Книга: Сила упрощения
Назад: [Глава 9] Как проводить принципиальные упрощения
Дальше: [Глава 11] Как заниматься ценоупрощением: перестройка и масштабирование системы
[Глава 10]
Как заниматься ценоупрощением: переосмысление продукта
Мне надо тридцать секунд, чтобы открыть вам секрет управления этой авиакомпанией. Он звучит так: мы – авиакомпания с САМЫМИ низкими тарифами.Герберт Келлехер
Помните время, когда и для международных, и для внутренних перелетов существовали только авиакомпании полного обслуживания с их двумя или тремя классами пассажиров? Система была неплохая, однако сложно устроенная, дорогая и не имеющая альтернативы. Авиапутешествия могли позволить себе лишь состоятельные люди. А потом один-единственный человек навсегда изменил эту систему.
В этой главе мы расскажем, как ему это удалось. И мы начнем рассматривать вопрос о том, как создать массовый рынок для любого продукта, который большинство людей не могут позволить себе в силу его дороговизны. Частью этого процесса является переосмысление.
На современном рынке повторяется одна и та же картина. Компании создают все больше и больше продуктов улучшенного качества. Стремление к повышению качества делает продукт более сложным, а процесс его изготовления – более трудоемким. В результате большие группы потребителей вынуждены отказываться от товаров и услуг, которые становятся либо слишком дорогими, либо слишком сложными в использовании. Повышая уровень сложности, компании дистанцируются от своего потребителя, их руководители утрачивают понимание происходящего, а продукт становится все более затейливым и дорогостоящим. А затем праздник кончается. Кто-то из новых игроков на рынке решает произвести упрощение и резко снизить цены. Их новый товар или услуга часто бывают не столь совершенными технически, но более простыми и дешевыми (на 50–90% дешевле, чем у конкурентов). Спрос подскакивает, и отрасль изменяется навсегда.
Прекрасным примером этого являются авиакомпании. Рынок коммерческих авиаперевозок возник после Первой мировой войны. Такие компании, как, например, Imperial Airways, BOAC и BEA (позже объединившиеся в British Airways), создали тщательно проработанную «веерную» сеть авиамаршрутов по всему миру. Приобретая единственный проездной документ, пассажир мог отправиться куда угодно и получить свой багаж в пункте назначения. В его распоряжении было множество различных типов самолетов для самых разных типов и направлений перевозок. Путешественнику предлагался выбор из нескольких классов перевозки, вплоть до самых роскошных с изысканными блюдами на дорогом фарфоре и шампанским в хрустальных бокалах.
Количество маршрутов и стандартов обслуживания неуклонно росло, а бизнес при этом становился все сложнее и дороже в управлении. Постоянно возрастающая сложность подразумевала постоянный рост тарифов, что и происходило. И при этом ни одна из авиакомпаний не отличалась высокой рентабельностью, а многие год за годом оставались глубоко убыточными. Перспектива рынка доступных авиаперевозок казалась весьма туманной.
Эта картина резко изменилась в 1971 году, когда Герберт Келлехер создал первую бюджетную авиакомпанию Southwest, чьи самолеты летали по короткому маршруту между техасскими городами Даллас, Хьюстон и Сан-Антонио. А сегодня Southwest Airlines перевозит на внутренних рейсах больше пассажиров, чем любая другая американская авиакомпания.
В чем же состоял секрет успеха Келлехера? Он произвел ценоупрощение, полностью переосмыслив продукт.
Заявив: «Мне надо тридцать секунд, чтобы открыть вам секрет управления этой авиакомпанией. Он звучит так: мы – авиакомпания с САМЫМИ низкими тарифами», он добавил: «Осознав этот факт, вы можете не хуже меня принимать любые решения относительно будущего этой компании».
Келлехер поскромничал. На самом деле он упростил продукт Southwest по целому ряду важнейших направлений, в том числе:
• оставил только двухточечные маршруты авиаперевозок;
• ввел единственный класс путешествия;
• сделал платными напитки и еду на борту и услуги в залах ожидания;
• упростил обслуживание, маршруты и обучение персонала, оставив в парке компании единственный тип самолета;
• сократил время на подготовку к обратному рейсу до 10 минут;
• использовал небольшие местные аэропорты, более дешевые и менее загруженные по сравнению с узловыми;
• ввел прямые продажи авиабилетов.
