Помимо продажи через торговых партнеров, всегда существовали альтернативные каналы сбыта потребительских товаров. Но это были скорее исключения из правил. Такие компании, как Avon и Tupperware, десятилетиями практиковали прямые продажи. Dell взяла на вооружение модель прямых продаж с самого первого дня существования. Традиционные пекарни и мясные магазины всегда продавали свои продукты напрямую потребителям. Есть множество компаний, использующих как прямые, так и непрямые каналы сбыта. Tchibo в Германии начинала как фирма, торгующая кофе по прямым заказам по почте, но позднее открыла собственные магазины и стала продавать свои продукты и через магазины других партнеров. Компании, производящие одежду и модные товары, часто продают свою продукцию через фабричные магазины, то есть потребители удовлетворяют свои запросы «прямо на фабрике». Производитель столовых приборов и кухонных принадлежностей WMF всегда имел собственные магазины, но продавал свои товары также через специализированные розничные сети. Но в основном прямые продажи никогда не играли значимой роли для производителей потребительских товаров.

В последние годы ситуация резко изменилась, и тому есть ряд причин. Многие брендовые производители открыли собственные магазины, где есть возможности повышения маржи. Apple утверждает: «Прямые продажи для нашей компании в целом обеспечивают более высокую валовую прибыль, чем непрямой сбыт через партнерские каналы» [16].

Производители могут лучше контролировать цены и коммерческую активность в собственных магазинах. Кроме того, они расширяют свою цепочку создания стоимости, поскольку теперь оставляют себе долю дохода, которая в противном случае уходила бы стороннему ритейлеру. Такая прогрессивная интеграция используется многими производителями в качестве стратегии роста. Данное явление особо выражено в сфере моды и предметов роскоши. Например, Hugo Boss всё больше концентрируется на прямых продажах через собственные магазины, аутлеты и Интернет. В 2016 году компания получила 62 % дохода от прямых продаж – на 2 % больше, чем в предыдущем году. Напротив, непрямые продажи через ритейлеров снизились на 3 % [17].

Сеть парфюмерных товаров Douglas неуклонно повышает долю дохода за счет прямых продаж (электронной коммерции). В 2017 году на долю этого канала сбыта пришлось 14 % дохода компании (по сравнению с 10 % в 2015 году). Параллельно Douglas выстраивает многоканальную розничную сеть за счет внедрения перекрестных услуг – например, это Click & Collect, Douglas Card на смартфонах и мобильное измерительное устройство Douglas Color Expert [18].

Ритейлеры добавляют новые каналы в свои системы дистрибуции. Крупнейший в мире ритейлер Walmart приобрел Jet.com за $3 млрд и добавил в свое портфолио ряд небольших компаний электронной коммерции. Лидер интернет-продаж Amazon пошел по другому пути, приобретя за $13,40 млрд Whole Foods Market. Некоторые компании, такие как Louis Vuitton, Tesla или Nespresso, целиком сосредоточены на прямых продажах, удерживая полный контроль над коммерциализацией и ценообразованием своей продукции. Однако цена, которую они платят за данное преимущество, выражается в повышении постоянных затрат, которые становятся тяжелым бременем во времена спадов и кризисов.

В последние годы заводские торговые центры плодятся как грибы после дождя. Этот канал сбыта уже не ограничивается торговлей прямо с предприятия, как предполагает его название. Обычно он использовался для распродаж по сниженным ценам, однако сегодня через него всё активнее продаются товары текущих коллекций и ассортиментов. Поскольку на большинстве рынков самое узкое место – это доступ к потребителям, многие производители всё сильнее полагаются на многоканальную стратегию. Теперь нет ничего необычного в том, что производитель задействует все соответствующие каналы для выхода на конечного потребителя. В данном случае говорят об омниканальной стратегии.

Важнейшим драйвером этого сдвига является Интернет, который поразительно упростил и удешевил производителям возможности действовать в обход традиционных посредников.

В принципе любой производитель сегодня имеет возможности напрямую выходить на своих потребителей и оказывать им услуги, не нуждаясь в посредниках. Но эта тенденция еще только складывается. Несмотря на это, электронная коммерция в секторе В2В уже вышла в США на рыночный объем $409 млрд, а в ближайшее годы темпы роста должны выйти на двузначное число [19]. Этот сдвиг сильнее всего сказался на рынках, где цифровые товары заменяют физические. Сетевая платформа потокового контента Netflix окончательно поставила крест на традиционных магазинах видеопроката. E-books серьезно теснит печатные книги.

