9.2. Ответственность в прайс-менеджменте
Если начать задавать вопросы о том, кто устанавливает цены или кто принимает конечные ценовые решения, в большинстве компаний можно увидеть в ответ озадаченный взгляд. Во многих компаниях ответ на вопрос о том, кто и какие ценовые решения принимает, за кем последнее слово или на ком лежит ответственность за этот решающий драйвер прибыли под названием «цена», четко не определен и не управляется должным образом. Литература по данной теме также небогата. Freiling и Wölting [1] отмечают: «Мы встречаем лишь отрывочные упоминания о необходимости организации прайс-менеджмента». Работы Dutta et al. [2] и Wiltinger [3] рассматривают проблему глубже. Однако есть исключения. Когда говорят о профессиональной организации всех этапов процесса прайс-менеджмента как о возможности, дающей конкурентное преимущество (в смысле ресурсно-ориентированного подхода), удивительно, что контроль и управление ответственностью в части ценообразования не привлекают особого внимания [4].
По большому счету операционные и организационные инструкции должны обеспечивать эффективное, регулярное и систематическое выполнение задач, составляющих основу процесса прайс-менеджмента. Ценовые решения должны приниматься официально назначенными руководителями или членами команды. Такие решения требуют наличия очень обширного пула информации, которую должны предоставлять подразделения с соответствующими функциями.
Организационная структура определяет и делегирует функции и ответственность сотрудникам и подразделениям, разграничивает отдельные организационные единицы и устанавливает порядок взаимодействия подразделений. Распределение задач должно ориентироваться на этапы процесса прайс-менеджмента. Когда говорят о данном процессе, то следует принимать во внимание тот факт, что целью является не обособленная оптимизация цен как таковая, а процесс создания ценности, включающий в себя планирование, реализацию и мониторинг всей деятельности, касающейся цен. Целью организационной структуры должна быть максимально возможная интеграция ценообразующей ответственности с одновременным делегированием необходимого объема принятия решений сотрудникам или подразделениям (например, иностранным «дочкам», специалистам по продажам и т. д.), которые напрямую общаются с клиентами.
Делегирование прав в области принятия решений влияет на разбивку процесса прайс-менеджмента и включение в него определенных подразделений. Сопутствующими проблемами приходится управлять посредством четких правил распределения ответственности и, если необходимо, создания координирующей должности прайс-менеджера или даже департамента ценообразования.
9.2.1. Определение задач
Разнообразные задачи прайс-менеджмента лучше всего рассматривать с точки зрения процесса. На рис. 9.1 представлен обзор четырех этапов: это стратегия, анализ, принятие решений и реализация.
С точки зрения объекта, на который необходимо назначить цену, задачи, перечисленные на рисунке, можно далее разбивать и расширять, охватывая ценообразование новых продуктов, поддержание цен на существующие товары, лизинговые цены и цены на сервисные контракты, запчасти и т. д. Происходит дальнейшее дифференцирование ценовой коммуникации на управление прайс-листами, управление ценовыми запросами и презентацию цен в контексте рекламы или торговой точки. По всем этим и многим другим задачам нужно четко определить обязанности.
На рис. 9.1 показан общий процесс прайс-менеджмента, то есть перечисленные задачи встречаются в большинстве бизнесов примерно в такой форме. Но в конкретных случаях этого недостаточно. Как показывает наш опыт, процессы прайс-менеджмента существенно различаются в зависимости от отрасли и могут даже быть уникальными в той или иной компании. Общая перспектива дает только точку отсчета для более глубокой и точной формулировки задач и функций. Мы проиллюстрируем это на примере подробного процесса принятия решений для гостиничной сети.
В этом случае есть шесть основных наборов задач, типовых для гостиничной индустрии. Важную роль играют промоушн-акции (например, в выходные дни или праздники). Дифференциация между деловыми и частными клиентами также оказывает сильное влияние на загрузку мощностей и прибыли. Большое внимание в этой отрасли уделяется способам ценовой коммуникации и управлению ценовыми запросами. Говоря в целом, системы бронирования, такие как booking.com или hrs.com, стремятся, чтобы на их площадках отображались особенно привлекательные цены. Глубокое погружение в специфические характеристики и нюансы бизнеса необходимо, чтобы разобраться в процессах прайс-менеджмента и соответственно спланировать организационные мероприятия. Мы настойчиво предостерегаем от стандартизированного, поверхностного отношения к проблеме организации процесса.
Рис. 9.1. Задачи процесса прайс-менеджмента
Зачастую сотрудники и подразделения даже не знают о проблеме четкого распределения функций и обязанностей, как показывает следующий пример.
В большой компании программного обеспечения мистер Смит (имя анонимное), сотрудник третьего уровня в оргструктуре, отвечал за управление сложными прайс-листами компании. Но когда мы задали вопрос CEO об обязанностях этого сотрудника, тот сказал нам, что у мистера Смита административная, а не управленческая должность с полномочиями принятия решений. Затем мы спросили менеджера по продажам на крупнейшем зарубежном рынке компании, как устанавливаются цены. Он объяснил, что может до определенного уровня принимать решения о скидках, специальных условиях и положениях. Всё, что за пределами его уровня, идет на одобрение в штаб-квартиру. Но когда мы спросили его, к кому он обращается за одобрением, ответ был – к мистеру Смиту. Свыше трех четвертей бизнеса компании на этом рынке осуществлялось на основе специальных условий и положений, решение и одобрение по которым зависело от мистера Смита. Никто из членов высшего руководства не знал, что такая практика продолжалась долгие годы.
9.2.2. Распределение ответственности за ценовые решения
Эмпирических выводов о распределении ответственности за ценовые решения немного. Fassnacht et al. [5] проанализировали, как производители потребительских товаров организуют свой прайс-менеджмент. Авторы, в частности, исследуют вопрос последнего уровня ответственности за ценовые решения. Они дифференцируют розничные цены, скидки и ценовые акции [5, 6]. Кроме того, Nelius [6] исследовал роли различных подразделений в ценообразовании. В табл. 9.1 показаны результаты этих исследований для различных ключевых иерархических уровней.
