, когда жалобы и недовольства вполголоса высказываются в коридорах. Если вы хотите поощрять позитивное общение внутри команды и избегать подобных фиаско, то введите в практику регулярные встречи с членами команды, на которых каждый может высказаться.

1. Позитивный заряд. «Позитивно заряженные» команды склонны добиваться более высоких результатов. Начинайте каждое собрание с позитивных итогов, чтобы настроить собравшихся на продуктивную и оптимистичную дискуссию. Можно, к примеру, попросить каждого присутствующего рассказать, что хорошего у него недавно произошло на работе или в личной жизни. Каким новостям или событиям он сейчас радуется, чем интересуется или гордится? Дайте каждому участнику по 30–60 секунд, чтобы поделиться позитивными новостями. Этот процесс не должен занимать больше пяти минут в целом, но даже за такое короткое время он вызовет настоящий всплеск позитивных эмоций, и собрание начнется с радостной ноты.

2. Четкое обозначение цели. У каждого собрания должна быть конкретная задача или повестка. Что вы хотите – решить проблему, поделиться информацией, выслушать презентацию или обсудить идею? К примеру, целью общего мозгового штурма может стать как можно большее количество идей, пока без их детального анализа. Сообщите об этом участникам обсуждения, чтобы они не опасались критики. Четко сформулируйте цель и подчеркните, какого результата вы ждете от самого собрания и последующей работы по его итогам, чтобы оно не превратилось в бесцельную встречу.

3. Вовлечение команды в диалог. Во время собрания поощряйте активное участие, напрямую обращаясь к каждому члену команды. Стремитесь обнародовать все мнения и идеи. Для управления дискуссией используйте правило 80/20: то есть львиную долю времени (80 %) отведите на выступления собравшихся, а оставшееся время (20 %) высказывайтесь сами. Активно слушайте других и обратите внимание на язык тела. Задавайте открытые вопросы, чтобы члены команды не боялись делиться идеями и сами пришли к верным выводам и ответам. Стимулируйте и благодарите за позитивное участие, дайте понять присутствующим, что вы их цените. Это способствует плавному течению обсуждения. Если наметятся конфликты, направьте людей к позитиву, признав обоснованность каждой позиции.

4. Заручение поддержкой. К концу собрания заручитесь поддержкой собравшихся и распределите индивидуальную ответственность за выполнение принятых решений. Согласуйте план действий, которые необходимы для продвижения компании и команды. Резюмируйте этот план – кто, чем и когда займется. Делегируйте обязанности по его контролю и исполнению. Выделите незаконченные дела и определите характер работы над ними.

5. Завершение на позитивной ноте. Резюмируйте, чего удалось достичь в результате обсуждения, и подчеркните позитивный вклад команды. Это как раз тот момент, когда вы должны постараться, чтобы каждый покинул собрание в приподнятом настроении, а не с ощущением, что зря потратил время. Прокомментируйте, что вам понравилось в обсуждении, что вы узнали нового и / или почему дискуссию можно назвать успешной: «Было здорово узнать столько разных мнений по поводу проблемы. Думаю, мы исследовали ее со всех сторон тщательнейшим образом». Или спросите у самих собравшихся, что ценного они вынесли из обсуждения. Напомните всем общую картину и с большим энтузиазмом отметьте, куда движется компания. Завершите собрание искренней улыбкой и от чистого сердца поблагодарите всех за ценный вклад.

ИНТЕРАКТИВНАЯ СРЕДА
Создайте увлекательную, интерактивную атмосферу общения, чтобы помочь членам команды укрепить социальные связи, вовлеченность и наполнить рабочий процесс радостью. Рассмотрите следующие идеи:

• Совместные трапезы. Пригласите коллег на ланч и познакомьтесь с ними поближе, чтобы развивать симпатию друг к другу. Организуйте работу так, чтобы коллегам было легко обедать вместе (например, бесплатное угощение или гибкий график работы столовой). Это прекрасный способ удовлетворить их социальные потребности и повысить уровень счастья.