Это сработало, поскольку низкие цены обеспечивали полную загрузку самолетов, а затраты сводились к минимуму.
Но в основе переосмысления продукта, совершенного Келлехером, лежит нечто еще более важное. Он автоматизировал авиаперевозки точно так же, как Генри Форд – автомобилестроение, Ингвар Кампрад – мебельное производство, а братья Макдональды – приготовление гамбургеров. Подробнее мы обсудим это в следующей главе.
Европейские авиакомпании-дискаунтеры еще больше упростили шаблон Келлехера. Теперь часть их работы делают пассажиры, которые, в частности, самостоятельно регистрируются онлайн, заносят в самолет свой багаж и следят за тем, чтобы не опоздать на посадку. Достигнутая экономия делится между авиакомпанией и ее пассажирами.
Но что именно получают пассажиры благодаря такой экономической эффективности? Очевидным ответом является цена: в расчете на милю, перелет авиакомпанией-дискаунтером стоит обычно вдвое (а то и вдесятеро) дешевле, чем перелет авиакомпанией полного обслуживания. А кроме этого, благодаря сокращению межрейсовых интервалов и использованию менее загруженных небольших аэропортов потребители могут получать дополнительную выгоду в виде экономии времени.
Что идет на пользу потребителю, идет на пользу и перевозчикам-дискаунтерами. Многие десятилетия отрасль авиаперевозок славилась своей убыточностью и банкротствами, а прибыли тех, кто в ней выживал, были далеко не высокими. А вот все крупнейшие бюджетные авиакомпании – Southwest, EasyJet и Ryanair, – демонстрируют резкий рост по показателям выручки, прибыли на акцию и рыночной стоимости.
Но куда важнее, что упрощение в авиаперевозках сделало посещение родственников и друзей намного менее обременительным делом для огромного числа людей. Сотни миллионов путешественников смогли побывать в отдаленных уголках планеты, расширить кругозор и обогатить свой жизненный опыт. И, наконец, поскольку авиаперелеты намного безопаснее поездок на автомобиле, можно говорить, что авиакомпании-дискаунтеры помогли спасти тысячи жизней.
Как начать революцию цен
Мы знаем, что в ценоупрощении главное – цена. Цена – это стратегия. Все остальное – тактика, то есть средства достижения нужной цены.
В основе ценоупрощения лежат экспериментальные данные, что при двукратном снижении цены спрос удваивается более чем вдвое (а может возрастать и десятикратно, и даже больше). А если каким-то образом удается достичь 75% снижения, то происходит взрывной рост спроса.
Следовательно, с этого момента все ваши идеи, планы и действия должны направляться мыслями о цене.
Целевая цена останется абстракцией, если ее не увязать с целевой аудиторией – теми, кто в данный момент лишен доступа к продукту из-за его дороговизны. Занимаясь ценоупрощением, вы переходите на сторону этих покупателей, желающих приобрести данный товар или услугу, но не имеющих такой возможности. Поставьте себя на их место и сделайте так, чтобы ваш продукт стоил в разы дешевле по сравнению с тем, что есть сейчас.
Самые успешные и эффективные ценоупростители считают свою деятельность миссией, крестовым походом за то, чтобы какие-то жизненные блага стали хоть немного доступнее для тех, кто не мог позволить их себе ранее. Генри Форд поставил себе задачу демократизировать автомобиль и выполнил ее в полной мере. Бежавший от погромов в царской России Майкл Маркс и его британский партнер Том Спенсер решили продавать одежду для буржуа по ценам, которые были бы доступны и простым рабочим. Результатом их усилий стала Marks & Spencer – одна из самых успешных розничных сетей мира. Герберт Келлехер намеревался сделать авиаперелет более дешевым, чем поездка на автомобиле, и тем самым создать новый массовый рынок. Ему удалось и одно, и другое.