Рис. 9.2. Процесс прайс-менеджмента гостиничной сети
Исследование подтвердило, что в случае производителей потребительских товаров полномочия и участие в принятии ценовых решений являются, прежде всего, функциями высшего руководства при дополнительном (и значимом) участии рыночных подразделений (отделов продажи, маркетинга и работы с ключевыми клиентами). В большинстве случаев (73 % компаний) конечные полномочия по ценовым решениям принадлежат высшему руководству, по крайней мере, в том, что касается розничных цен. Но в отношении краткосрочного ценообразования баланс полномочий существенно смещается к функциям маркетинга и продаж. В 52 % случаев высшее руководство обладало конечными полномочиями в ценовых решениях, предусматривающих скидки. Та же картина наблюдалась для ценовых акций, где руководство принимало решения в 43 % компаний. Это резко контрастирует с влиянием руководства продажников, чьи возможности и свобода действий в принятии решений значительно возрастают в части краткосрочных решений, то есть скидок и промоушн-акций. В 39 % случаев руководство продажников принимает окончательные решения по ценовым акциям. Хотя их конечные полномочия в принятии решений довольно невелики, руководство продажников тем не менее в 81 % случаев участвует в этом. Эти наблюдения говорят о существенном расхождении задач с функцией финансов и контроля. Сотрудники этого направления принимают участие в процессе прайс-менеджмента в половине всех случаев и оказывают значительное влияние на решения по ценам, но только в 1 % случаев им принадлежат полномочия по принятию конечных решений по розничным ценам и скидкам. Atkin и Skinner [7] приходят к сходному выводу в своей работе о конечных полномочиях принятия ценовых решений в английских промышленных компаниях. Nelius [6] обнаружил, что менеджеры по работе с ключевыми клиентами в 45 % случаев участвуют в прайс-менеджменте. Однако они редко обладают полномочиями в ценовых решениях.
Сотрудничество между рыночными департаментами и внутренними подразделениями с такими функциями, как производство, контроль, финансы и бухгалтерия, жизненно важно для успешного прайс-менеджмента. Эти взаимосвязи показаны на рис. 9.3. Необходимость участия обеих сторон объясняется тем фактом, что детерминанты оптимальной цены генерируются как на стороне затрат, так и на стороне рынка. На рисунке стрелками указаны информационные потоки.
Таблица 9.1. Распределение полномочий в ценовых решениях [5, 6]
* Возможны множественные отклики
Рис. 9.3. Полномочия принятия решений и участие в ценовых решениях
Точное положение в оргструктуре, где обе стороны сходятся для принятия конечного ценового решения, меняется в зависимости от компании, как показывают проведенные нами исследования. В целом полномочия в ценовых решениях должны отдаваться на тем более высокий уровень организации, чем:
• важнее конкретный продукт для компании;
• лучше информировано высшее руководство о продуктах и рынках;
• однороднее и менее динамичны рынки;
• критичнее координирование цен в различных сегментах;
• менее культура и поведение нижних уровней организации сосредоточены на общих целях компании;
• важнее четкость и целостность сигналов конкурентам и клиентам.
В то время как рыночная организационная единица обращает больше внимания на такие аспекты, как повышение потребительской ценности, реализуемость цен и ценовая реакция конкурентов, информация о маржах и затратах приходит со стороны команды финансов. Как правило, команда финансов предпочитает высокие цены, в отличие от стороны рынка. Эту противоположность во взглядах следует использовать в ценообразовании сознательно и конструктивно, а не считать поводом для конфликта.
Во многих мультинациональных корпорациях распределение полномочий по ценовым решениям между центральными и децентрализованными бизнес-единицами, к примеру, между головным офисом и зарубежными операционными подразделениями, – вечный камень преткновения.
Головной офис заинтересован в определенном уровне контроля и координирования при ценообразовании, а дочерние подразделения хотят получить как можно больше свободы действий. Они обосновывают это своей ответственностью за прибыли и убытки и знанием характеристик местного рынка, которые могут сильно варьироваться по странам и регионам. Простого решения этой проблемы нет.
В зависимости от ситуации (например, от колебаний валютного курса) головной офис может и должен брать на себя больше ответственности за ценообразование или, наоборот, делегировать ее местным операционным единицам. Эта проблема в структурном плане похожа на делегирование ценовых полномочий команде продаж, о чем мы поговорим ниже.
Для иллюстрации этой проблемы возьмем три примера.
В логистической компании, которая работает более чем в 150 странах, страновые менеджеры обладали полномочиями по принятию ценовых решений. Анализ показал, что цены использовались неправильно, главным образом для того, чтобы регулировать объемы продаж и загрузку мощностей. Мы наблюдали сильную тенденцию к агрессивным практикам ценообразования с целью максимально задействовать производственные мощности. В результате возникли экстремальные разницы в ценах и внутри стран, и между ними. Подобная тактика сделала неприбыльной внушительную часть сделок, угрожая обрушить цены компании из-за большой прозрачности цен среди ключевых клиентов на глобальном рынке. Решение заключалось в централизованной системе цен и дисконтирования. Это не предусматривало полную сбалансированность цен на страновом уровне. Скорее цены назначались исходя из одного и того же критерия. Компания также внедрила централизованный ценовой мониторинг, способствовавший отсечению многочисленных убыточных сделок. После принятия этих мер доходность продаж выросла на 1,5 %.
Компания-производитель оборудования мобильной связи вырабатывала предложения и цены на страновом уровне. Глобальные клиенты приобретали повышенную важность, потому что имели возможность сравнивать цены в разных странах. Это вызвало множественные проблемы, приведя к необходимости ценовых уступок в странах с высокими ценами. Решение заключалось в создании центрального департамента цен, который должен был анализировать все предложения с точки зрения целостности, а потом решать, одобрить их или нет. Данная процедура ограничила полномочия по принятию ценовых решений в отдельных странах, однако устранила несоответствия и резкое падение прибыли по активным международным клиентам.