Интернет открывает возможности для художников, писателей и других лиц, оказывающих творческие услуги, которые теперь могут напрямую выходить на конечных заказчиков. В традиционном книжном бизнесе автор ищет издателя, который не только рекламирует произведение, но и принимает ценовое решение. Потом печатная книга через оптовые сети уходит в книжные магазины, где читатель может ее приобрести. С появлением «самиздата» авторы берут вопросы публикации и маркетинга в собственные руки. Они предлагают свои произведения либо в виде электронных изданий, либо печатаются за свой счет и потом продают книги через Amazon и аналогичные интернет-каналы. Авторы несут единоличную ответственность за генерирование «эффекта притягивания» для своих книг. При этом издатели, оптовики и книготорговцы становятся ненужными. Это также ведет к радикальным изменениям способов расчета цен. Автор может предлагать книгу по низкой стоимости и всё же получать маржу больше, чем при традиционной издательской модели. Нам известны несколько авторов, использовавших этот вид прямого маркетинга с довольно низкими ценами, которые добились объема продаж свыше 100 000 единиц, в сравнении с примерно 10 000 единиц при стандартной модели. Эти «самиздатчики» в значительной мере полагаются на социальные сети – Facebook, Twitter и LinkedIn для генерации «эффекта притягивания». Точно так же музыкальные продюсеры, кинематографисты, артисты и журналисты напрямую выходят на заказчиков, не нуждаясь в посредниках.

В музыкальной индустрии 18 суперзвезд объединились под бренд-неймом Tidal, чтобы напрямую общаться с поклонниками. А причина в том, что эти звезды недовольны ценовой политикой Spotify, особенно низкими роялти за свободную оферту. Tidal предлагает дифференциацию и цен, и товаров. Цена стандартного предложения соответствует платной подписке Spotify – $9,99 в месяц. Но Tidal также предлагает премиальную версию с повышенным качеством за $19,99 в месяц [20]. Мы также знакомы с некоторыми «поставщиками знаний», которые извлекают существенные доходы за счет платных блогов.

Компании, которые в прошлом сосредоточивались на сбыте через сторонние организации, пытаются найти прямые пути к конечным потребителям. Один из примеров – это Foxconn, крупнейший в мире контрактный производитель электроники, изготавливающий большую часть айфонов и айпадов Apple. Продукты Foxconn продавались конечным пользователям через разнообразные, часто многоуровневые каналы сбыта, принадлежащие владельцам брендов, например, Apple. Иными словами, Foxconn являлся поставщиком, далеко отстоящим от конечного потребителя. Вместе с партнерами, в том числе ритейлерской группой Metro, Foxconn попытался управлять собственными магазинами, однако они не приносили прибыли и вскоре закрылись. Foxconn открыл сайт интернет-продаж flnet.com, где продает собственную продукцию и брендированные товары [21]. Также Foxconn имеет долю в индийской компании интернет-продаж Snapdeal [22]. Каждый из этих шагов – это попытка Foxconn отвоевать большую долю цепочки добавленной стоимости и эффективнее контролировать маркетинг в конечных звеньях цепочки, а также цены.

Какие вызовы бросает прайс-менеджмент производителям, когда те решают напрямую выходить на конечных потребителей после многолетних продаж через торговых партнеров? Первый из них – это отсутствие опыта ценообразования для конечных пользователей. Приходится приобретать соответствующую квалификацию, к примеру, в психологическом анализе, принятии ценовых решений и реализации цен. В то же время производитель начинает не с нуля.

У него уже есть опыт работы с ритейлерами и посредниками и, в ряде случаев, рынками конечных потребителей. Деятельность в конечных звеньях цепочки добавленной стоимости и многоканальный подход требуют реструктуризации организаций и процессов ценообразования. Самое важное отличие заключается в том, что прямые продажи наделяют производителя полным контролем над конечными ценами на его продукцию. Производитель, торгующий напрямую с конечными потребителями, может к своей выгоде применять такие тактики, как ценовые акции, дифференциация цен, пакетирование цен и нелинейное ценообразование. Для этого в свою очередь необходимы соответствующие ноу-хау или привлечение сторонних консультантов.