• Группы единомышленников. Позвольте сотрудникам организовать группы по общим интересам, такие как спортивные и книжные клубы, женские собрания, группы любителей пеших прогулок, кулинарные классы или хор. Совместное времяпрепровождение в нерабочее время помогает людям укрепить дружеские отношения и улучшить свое физическое, ментальное, эмоциональное и / или духовное состояние. Выразите свою поддержку этим начинаниям, обеспечив их финансированием, помещением или предложив свою помощь по разработке коммуникационной стратегии для пропаганды этих инициатив по всей компании.

• Праздники. Дни рождения сотрудников, рождение ребенка или победа команды – все эти радостные события создают идеальную возможность для сближения команды и создания семейной обстановки. Разнообразьте монотонные будни весельем, периодически генерируя необычные праздники, такие как «День жевательной резинки» или «День бабушек и дедушек».

• Социальное пространство. Предоставьте команде время для того, чтобы общение развивалось естественным образом. Выделите специальное место, где можно разговаривать, не мешая работе других сотрудников. Пусть оно будет уютным, с удобными стульями и кофемашиной. Этим широким жестом вы продемонстрируете, что не возражаете, если люди немного расслабятся и поболтают.

• Знакомства. Один из самых простых и быстрых способов укрепить социальные связи в компании – познакомить сотрудников разных отделов, которые еще никогда не встречались. Если вы считаете, что им пойдет на пользу общение друг с другом, то познакомьте их.

• «Топливо» для командного духа. Поощряйте командную работу и чувство общности через формальные и неформальные занятия по тимбилдингу. В интернете можно найти множество идей для командного досуга, игр и выездов, чтобы укрепить связи с коллегами внутри и за пределами офиса, например походы, обеды, боулинг. Выбирайте занятия, которые понравятся большинству сотрудников, а не небольшой группе людей, чтобы всем было интересно участвовать. Поощряйте активное сотрудничество между проектными командами или рабочими группами, создавая условия для совместного мозгового штурма и обмена знаниями. Визуальные инструменты, такие как софтвер для интеллект-карт (например, iMindMap от OpenGenius), пригодятся для коллективного сбора и систематизации информации. Используйте программы для видеоконференций, чат-румы следующего поколения или технологии для корпоративной социальной сети, такие как Yammer, чтобы выстроить общение и укрепить отношения между сотрудниками разных подразделений компании.

ЦЕНИТЬ ДРУГ ДРУГА
Все, от генерального директора до офисного уборщика, хотят чувствовать, что их ценят. Если задуматься, что мы ценим в других людях, можно сделать шаг к созданию потрясающих рабочих отношений. Когда мы ценим кого-либо, мы не только признаём, но и увеличиваем его ценность. Делайте искренние комплименты членам своей команды и коллегам при любой возможности. В частности, продемонстрируйте, что одобряете позитивное поведение: честность, труд, надежность, увлеченность, строительство отношений и готовность помочь. Предлагаю несколько советов по эффективной оценке усилий команды:

• Воспитание привычки. Люди более мотивированы, когда регулярно получают позитивную оценку, так что часто хвалите за небольшие победы. Это лучше, чем редко хвалить за грандиозные свершения. Не ждите торжественного случая, признавайте заслуги людей без промедления.

• Публичная похвала. Дайте высокую оценку так, чтобы это видели и слышали все сотрудники компании. Можно отметить отличившегося в корпоративной рассылке, похвалить его на встрече менеджеров или корпоративном мероприятии перед его коллегами.

• Конкретика. Вместо того чтобы просто сказать: «Молодец!» или «Как мы рады, что вы работаете у нас!», дайте конкретную и эмоциональную оценку работы сотрудника и разъясните, какой вклад он внес в достижение приоритетных бизнес-целей. Четко обозначьте, что вы поощряете его энтузиазм.