Третий случай касается поставщика на сильно фрагментированном промышленном рынке. Подразделения, находящиеся в штаб-квартире компании, традиционно обладали ценовыми полномочиями. Местные операционные единицы в отдельных странах имели мало свободы в плане предложения скидок и больше никаких полномочий в плане цен. Анализ выявил экстремальные различия на рынках и в конкурентных ситуациях по странам. Менеджеры головного офиса были слишком далеко, чтобы судить о местных ситуациях, назначать оптимальные цены и понимать конкуренцию. Решение заключалось в перераспределении полномочий в пользу местных операционных бизнес-единиц. Штаб-квартира ограничила свое право назначать цены внутренними ценами франко-завод трансфертными ценами. Результатом стала резкая дифференциация цен на международном уровне и очень положительная отдача в плане прибыли и рыночной доли. Штаб-квартира вмешивалась только в том случае, если прибыли падали слишком сильно или выявлялся параллельный импорт.
На этих примерах видно, что распределение полномочий по принятию ценовых решений между центральными и децентрализованными подразделениями должно определяться и реализовываться исходя из конкретной ситуации.
Мы, однако, отмечаем тенденцию к усилению централизации прайс-менеджмента. Согласно Глобальному исследованию цен, осуществленному Simon-Kucher & Partners [8], 39 % из 2713 респондентов сказали, что в последние годы в их компаниях ценовые решения стали приниматься более централизованно, и лишь 11 % сообщили о тренде децентрализации.
9.2.3. Организационная структура ценообразования
Растущее значение прайс-менеджмента вызвало к жизни оргструктуры, специально предназначенные для этой функции. Данные структуры включают в себя департаменты ценообразования и ценовых менеджеров. Некоторые компании также используют методику «Шесть сигм», чтобы устранить недостатки своих процессов прайс-менеджмента. В данном контексте мы обсудим, стоит ли компании внедрять программное обеспечение для ценообразования, в том числе искусственный интеллект, или лучше пользоваться услугами ценовых консультантов.
9.2.3.1. Ценовой менеджер
Один из способов выполнить требования, предъявляемые к координированию, – это назначить ценового менеджера, или прайс-менеджера. Это явление впервые возникло в США в 1990-е годы. Сегодня многие компании во всем мире имеют специалистов по ценовому консультированию. На американском сайте indeed.com было 71090 открытых вакансий для прайс-менеджеров, в Германии – всего 782 объявления. Более 5000 членов Профессионального общества по ценообразованию (Professional Pricing Society), которое проводит конференции и семинары по всему миру, являются такими прайс-менеджерами.
Должностные инструкции прайс-менеджеров неодинаковы и меняются от случая к случаю. Из объявления о вакансии на рис. 9.4 в целом видно, что ищут компании.
В должностной инструкции перечислены самые важные задачи типичного прайс-менеджера. Предполагается ли наделять прайс-менеджера реальными полномочиями в ценовых решениях, и если да, то в какой мере, зависит от такого фактора, как положение на определенном уровне оргструктуры. Компания General Electric (GE) первой поставила прайс-менеджеров на высокий уровень в корпорации. Функциональная модель GE инициировала аналогичные инициативы во многих других компаниях. Развитию данной тенденции способствовало повышение профессионализма клиентов в области закупок, что в свою очередь требует аналогичного повышения навыков прайс-менеджмента на стороне продавцов.
9.2.3.2. Департамент ценообразования
Компаниям с широким ассортиментом (например, магазины домашних товаров) и/или необходимостью быстро принимать ценовые решения рекомендуется создавать специальные департаменты ценообразования. Сегодня такие департаменты есть в отраслях телекоммуникации, фармацевтики, в автомобилестроении, электронике, в компаниях розничной торговли. Комплексные методы анализа и установления цен, о которых мы пишем в нашей книге, требуют высокого уровня ноу-хау и солидной информационной базы. Эти задачи могут выполняться только специалистами. В Глобальном исследовании цен от Simon-Kucher & Partners [8] 58 % респондентов ответили, что в их компаниях есть специальное функциональное подразделение по ценообразованию. Самый высокий процент наблюдался в США – 79 %, в Германии – в среднем 57 %. Рыночное направление – обычно то самое узкое место, где компания создает ценовой департамент.
Сотрудников, которые владеют полным набором методов ценообразования и одновременно обладают достаточными знаниями рынка, очень мало, и вряд ли они уже работают в компании. Лучший, но и зачастую самый времязатратный способ создать такой департамент, это нанять людей с научными степенями в соответствующих областях. Другой подход – нанять бывших консультантов. Как правило, легче искать нужных специалистов для направлений контроля и затрат. Одна из проблем здесь – непрерывность стажа и сохранение ноу-хау. Нам часто приходилось отмечать, что квалифицированные и амбициозные специалисты желают работать в департаменте ценообразования только ограниченное время, чтобы потом переходить на следующую ступень карьерной лестницы. Помимо необходимости в хорошем персонале, одно из обязательных условий создания департамента цен – это наличие информации и инфраструктуры ПО. Причем данное условие не должно рассматриваться обособленно от других. Наличие такой инфраструктуры должно стать частью любой всеобъемлющей информационной системы по рынкам и конкурентам.
9.2.3.3. Ценообразование по методу «Шесть сигм»
«Шесть сигм» – это процесс, изначально разработанный компаниями Motorola и General Electric для минимизации ошибок и недочетов в производственных процессах. Это продуктивный метод повышения эффективности и качества. Понятно, что метод «Шесть сигм» должен был неизбежно найти применение в прайс-менеджменте [9]. Цель – сократить недочеты прайс-менеджмента и их коренные причины, особенно в части реализации [10].