Если вы предполагаете снизить цены вдвое (а может быть, и еще вдвое), вы, наверное, знаете, что это не заурядное мероприятие. Достичь этого обычными методами не получится. Должны произойти три фундаментальных изменения:
• чтобы продукт стал проще и дешевле, потребуется его переосмыслить. Представьте своего целевого потребителя – того, который вам нужен и кого вы хотите порадовать;
• чтобы продукт стал проще и дешевле в изготовлении и доставке, а ваша компания была защищена от имитаторов, потребуется перестроить систему ведения дел;
• надо обеспечить возможность максимально быстрого и широкого масштабирования бизнеса – другими словами, продажи должны расти кратно и постоянно.
А теперь мы объясним, как все это сделать.
Мы изучили стратегии наиболее успешных ценоупростителей и обобщили их в девяти шагах (см. рисунок). Шаги с первого по третий относятся к переосмыслению продукта, с четвертого по восьмой – к перестройке системы ведения дел, а девятый – к масштабированию бизнеса.
В этой главе будут описаны первые три шага, а остальные шесть – в Главе 11.
Переосмысление продукта
Идеи случаются почти у всех. Но главное – это превратить свою идею в практически применимую вещь.Генри Форд
Шаг первый: ограничить набор функциональных возможностей и вернуться к главному назначению продукта
Рис. 4. Девять шагов к началу революции цен
Чтобы начать революцию цен, следует понять, в чем состоит главное, изначальное назначение продукта. Очень вероятно, что продукты, присутствующие на рынке до начала вашего ценового переворота, ушли от своего первоначального предназначения и сейчас выполняют несколько функций.
Например: воздушные перевозки изначально были призваны покрывать расстояния быстрее, чем это возможно наземным, железнодорожным или морским транспортом. Но очень скоро при помощи авиакомпаний эта полезная функция оказалась погребенной под ворохом самых разнообразных «наворотов». Даже самые первые рекламные плакаты делали упор скорее на удовольствии, романтике, сервисе, еде, выпивке и изысканности воздушных путешествий, чем на их скорости. К полезности добавилась приятность, но очень скоро последнее стало затмевать собой первое.
Чтобы начать революцию цен в пассажирских авиаперевозках, требовалось вернуться к самой их основе, к базовой функции – быстрому и безопасному перемещению пассажиров из пункта А в пункт Б. Для этого были нужны надежные самолеты и опытные экипажи. И ничего больше.
Для этого не нужны ни бесплатная еда и выпивка, ни услуги зала ожидания, ни сквозная регистрация багажа, ни регистрация на рейс в аэропорту, ни билетные агентства, ни заранее определенные кресла в самолете, ни дорогие аэропорты.
Герберт Келлехер предлагал место в самолете, а не приятное времяпровождение. Это была авиаперевозка, сведенная к необходимому минимуму. По его словам, «Southwest – авиакомпания с САМЫМИ низкими тарифами». Поэтому, продолжает Келлехер, если девушка из отдела маркетинга предлагает угощать всех пассажиров миленьким салатиком «Цезарь», следует спросить: «Это поможет нам оставаться авиакомпанией с САМЫМИ низкими тарифами?» Ответ очевиден.
То же происходило и в революции цен Генри Форда. До него все автомобили, кроме грузовиков, продавались богатым любителям в качестве «прогулочных». Форд вернулся к базовой функции автомобиля – возможности быстрого передвижения. Он съязвил по поводу того, что маркетинговые исследования – чушь и что если бы он спросил людей, чего они хотят, то получил бы ответ: «Лошадь порезвее». И модель «Т» предлагала именно это. Такой машиной нельзя было произвести впечатление, на ней не оттачивали водительское мастерство, ее двигатель не испускал глухой рык и не давал возможность резко ускориться. Но зато она позволила миллионам людей покрывать прежде немыслимые для них расстояния.
Покупка дивана в IKEA – никак не торжественный обряд, символизирующий начало нового жизненного этапа. Это вполне обыденная покупка. Не надо слушать, что посоветует продавец в торговом зале, не надо испытывать диван на прочность или выяснять, можно ли получить его в какой-то другой обивке. Это просто покупка нужного предмета. С появлением eBay аукционы перестали быть аристократическим ритуалом с тайными сигналами и охотничьим азартом. Это просто быстрый и дешевый способ что-то купить или продать. От McDonald's вы не требуете широкого выбора блюд, канделябров, публики в смокингах, милой официантки и даже сидячего места. Вам нужно просто поесть – быстро, вкусно и сытно. Долой романтику, главное – чтобы было удобно!