Многоканальные и омниканальные стратегии в прайс-менеджменте сопряжены с непростыми проблемами координирования. Клиенты обычно выказывают меньшую готовность платить через Интернет, чем в обычных физических магазинах [23]. Потребители ожидают от интернет-продаж снижения цен и считают, что только низкие цены «справедливы» [24]. Интернет обеспечивает повышенную прозрачность цен, а это значит, что потребителям проще сравнивать цены. Это стимулирует конкуренцию в разных каналах сбыта. Если производитель торгует напрямую, он конкурирует с собственными торговыми партнерами. Цены становятся «точками возгорания» конфликтов. Это приводит к непростому вопросу: нужно ли стремиться к однородности цен в разных каналах или лучше сознательно устанавливать разные цены?

Несомненно, Интернет упрощает ценовую дифференциацию. В оффлайновой среде клиент должен сначала отыскать магазин, но зато потом он может купить продукт без всякой отсрочки. В сетевом мире, напротив, есть такое преимущество, как удобство, но покупатель не имеет немедленного доступа к товару. Клиенты могут выбирать предпочтительные комбинации «цена – канал покупки». Это случай ценовой дифференциации второго типа. Unterhuber [25] обнаружил, что дифференциация онлайновых цен в сторону повышения отрицательно влияет на субъективное восприятие справедливости цен, намерение сделать покупку и «сарафанное радио». Даже такое небольшое расхождение, как 5 % сверх цены оффлайн, может инициировать сильные негативные отклики. Аналогичный эффект происходит оффлайн, если цены на 15 % выше, чем в Интернете. Другой вывод гласит: клиенты исходят из своих неявных предположений об издержках сбыта в отдельных каналах, когда судят о различных уровнях цен. В целом оффлайн-канал считается затратнее для продавца, то есть повышенные оффлайн-цены с большей вероятностью будут восприняты как приемлемые. Клиенты, воспринимающие два канала как идентичные с точки зрения издержек, сочтут приемлемой только разницу в 5 %. С разницей цен между онлайн- и оффлайн-каналами следует, таким образом, обращаться аккуратно, поскольку она может инициировать сильный отклик у клиентов [26].

В действительности наблюдается множество вариантов. Во-первых, наблюдается повышение цен в онлайне при ценовой дифференциации [27]. Повышенные издержки онлайн-продаж (например, за счет упаковочных материалов или доставки) приводят к повышению цен [28, 29]. Согласно одному исследованию, 91 % ритейлеров, дифференцирующих цены для каналов сбыта, устанавливают более высокие онлайн-цены [27]. Напротив, одна европейская сеть драгсторов гарантирует одинаково низкие цены дня как в Интернете, так и в обычных магазинах. Повышение издержек на доставку компенсируется за счет наценки €4,95 [30]. CEO компании так пояснил данную стратегию: «Мы не прячем своих затрат на логистику под высокими ценами, как делают некоторые наши конкуренты. Вместо этого мы справедливым и прозрачным образом разделяем эти затраты с нашими клиентами» [30].

Британская сеть супермаркетов Tesco использует аналогичный подход [31]. Другие онлайн-поставщики не делают наценки за доставку при условии минимального заказа.

Apple следует всеобъемлющей многоканальной стратегии, указывая при этом на возможные риски: «Некоторые розничные продавцы восприняли расширение прямых продаж нашей компании как конфликт с их деловыми интересами в качестве дистрибьюторов и продавцов нашей продукции. Подобное восприятие может помешать розничным сетям вкладывать средства в сбыт и распространение продуктов Apple, или же они станут ограничивать или отказываться от дистрибуции» [16].

Дифференциация цен в различных каналах может вызывать у клиентов неприятные чувства и приводить к каннибализации собственных каналов сбыта [32]. Из-за этого мультиканальные стратегии могут ограничивать ценовую автономию компаний. Некоторые из них практикуют «самосогласование» в мультиканальном контексте. Если клиент может доказать, что в другом канале товар предлагается дешевле, сделка совершается по доказанной цене [33]. Самосогласование напоминает ценовую гарантию, которую мы рассматривали в главе 9. Оно несет с собой определенный ценовой риск, поэтому к нему надо подходить с осторожностью.