МЕНЕДЖЕР ПО ЦЕНАМ
Краткое описание должности
Менеджер по ценам отвечает за анализ ценообразования, улучшение показателей прибыли по всем клиентам и осуществление практического анализа деятельности клиентов. Данный специалист отвечает за отчетность, составление рекомендаций и их выполнение по всем продуктам на всех рынках как член команды по товарному маркетингу и управлению бизнесом. Мы ищем менеджера с высоким потенциалом, отличными аналитическими навыками, заинтересованностью в нашей продукции, бизнесе и стратегии.Прочные навыки коммуникации, мышление лидера, способность создавать результативные команды, отличные руководящие навыки. Менеджер по ценам сотрудничает с различными командами и поддерживает высокий уровень открытости.Основная квалификация
5–7 лет релевантного опыта в анализе и разработке новых концепций.Отличные аналитические способности, умение на основе информации находить и формулировать наилучшие варианты действий.Отличные коммуникативные навыки, способность работать на всех уровнях бизнеса.Исключительные навыки решения проблем, статистические навыки.Склонность выстраивать процессы и управлять ими.Уверенные навыки лидера, прямого и непрямого воздействия.Описание
Разрабатывает ценовые стратегии.Формулирует, представляет и внедряет ценовые предложения по различным продуктам и услугам с учетом взаимозависимости между объемами и прибылями и условиями рынка.Сотрудничает с разными командами в целях обеспечения анализа и рекомендаций по ценообразованию.Выстраивает тактические схемы, проводит внутреннее регулирование, которое может требовать коучинга для заинтересованных лиц высокого уровня, разрабатывает стратегию переговоров, обучает персонал клиентов в области продаж и коммерческой деятельности.Тесно сотрудничает с департаментом ценообразования в целях обеспечения бесперебойной и безопасной реализации всех необходимых ценовых мероприятий.Активно участвует в работе группы управления бизнесом, работает с соответствующими проектами и запросами.Создает и поддерживает работоспособную инфраструктуру анализа и отчетности.Образование
Бакалавр или магистр финансов, технических наук или соответствующих наук.
Рис. 9.4. Объявление о вакансии прайс-менеджера
К числу таких коренных причин или источников неудач относятся неверные правила принятия решений, несоблюдение правил дисконтирования, превышение границ персональной ответственности за ценообразование или использование неадекватной либо устаревшей информации. Причин для того, чтобы процесс не работал, масса. Идеальный процесс «Шесть сигм» включает пять этапов: определение, измерение, анализ, совершенствование и контроль (define, measure, analyze, improve, control) и обозначается акронимом ОИАСК (DMAIC). Его задача – устранить все источники сбоя процесса. Центральную роль во внедрении процесса «Шесть сигм» играет специально обученный персонал: так называемые «черные пояса». Мы проиллюстрируем эти этапы на примере проекта, которым занималась фирма Simon-Kucher & Partners.
Zalaxy Corporation (название изменено) – это компания из списка Fortune 500 с ежегодным доходом около $7 млрд, который обеспечивали девять подразделений. Доходность продаж до выплаты налогов составляла 8,4 %. Компания десятилетиями демонстрировала неуклонный рост на рынках, которые обрели высокую динамичность и технологичность при высокой конкуренции. Последние 5 лет Zalaxy применяла «Шесть сигм» в своих производственных процессах и создала внутреннюю команду из более 100 «черных поясов». Компания теперь решила применить свое продвинутое ноу-хау «Шесть сигм» в процессах ценообразования.
Метод был апробирован в пилотном проекте подразделения промышленных компонентов, который давал доход $1,25 млрд. Реорганизация процесса ценообразования по методу «Шесть сигм» привела к повышению дохода на $75 млн и добавочной прибыли $25 млн, что представляет собой повышение дохода с продаж на 2 %. Исходя из этих результатов, компания назначила 18 «черных поясов» (в среднем по два человека из каждого подразделения) на годичный срок в проект «Шесть сигм». Эти 18 специалистов посвятили целый год исключительно усовершенствованию процессов ценообразования.
Сначала они поучаствовали в недельном семинаре по прайс-менеджменту, после чего три месяца в своих подразделениях анализировали существующие ценовые практики, далее три месяца разрабатывали решения, а последние полгода занимались их реализацией. В конечном итоге операционная прибыль Zalaxy выросла на $140 млн, что принесло повышение доходности продаж на 2 %. Улучшение заняло 2 года после внедрения процесса «Шесть сигм – Ценообразование».
Хотя метод «Шесть сигм» изначально был предназначен для производственных процессов, его применение кажется весьма многообещающим для прайс-менеджмента. Однако есть ограничения в плане его адаптации к ценовым процессам. Одно из них – это информация.
В отличие от процессов производства, спектр и качество доступной информации относительно ценовых процессов бывают ограниченными или неточными (например, сведения об истинной готовности клиентов платить, о содержании предложений конкурентов, поведении посредников). Вопросы по ценообразованию от группы внешних продаж порой разбираются в условиях сильного недостатка времени, от чего страдает достоверность ответов. Точно так же внутреннему департаменту цен непросто провести перекрестную проверку информации, получаемой от торговых представителей, которые могут сознательно искажать действительность. Во многих случаях продажники сначала делают клиентам ценовые предложения, а потом просят одобрения постфактум. Процесс «Шесть сигм» – не панацея для решения всех ценовых проблем, однако он может коренным образом улучшить ценовую дисциплину и помочь избежать крупных ошибок.
9.2.3.4. Ценовые консультанты
В свете всевозрастающей специализации встает законный вопрос: до какой степени можно проводить анализ ценообразования внутри компании, а до какой – делегировать сторонним экспертам? Для многих компаний с финансовой точки зрения невыгодно держать в штате персонал с соответствующими знаниями. Следует иметь в виду, что во многих случаях только самые важные ценовые решения оправдывают инвестиции во всеобъемлющий анализ. Среди типичных случаев – внедрение новых продуктов, стратегическое репозиционирование, значительные изменения затрат или серьезная реакция конкурентов. Такой анализ, как правило, имеет стратегический характер, в отличие от рутинных рыночных исследований, и зачастую требует привлечения сторонних консультантов. Наличие в штате специалистов, владеющих полным диапазоном ценовых методов, имеет смысл только в компаниях, у которых большой товарный ассортимент, и нужно регулярно пересматривать и анализировать цены. Во всех других случаях компании должны привлекать для осуществления комплексного анализа специальных консультантов.