Каждая революция цен является возвратом к базовым принципам, к экономической целесообразности, к практической ценности. Если у вас нет сомнений в главной функции продукта, то вы вполне готовы его переосмыслить.
В результате продукт утратит многие функции и свойства, считавшиеся прежде обязательными, и лишится какой-то части потребителей. Это обычное явление: чтобы получить минимально возможную цену приходится отказываться и от функциональности, и/или от потребителей.
Уберите все, что не является абсолютно необходимым для полезности продукта, – и у вас останется только его главная функция.
Если речь идет о материальном продукте, то убирать нужно будет и все то, что касается веса и размера.
Убрать вес
С возрастанием веса всегда растут и издержки. Существенный рост уровня жизни на протяжении прошлого века был во многом обусловлен именно снижением веса. История экономики говорит о том, что общий вес всех товаров, создающих ВНП США и Великобритании в 2000 году, был примерно равен показателю 1900 года. Однако в стоимость ВНП в реальном выражении была выше в двадцать раз. Другими словами, в XX веке продукция сильно похудела – для создания той же стоимости потребовалась лишь одна двадцатая веса.
Сравните часы Swatch c тяжелыми часами на цепочке, типичными для 1900 года. Современные часы намного точнее, но весят гораздо меньше и стоят в несколько раз дешевле своего предка. Легче стали даже деньги: сравните золотой соверен 1900 года с современной банкнотой, кредитной картой или с электронным банковским переводом.
Товары также становились легче по мере того, как производители начинали использовать облегченные варианты известных материалов (например, ванадиевая сталь Форда), переходили на совершенно новые материалы (например, пластмассы), исключали тяжеловесные детали и заменяли материальные составляющие нематериальными.
Следуйте советам Генри Форда:
«Начните с подходящего предмета и … найдите способ убрать совершенно бесполезные детали. Это применимо к чему угодно – к башмаку, платью, дому, станку, железной дороге, пароходу, самолету. Убирая ненужные детали и упрощая нужные, мы одновременно снижаем и затраты на изготовление. Это элементарная логика, однако обычно начинают с удешевления производственного процесса вместо того, чтобы начать с самого изделия.
Всегда следует начинать с изделия. В первую очередь необходимо разобраться с тем, насколько оно хорошо сделано – работает ли оно максимально полезно? Затем, использованы ли в нем лучшие материалы или просто самые дорогие? Затем, можно ли понизить его сложность и вес? … Бедность во многом обуславливается перевозкой излишних тяжестей».
Форд ставил задачу сделать свои автомобили максимально легкими, чтобы понизить себестоимость производства, уменьшить расходы владельца и повысить надежность:
«В машине Форда на каждый кубический дюйм рабочего объема двигателя приходится всего 7,95 фунта веса. Именно поэтому машины Форда едут всюду – по песку и илу, по грязи и снегу, через лужи, в гору, по полям и по бездорожью… Чем больше весит автомобиль, тем больше он потребляет топлива и смазки.
Однажды мы поймем, как снизить вес еще больше. Возьмем, к примеру, дерево. Это лучший из известных нам материалов для определенных целей, однако дерево исключительно неэкономно. Дерево, которое используется в машине Форда, содержит 30% влаги. Должен существовать способ улучшить это».
Уменьшить размер
Издержки растут и с размерами. Товар большего размера требует больше материалов и занимает больше места на всем пути от изготовления до потребителя: больше места на заводе, на складе, в магазине и при каждом перемещении между этими этапами и, в конечном итоге, к потребителю. Неслучайно на протяжении последних десятилетий все более «стройными» становились именно те товары, которые испытали максимальное снижение цен с последующим взрывным россом спроса: компьютеры, мобильные телефоны, плееры и прочие электронные устройства, а также, разумеется, и самый главный способ экономии места – облачное хранилище.
Исследуйте любые возможности миниатюризации товара и экономии места, особенно при транспортировке. (Вспомните Ингвара Кампрада с ножками стола и те самые кружки IKEA.)