• Похвала за процесс. Если вы рассказываете только о результатах, люди решат, что важен исключительно итог. Оценивая процесс, вы демонстрируете, что оптимальные рабочие методы тоже имеют значение. К примеру, отметьте, когда человек применил креативный подход, составил подробный отчет, грамотно выстроил общение или сделал гораздо больше, чем требовалось по проекту.

• Записки с благодарностью. Это могут быть имейлы, карточки, стикеры или традиционные письма. Важен не канал трансляции, а содержание.

• Подарки. Будьте щедры – вознаграждайте коллег небольшими подарками: билетами на концерт или спортивное мероприятие, металлической или деревянной памятной пластиной с фамилией отличившегося, подарочным сертификатом, денежной премией, похвальной грамотой, внеплановым отпуском или благодарственным ланчем.

• Вовлечение семьи. Вручите отличившемуся сотруднику подарочную карту для него и для всей его семьи на ланч, обед или представление. Это прекрасная награда для тех, кто трудился сверхурочно в течение длительного времени, жертвуя семейными вечерами. Отправьте письмо с благодарностью и цветы ему домой – это еще больше укрепит ваши личные отношения.

• Развитие талантов. Предложите вознаграждение в виде обучения, тренинга или занятий с персональным коучем, чтобы помочь человеку развивать свои способности и увлечения.

• Признание в любви. Соберите команду и попросите всех сотрудников написать на стикерах несколько качеств, которые они ценят друг в друге. Люди должны отметить, за что они благодарны своим коллегам, – за их таланты, работу или общение. Создайте таблицу или интеллект-карту команды на доске / флипчарте и приклейте соответствующие стикеры под именем каждого человека. Это потрясающе действенный метод для формирования культуры благодарности и умения ценить друг друга.

• Метод «похвала – вопросы – совершенствование». Собираясь провести оценку работы коллег, следуйте этой формуле: сначала похвалите сотрудника или команду, выделив как можно больше хорошего и подчеркивая их достижения. Затем задайте вопросы по проблемам и аспектам производительности, которые вызывают у вас сомнения. Наконец, укажите путь к совершенствованию, посоветуйте, как наиболее полно использовать таланты или улучшить рабочий процесс.

УЗНАВАТЬ НОВОЕ
Увеличьте свой социальный вклад и укрепите личностные связи, ближе познакомившись с коллегами. Каждый месяц узнавайте что-то новое о каждом члене команды – его жизни (домашние животные, хобби, имена детей, любимое блюдо или место для отдыха) или рабочих моментах (профессиональные таланты, стиль работы, предпочтительная сфера деятельности, карьерные устремления). Приглашайте разных коллег на завтрак или ланч и поговорите о них самих, а не о работе или текущих проблемах. Руководители, которые поощряют подобное сближение и выказывают интерес, создают дружелюбные условия работы: сотрудники понимают, что их ценят и о них заботятся. Более неформальное общение представляет собой прекрасную возможность узнать, как вы можете помогать друг другу. Новичкам в команде или компании советую изучать своих коллег с первого дня. Вероятно, вас обуревают новые идеи, но не торопитесь внедрять их! Для начала познакомьтесь с сотрудниками, узнайте, каковы их обязанности и условия работы. Прежде чем играть своими лидерскими мускулами, освойтесь, разберитесь в ситуации и выслушайте различные мнения, иначе вы рискуете оттолкнуть от себя коллектив. Не тешьте себя надеждой, что знаете ответы на все вопросы, – вам еще предстоит многое узнать. Досконально изучайте культуру, процессы, системы и людей, с которыми вы работаете (особенно людей!). Только так вы сможете завоевать доверие и уважение команды и заручиться ее поддержкой для крупных преобразований. Только действительно узнав свою команду, ее способности и сильные стороны, вы будете готовы возглавить ее на пути к успеху.

Назад: Глава 11. В лучшем месте (стратегии повседневного счастья)

Дальше: Заключение: ваша история счастья / успеха