Рис. 9.5. График проекта ценового консалтинга
Таблица 9.2. Пример семинара по прайс-менеджменту
9:00–9:30 Представление участниковСбор информации о целях и ожиданиях участников
09:30–10:45 Ценовые рычаги компании• Обсуждение драйверов прибыли и эффектов изменения цен• Цены и отклики клиентов• Цены и конкуренция• Глубинный анализ выбранного продукта
10:45–11:00 Перерыв
11:00 – 12:30 Дифференциация цен и инновационные методы ценообразования: каждомуклиенту – собственная цена• Задачи ценовой дифференциации• Сегментация: концепция и решения• Новые подходы компании к дифференциации цен
12:30–13:30 Обед
13:30–14:30 Путь к цели• Информация, необходимая для определения оптимальных цен• Правила и руководства по принятию ценовых решений• Компьютеризованное ценообразование
14:30–15:30 Ценовые решения и их реализация• Цены: заинтересованные лица, цели и возможные конфликты• Централизация и децентрализация полномочий по принятиюценовых решений• Реализация цен на рынке• Организация мероприятий по ценообразованию
15:30–15:45 Перерыв
15:45–16:30 Оптимизация условий, положений и политики дисконтирования
16:30–17:00 Подведение итогов и формирование списка мероприятий
В наши дни существуют фирмы, специализирующиеся на ценовом консалтинге, но услуги их могут сильно различаться. Atkin и Skinner [7] в 1976 году заявляли, что не следует использовать сторонних консультантов для принятия ценовых решений. Один из авторов этой книги в 1979 году впервые назвал себя «ценовым консультантом». Становление ценового консалтинга с того времени подробно изложено в статье [11].
По нашим оценкам, в мире существует около 2000 консалтинговых компаний, специализирующихся на ценообразовании. Подавляющее большинство из них – это частные специалисты или маленькие фирмы. Исходя из среднего количества сотрудников – 5 человек и среднего дохода на одного сотрудника – $200 000, можно сказать, что глобальный рынок услуг ценового консалтинга дает доход примерно $2,1 млрд, то есть доход за последние 10 лет вырос втрое. Вероятно, этот рынок продолжит рост.
Компания Simon-Kucher & Partners – лидер мирового рынка услуг ценового консалтинга. Ее доля глобального рынка – примерно 15 %, в 2017 году доход составил $300 млн.
Услуги ценовых консультантов – это широкий спектр от краткосрочных семинаров до многомесячных проектов. В табл. 9.2 представлена программа однодневного семинара по прайс-менеджменту для компании строительных материалов. Подготовка к семинару включала внутренний анализ цен и краткий опрос клиентов. Кроме того, были проведены пять бесед с менеджерами и торговыми представителями на темы семинара. Целью было ознакомить 15 участников семинара с методами современного ценообразования и черновиками конкретных списков мероприятий.
Консалтинговые проекты в прайс-менеджменте могут длиться месяцами. На рис. 9.5 представлен график проекта по ценовому консалтингу для частного банка.
Проект охватывает все аспекты прайс-менеджмента, от анализа текущей ситуации до разработки системы контроля, и рассчитан на 10 месяцев. Работа включала в себя масштабный опрос клиентов.
9.2.3.5. Программное обеспечение для ценообразования
Вследствие повышенной сложности и сопутствующих процессов большинство компаний применяют индивидуально разработанные решения в операционном прайс-менеджменте. Несмотря на это, с 1980-х годов на рынке предлагается целый ряд пакетов ПО по ценообразованию. В последние 10 лет специалисты по ПО начали обслуживать разные отрасли индивидуально. Большая часть ПО поставляется из США.
Рынок подразделяется на решения для оптимизации цен и управления ими (POM) и решения «конфигурирование заказа, расчет стоимости и коммерческое предложение» (CPQ). Решения POM предлагают функционал для анализа и назначения цен и внедрения систем дисконтирования, условий и предложений. Они применяются главным образом в компаниях, которым нужно регулярно принимать ценовые решения, у которых широкий ассортимент или большое количество клиентов. Решения CPQ используются в продажах для автоматизации процесса формирования и назначения цен по комплексным предложениям, например, включающим большое количество товаров из разных продуктовых линеек.
Рынок ПО ценообразования сильно фрагментирован, ему не хватает официальной стандартизации, как в решениях АСУТП или CRM. Среди ключевых поставщиков решений POM – PROS, Vendavo и Zilliant. Есть также несколько поставщиков, например, Navetti, Syncron и Servigistics, которые делают упор на рынок послепродажного обслуживания. Рынок решений CPQ фрагментирован еще сильнее. Помимо крупных поставщиков АСУТП, например, SAP и Oracle, на рынке присутствуют такие известные компании, как BigMachines и IBM Sterling.
Один из секторов, не охваченных поставщиками POM, это розничная торговля, где конкурентно-ориентированное ценообразование, а также реализация и оценка ценовых промоушн-акций – это ключевые задачи. В данном секторе работает ряд специалистов из ProfitLogic, KSS Retail, Upstream Commerce или Boomerang Commerce, которые предлагают решения для онлайновой розничной торговли. В банкинге есть специализированные поставщики – такие как Nomis и Earnix.
Некоторые из поставщиков POM начинали с ПО управления доходами для авиакомпаний. Среди них американская фирма PROS, основанная в 1985 году. Управление доходами по-прежнему является одним из главных направлений фирмы, системы которой теперь применяются в гостиничном бизнесе, туризме, аренде автомобилей и похожих отраслях. И в этих отраслях также есть специальные эксперты. Компания Sabre Airline Solutions играет не менее важную роль для авиакомпаний, как и их внутренние ИТ-подразделения. IDeaS и Easy RMS специализируются на отелях. Эти компании пользуются методами, разработанными на основе исследования операций и науки управления. Они ставят во главу угла метод и технологию и защищают свои программные компоненты патентами. Только у PROS есть 9 патентов в США и еще 27 патентов ожидают регистрации [12].