Шаг второй: сузить ассортимент – придумать универсальный продукт
Успешные упростители резко сужают ассортимент, чтобы понизить затраты и цены. В идеальных случаях рождается универсальный товар, который одновременно и дешевле в производстве, и популярнее: фордовская модель «Т», биг-мак, мебель светлой сосны IKEA, книга издательства Penguin, байк Honda Supercub, авиаперелет Southwest Airlines.
Превращение широкого ассортимента в небольшую группу товаров (или даже в единственный товар) сулит огромные экономические преимущества: большое сокращение номенклатуры складского хранения, рост оборачиваемости запасов, снижение затрат на единицу закупаемых товаров, снижение затрат на маркетинг и продажу, снижение производственных затрат. Более того, универсальный продукт выделяется на фоне других, обращает на себя внимание и вызывает уважение, а это снижает потребность в рекламе и уменьшает затраты на международную экспансию с одновременным ростом узнаваемости и продаж.
Переосмысливая свой продукт, задайтесь вопросом: «Могу ли я придумать универсальный или почти универсальный продукт, который будет значительно менее затратоемким и потенциально привлекательным для покупателей всего мира?»
Ценоупростители всегда мыслят именно так. Вспомните Рэя Крока, который хотел, чтобы макдональдсовские бургеры и картошка фри были одинаковыми на вкус и вид где угодно. Простота порождает универсальность, а для универсальности нужна простота.
Многие «информационные» продукты, такие как, например, Dropbox, Google или Spotify, использовали Интернет, чтобы стать универсальными удивительно быстро. Акцент при этом делается на каком-то одном аспекте полезности: хочу сделать короткое адресное или широковещательное сообщение (Twitter); хочу, чтобы мои текстовые сообщения оставались конфиденциальными; хочу выяснить, есть ли поблизости кто-то симпатичный, кому я нравлюсь (Tinder).
Скорость и удобство коммуникации дополняет невесомость программного обеспечения и возможность бесплатной раздачи продукта (широкой дистрибуции) для последующего привлечения платной клиентуры или создания большой платежеспособной аудитории. Кроме того, выбор публикой какого-либо стандартизированного средства общения порождает сетевой эффект, благодаря которому мировые бренды создаются буквально в мгновение ока.
Шаг третий: добавить недорогие льготы и преимущества
Третий шаг – предоставить целевой потребительской аудитории важные для нее льготы и преимущества, которые не повлекут серьезных затрат со стороны ценоупростителя. Часто компании, которая идет путем ценоупрощения, это не стоит вообще ничего – и даже меньше, если принять во внимание дополнительное количество покупателей.
Мы уже рассматривали примеры, в которых ценоупроститель предлагает потребителям дополнительные удобства, которые не очень дорого обходятся ему самому и компенсируют отсутствие дорогостоящих услуг. Так, в IKEA это бесплатные парковки, детские развлечения и рестораны взамен мебели в сборе и доставки на дом. Может показаться, что это простой трюк ради улучшения финансовых показателей – дорогостоящие услуги заменяют теми, что обходятся дешевле. Однако в IKEA все обстоит еще лучше. Все эти «подарки» работают на увеличение прибыли, создавая дополнительный объем продаж. Все, что дает дополнительный объем продаж, способствует росту прибыли, следовательно, затраты на оказание бесплатных услуг не просто окупаются.
Вместе с тем следует опасаться усложнения продукта или системы бизнеса и избегать всего, что может способствовать росту цен.
Вы можете провести контролируемый эксперимент (в разное время и/или в разных местах) и посмотреть, что приносит больше чистой прибыли – ваш основной бизнес или дополнительные услуги и льготы.
После того как продукт переосмыслен, наступает время обдумать перестройку бизнеса: как обеспечить потребителя упрощенным продуктом с эффективностью, которая будет лучшей в отрасли и не оставит никаких шансов конкурентам. Это еще более амбициозная и важная задача – ведь вы нацеливаетесь на полную трансформацию целой отрасли. В следующей главе мы расскажем, как подойти к ее решению.
Назад: [Глава 9] Как проводить принципиальные упрощения
Дальше: [Глава 11] Как заниматься ценоупрощением: перестройка и масштабирование системы