Важный аспект стандартных решений – это интеграция с комплексными системами АСУТП от SAP или Oracle. Например, существует маркетинговое партнерство между SAP и поставщиком ПО ценообразования Vendavo. Недавно произошла интеграция с системами CRM, такими как Salesforce или Microsoft Dynamics CRM. Это, в частности, применимо к решениям CPQ, которые продажники могут использовать напрямую.
9.2.3.6. Машинное обучение в ценообразовании
Искусственный интеллект (ИИ) всегда вызывает энтузиазм в СМИ. Но основная идея ИИ – это всего лишь разработка систем автоматизации процессов анализа и принятия решений, которые обычно осуществляют эксперты-люди. Один из способов этого добиться называется машинное обучение (МО), набор алгоритмов, который «самообучается», приобретая экспертные знания на основе данных наблюдений, особенно ретроспективных.
Машинное обучение уже некоторое время является предметом теоретических исследований и применяется в бизнесе. Классический пример – это превосходные поисковые движки для рекомендаций клиентам. Эксперт больше не должен постоянно перепрограммировать системы для увеличения объема покупок и одновременного предложения разных товаров – система обновляется сама на основе анализа потребительского поведения. Список возможных областей применения впечатляет: это ценообразование, маркетинг и продажи. МО-алгоритм можно применять, среди прочего, для автоматизации оценки лидов, подсчета ценовой эластичности, прогнозирования потребительского выбора, оценки готовности платить, рекомендаций по скидкам, прогнозирования оттока клиентов, оценки вероятной успешности сделки по определенной цене и определения наилучших целевых объектов для промоушна.
Хотя на первый взгляд всё это выглядит многообещающе, компании должны иметь в виду четыре основные подспудные проблемы МО.
• Применимость. Не все проблемы можно решить с помощью машинного обучения. Машины помогают решать задачи, связанные с прогнозированием целевых переменных, определением паттернов, классификацией единиц информации и установлением причинных зависимостей. Но если в данных отсутствует информация, необходимая машине для формулирования заключения, МО не обеспечит значимой исходной информации. Этот недостаток аналогичен применению эконометрических методов при изменении исходной ситуации.
• Экспертность. Хотя на рынке появляется всё больше готовых пакетов ПО и облачных услуг, по-прежнему самые перспективные заключения на основе огромного количества данных, собранных компанией, должен делать инженер-программист по обработке данных. Помимо агрегации данных, выявления аномалий и очистки данных, эксперты-люди занимаются жизненно важным направлением под названием «конструирование признаков». Это применение предметных знаний для рекомбинирования или реинтерпретации переменных, использующихся для обучения машины. Самые крошечные вариации в том, как признаки интерпретируются и вводятся в машину, могут оказать серьезное воздействие на прогностическую ценность модели.
• Наличие данных. Чтобы обучать МО-алгоритм, необходимые данные должны быть в наличии. Для решения задач ценообразования обычно требуются наблюдения на уровне транзакций. Если проблемы более специфичны, здесь часто требуется дополнительная информация, сбор которой необязательно ведется по умолчанию. Например, как может компания выстроить прогностическую модель «успех-неудача» в В2В, если она не владеет информацией о ценах, по которым не удалось получить заказов? Далее, МО зачастую применяется на базе ретроспективных данных, что влечет за собой две проблемы. Во-первых, обучаемая модель может в итоге начать повторять ошибки прошлого. Во-вторых, нет возможности учесть факторы, которые имеют значение в стратегической перспективе, но в настоящее время отсутствуют в массиве данных. На практике приходится применять дополнительные правила и ограничения, чтобы модель выдавала желаемые результаты.
• Долгосрочные эффекты автоматизированного назначения цен. Оценить их сложно. Приведет ли повышение краткосрочной маржи, основанной на готовности клиентов платить, к ослаблению их лояльности или к негативному воздействию на ценовой имидж в долгосрочной перспективе? Согласятся ли продажники со скидками, рекомендованными машиной? Как отреагируют клиенты на регулярные изменения цен на рынке, где привыкли к ценовой стабильности? Чтобы избежать негативных побочных эффектов и долгосрочных резонансов, важно тщательно протестировать систему, внедрить четкую систему мониторинга, не ограничивающуюся одним-двумя ключевыми KPI, которые она оптимизирует, предусмотреть возможность ручного вмешательства и установить автоматические ценовые защитные механизмы (например, пределы изменения цены), чтобы машина не смогла принять ценовое решение, которое нанесет долговременный ущерб.
Многие поставщики ПО для ценообразования предлагают решения, куда включено машинное обучение. Мы различаем два типа поставщиков МО. Первые предлагают динамические решения по ценообразованию и промоушну на основе машинного обучения. Они часто ориентированы на конкретную индустрию, например, розничные продажи, электронную коммерцию или управление доходами. Среди них – Boomerang Commerce, Blue Yonder, Smart Price и Perfect Price. Эти компании оказывают услуги по интеллектуальной обработке данных и строят модели машинного обучения, адаптированные под клиента. Целевая отрасль второго типа поставщиков – это В2В. Они предоставляют машинное обучение для расчета ценовых рекомендаций под конкретные сделки для департаментов продаж. Среди примеров – Zilliant, PROS, and Price f(X).
Мы наблюдаем самые разные степени прозрачности алгоритмов и качества машинных прогнозов. Компания, разумеется, может построить модель машинного обучения, адаптированную под собственную модель ценообразования. Это обеспечивает компании больше контроля и прозрачности, однако внедрение такой модели требует гораздо большего уровня экспертности и прилагаемых усилий.
9.2.4. Роль CEO компании
Основная задача CEO – поддерживать и увеличивать акционерную стоимость. Эта задача обычно является синонимом долгосрочной максимизации прибыли. Цена – необычайно эффективный драйвер акционерной стоимости (см. главу 2). Поэтому ответственность за цены и их реализацию должна делегироваться на самые высокие уровни руководства и в конечном счете – CEO. Конечно, очевидно, что глава крупной компании не может принимать решения по каждой из цен – а в некоторых компаниях этот показатель исчисляется сотнями и тысячами. Точно так же CEO не может лично заверять каждую договоренность о цене, не говоря уже об участии в переговорах. Так какова должна быть истинная роль CEO в прайс-менеджменте?
В следующем списке (далеко не исчерпывающем) перечислены задачи CEO [13].
Таблица 9.3. Вовлеченность CEO и результаты
• Повышение осознания важности цен.
• Установление четких целей.
• Реализация стратегии и ценового позиционирования.
• Организация систематического процесса ценообразования.
• Выстраивание культуры предотвращения ценовых войн.
• Достижение ценового лидерства (если возможно).
• Формирование ценовой дисциплины.
• Использование цен во взаимодействии с инвесторами.
В последние годы мы наблюдали сильный рост и заинтересованности, и вовлеченности глав компаний в проблемы прайс-менеджмента [14]. В Глобальном исследовании цен Simon-Kucher & Partners [8] 82 % респондентов ответили, что участие топ-менеджеров в ценообразовании в последние годы возросло. И этот процент варьировался очень незначительно по странам и отраслям. Ключевой момент, однако, заключается в том, что компании, где CEO занимаются прайс-менеджментом, выходят на средний операционный EBITDA 15 % против всего 11 % у компаний, где CEO не вовлечен в процесс. Влияние цен и успешность повышения цен также бывают выше. Выводы представлены в табл. 9.3.
Можно утверждать, что во всех случаях без исключения участие CEO в прайс-менеджменте улучшает операционные и финансовые результаты.
Первопроходцем в этой области был Джек Уэлч, CEO General Electric (GE) с 1982 по 2001 годы. Это он учредил высшую должность в области прайс-менеджмента: так называемого Chief Pricing Officer, директора по ценообразованию. Его преемник Джеффри Иммельт подхватил инициативу. Как он признавался в беседе с одним из авторов этой книги, ценовая дисциплина после этого существенно повысилась. Лучше, чем прежде, удавалось выходить на заранее определенные целевые уровни цен.
Директора по ценообразованию также брали на себя задачи в области обучения и подготовки персонала, и после этого специалисты по продажам GE стали лучше подготовлены к ценовым переговорам. В общем, эта инициатива превзошла все ожидания.
Высказывание знаменитого инвестора Уоррена Баффета о том, что «единственное важное решение при оценке бизнеса – власть над ценами», привлекло внимание инвесторов и CEO к теме цен. Ему вторил бывший CEO Microsoft Стив Балмер: «Эта вещь, которая называется „цена“, действительно очень и очень важна. Я считаю, что многие люди до сих пор недостаточно о ней думают. Есть множество стартапов, и вся разница между теми, кто добивается успеха, и теми, кто не добивается, заключается в том, что первые научились делать деньги, потому что немало времени обдумывали вопросы дохода, цен и бизнес-модели. Я считаю, что в целом этим вещам не уделяется должного внимания» [15].
Теперь CEO чаще высказываются о прайс-менеджменте в своих компаниях во время интервью, выездных презентаций, торговых ярмарок и ежегодных встреч с акционерами. Мы также можем засвидетельствовать, что топ-менеджеры выражают повышенный интерес к проектам ценового консалтинга. Постоянное руководство реализацией цен и формированием сопутствующей культуры – это задачи, которые CEO не может никому делегировать. Мы подтвердим это целым рядом высказываний топ-менеджеров по означенным темам и задачам. Эти топ-менеджеры имели одну особенность: все они руководили или руководят компаниями с высокой рыночной капитализацией.
О целях, позиционировании, доле рынка и уклонении от агрессивных действий:
• Норберт Райтхофер, CEO BMW (2006–2015): «Высокие скидки несовместимы с категорией „премиум“. Это плохо и для бренда, и для бизнеса. Поэтому мы решили не оборонять свою долю рынка Германии любой ценой. Прибыль важнее объемов продаж».
• Венделин Видекинг, CEO Porsche (1992–2009): «Наша политика – это стабильные цены для защиты своего бренда и недопущения спада цен на подержанные автомобили. Когда спрос идет вниз, мы сокращаем производство, но не цены». Это замечание полностью соответствует стратегии, позиционированию и политике брендирования; на ней выстроена целая организация с четкими руководящими принципами прайс-менеджмента. Porsche строго карает за нарушения этих принципов, увольняя менеджеров, не сумевших им следовать (например, на рынке США).
• Илон Маск, CEO Tesla: «Нам жизненно необходимо придерживаться политики „никаких переговоров, никаких скидок“, и мы так и делали с тех пор, как десять лет назад приняли первый заказ. Это фундаментальный принцип нашей целостности» [16].
• Сорен Скоу, CEO Maersk Line (лидера мирового рынка контейнерных перевозок): «Мы изменили наш лозунг и теперь вместо „расти выше рынка“ говорим „расти вместе с рынком“. Надеемся, наши конкуренты это оценят».
• Следующая цитата выражает стремление успокоить рынок и сформировать более мирную атмосферу конкуренции: «Председатель совета директоров Toyota Хироси Окуда сказал журналистам, что японская автомобильная отрасль была вынуждена «дать Детройту время и пространство, чтобы перевести дыхание». Он даже предположил, что компании Toyota придется поднять цены на автомобили, проданные в США, чтобы ослабить давление конкурентов на General Motors Corp. и Ford Motor Co., которые незадолго до этого опубликовали данные об ухудшении финансовых показателей и снижении доли рынка. Некоторые руководители автоиндустрии Токио сочли высказывание господина Окуды последним из длинного ряда шагов по ослаблению напряженности» [17].
О ценовом лидерстве:
• Йохан Молин, CEO Assa Abloy (лидер мирового рынка систем блокировки): «Мы в настоящее время занимаем на рынке лидирующую позицию, а лидерство помогает двигать цены вверх» [18].
О процессе ценообразования и дисциплине:
• Альберт М. Бэхни, бывший CEO (2005–2014) и нынешний председатель совета директоров Geberit, лидера мирового рынка санитарных технологий: «Там, где существует активный прайс-менеджмент, четко разработанный процесс ценообразования, однозначные правила определения цен и разграниченная ответственность за реализацию и контроль цен, прибыли будут расти существенно и устойчиво. Если ценообразование делегируется или, что хуже всего, оставляется на откуп рынку, вы никогда не покинете пределов посредственности» [19].
• Джеффри Иммельт, CEO General Electric (2001–2017): «Наши специалисты по продажам лучше обучены и имеют в своем распоряжении лучший инструментарий и системы измерений. Хороший пример – то, что мы делаем для создания ценовой дисциплины. Не так давно анализ нашего ценообразования показал, что именно специалисты по продажам принимают решения почти на $5 млрд. А если учесть и все решения, которые торговые представители имеют право принимать сами, можно видеть, что поставлено на карту. Это самая поразительная цифра, о которой я когда-либо слышал. Мы бы никогда не допустили такого в области издержек. Когда мы говорим о ценах, которые платим, мы их изучаем, составляем карты, работаем над ними. Но когда речь заходит о ценах, которые мы назначаем, мы допускаем халатность».
Мы, однако, хотим предостеречь от слишком сильного вмешательства CEO в конкретные ценовые решения и повседневный процесс ценообразования. На практике вполне обычны примеры, когда CEO заходит за рекомендованные нами рамки – с негативными последствиями. Это подтверждается некоторыми реальными примерами [20].
CEO крупного провайдера логистических услуг взял в привычку наносить визиты главам компаний – ключевых клиентов. Эти клиенты регулярно затрагивали тему цен и пытались получить дополнительные ценовые уступки от CEO логистической компании. Эти встречи подрывали длительные усилия команды по продажам. Но как только CEO прекратил эти визиты, прибыль компании заметно возросла. В целом мы советуем главам компаний и другим топ-менеджерам воздерживаться от участия в переговорах по ценам.
CEO хорошо известной автомобильной компании однажды рассказал нам о крупном расхождении между официальной целью компании – получением прибыли – и реальным поведением компании.
Топ-менеджеры часто подчеркивали важность получения прибыли. Но когда доходило до дела, цели в области объемов продаж и рыночной доли всегда оказывались приоритетными, и всё заканчивалось ценовыми уступками с негативными последствиями для маржи прибыли.
Крупная японская группа компаний в электронной индустрии много лет демонстрировала несоответствующие прибыли. На встрече с топ-менеджерами в штаб-квартире в Токио высказывалось полное согласие по поводу того, что компания должна поднять прибыли на должный уровень и назначать более высокие цены, чтобы добиться капитализации своего премиального бренда. Затем директор по глобальному маркетингу корпорации сказал: «Но если мы это сделаем, то потеряем долю рынка». И всей дискуссии немедля пришел конец. Потеря рыночной доли для этой японской компании была табу, а любые стратегии и тактики, способные привести к подобному результату, вообще не обсуждались. Терпя убытки следующие несколько лет, новый CEO наконец объявил, что с настоящего момента компания сосредоточится на «бизнесе, приносящем высокую добавочную стоимость, а не на расширении рыночной доли».
Когда мы начинали проект для крупного европейского банка, CEO сказал: «Нам нужно значительно увеличить прибыли. Так что мы будем работать над оптимизацией цен, но при одном условии: мы не имеем права терять клиентов, даже одного-единственного. Если газеты сообщат, что клиенты от нас уходят, у меня будут проблемы с правлением». На фоне подобных сигналов со стороны руководства понятно, что достижение оптимальной ценовой стратегии, которая может потребовать расставания с неприбыльными клиентами, дело весьма нелегкое. Конечно, мы в определенной мере понимаем дилемму CEO. В этом случае реальная проблема – это правление.
Очень важно, чтобы топ-менеджеры действовали последовательно в том, что касается цен, и воздерживались от противоречивых сигналов своим сотрудникам. Конкретные цели могут варьироваться по регионам или сегментам рынка, однако их всё равно нужно озвучивать не только четко и последовательно, но и устойчивым образом. Ключ к последнему моменту – это соответствие между прайс-менеджментом и корпоративной культурой. Понятие «корпоративная культура» обозначает систему ценностей и целей компании, которой сотрудники считают себя обязанными следовать. Diller [21] расширяет это понятие и говорит о «ценовой культуре». Осознание ценностей, целей и приоритетов, связанных с ценами, должно укорениться глубоко в умах сотрудников, иначе противоречивое поведение будет наблюдаться снова и снова. Премиальное или люксовое позиционирование цен строится на иных ценностях и компетенциях, чем позиционирование в сегменте низких или очень низких цен. Руководство должно воплощать в жизнь соответствующие приоритеты и постоянно их озвучивать, чтобы они пустили в компании прочные корни.
Важная задача CEO и финансового директора (CFO) – взаимодействие с инвесторами. Это происходит с помощью выездных презентаций, регулярных отчетов, телеконференций и ежегодных встреч с акционерами. В этом контексте цена традиционно не играет видной роли, и это противоречит ее значимости как драйвера курсовой стоимости акций и рыночной капитализации. То же касается и аналитических отчетов.
Процитированные нами выше слова Уоррена Баффета двинули ситуацию в новом направлении. Сегодня цена становится важной темой во взаимодействиях топ-менеджеров с инвесторами и аналитиками [22].
Важный аспект, заслуживающий внимания в контексте лидерства, это понимание ценового вопроса в организации. Речь идет об уровне знаний всех лиц, участвующих в процессе ценообразования: насколько хорошо они понимают ценовые взаимодействия, в какой мере овладели соответствующими методами? Мы часто видим, что понимание цен находится на низком уровне. Обучение и подготовка в основном ограничиваются базовыми методиками вычислений и тактиками ведения переговоров по ценам. Многие компании сильно нуждаются в регулярном усовершенствовании подготовки и обучения по ценовым вопросам.
Назад: 9.1. Введение
Дальше: 9.3. Роль специалистов по продажам
