6. Глубокое погружение
Спасибо вам, Freedom© / Self Control©… вы подарили мне время.
Зэди Смит, автор романа NW. Слова благодарности двум интернет-блокировщикам
В далеком 2004 году, когда BlackBerry еще назывался CrackBerry, компания Boston Consulting Group (BСG) согласилась на рискованный эксперимент.
Для полноты картины напомню предысторию. BCG – международный гигант управленческого консалтинга, и его 12 тысяч сотрудников приносят пять миллиардов долларов дохода от крупнейших компаний по всему миру. Как правило, консультанты BCG в любое время, независимо от часового пояса, готовы откликнуться на запрос состоятельного клиента, связанный со стратегическим планированием или анализом данных. «Поэтому BlackBerry должен быть под рукой или на прикроватной тумбочке, и его сигнал служит своеобразным будильником», – говорит Мэтью Кренц, старший партнер.
В конце концов, на то и нужны мобильные технологии – создать рабочую силу, готовую пахать в режиме 24/7 для достижения максимальной производительности, не так ли?
Ошибаетесь.
Кренц и его коллеги из высшего руководства BCG обнаружили, что постоянное нахождение на связи продуктивно в краткосрочной перспективе, а дальше начинаются сбои. Проще говоря, консультанты полностью выдыхаются.
«Вот парадокс: мы нанимали исключительно талантливых сотрудников, которые горели желанием работать в BCG, но спустя три-четыре года или пять лет мы их теряли, поскольку их жизнь становилась невыносимой», – объясняет Кренц. Компания столкнулась с серьезной проблемой текучки кадров.
Тогда Кренц и его коллеги согласились стать «подопытными кроликами» в эксперименте по тайм-менеджменту, организованном учеными Гарвардской школы бизнеса. Профессор Лесли Перлоу собрала небольшую команду консультантов BCG и попросила их совершить немыслимое – взять выходной в середине недели. Никакой работы, никакой электронной почты, никакого сотового телефона. На самом деле им предложили «заняться чем-то расслабляющим».
Вместо того чтобы вздохнуть с облегчением, консультанты запаниковали. Корпоративная культура BCG подразумевала фанатичную проверку электронной почты, отмену личных планов в случае рабочей необходимости, а еще лучше – отсутствие всяких планов вне работы. Перлоу заверила их в том, что кто-то из команды всегда будет в режиме ожидания для срочных вызовов и никаких взысканий со стороны клиентов или руководства не последует.
Короче, решили попробовать.
Каждый консультант выбрал день, когда ему надлежало полностью отключиться от работы, воздерживаться от проверки электронной почты и не отвечать ни на какие запросы коллег или руководителя проекта. Вместо этого испытуемые должны были заниматься спортом, готовить или просто проводить время дома с семьей и друзьями.
И вот что получилось.
Мало того, что консультанты вернули себе право на частную жизнь, – по возвращении в офис они начали больше общаться друг с другом. В результате замещения отсутствующих коллег у них появилось больше тем для разговоров, они докладывали друг другу о текущих делах, обсуждали общие вопросы как один на один, так и группой. Дополнительным преимуществом эксперимента стало рождение более масштабных и перспективных идей. Отдохнувшие сотрудники меньше переживали по мелочам; перестали нервничать, штудируя протоколы совещаний или спешно доделывая слайды круговой диаграммы для очередной презентации. Повысилось качество планирования и выбора приоритетов, а мозговые штурмы приносили больше оригинальных решений.
Результаты настолько впечатлили руководство, что разработанная более десяти лет назад программа ПКО – «предсказуемость, командная работа и открытое общение» – до сих пор используется тысячами команд консультантов почти во всех 78 офисах BCG в разных странах мира. «Опросы показывают, что при облегченном режиме работы сотрудники с высокой долей вероятности (до 75 %) видят себя в BCG в долгосрочной перспективе», – свидетельствует Кренц. Вместо того чтобы платить ведущим консультантам бешеные деньги за то, чтобы они постоянно оставались на связи, теперь компания оплачивает регулярные «дисконнекты» (временные отключения), чтобы избежать выгорания сотрудников. Вот уже 11 лет BCG входит в список Fortune «100 лучших компаний для работы» (и шесть лет подряд – в пятерку лучших).
Технологии на рабочем месте обещают повысить эффективность труда. Но любой, кто оказывался втянутым в бесконечную электронную переписку, знает: цифровое царство может стать огромным «пылесосом времени». Многие инструменты, позволяющие трудиться где и когда угодно, в то же время приучают нас работать с рассеянным вниманием. Будь то разговор в чате или постоянные уведомления о входящих электронных письмах, мы вынуждены принимать и даже ожидать эти частые переключения внимания. А между тем всякий раз, когда мы реагируем на сигнал мобильного устройства или всплывающий на экране пузырь, нам требуется в среднем 23 минуты и 15 секунд на возвращение к прерванному занятию. Такие данные приводит Глория Марк, автор исследования феномена отвлечения внимания. Неудивительно, что при работе в таком режиме завершение любого проекта или отчета кажется чудом!
Жертвой подобных отвлечений в первую очередь становится «глубокая концентрация». В своей книге «В работу с головой: паттерны успеха от IT-специалиста» Кэл Ньюпорт, профессор Джорджтаунского университета, раскрывает этот термин как «способность полностью сосредоточиться на работе с высокой когнитивной нагрузкой». Он пишет, что такая способность, позволяющая овладеть сложной информацией, является «одним из самых ценных навыков в нашей экономике», но при этом становится «все более редкой».
Малия Мейсон, когнитивный психолог, доцент кафедры менеджмента Колумбийской школы бизнеса, прицельно изучая, как конкурирующие мотивы формируют наши суждения и выбор, утверждает: при том что микровторжения технологий отчасти влияют на снижение способности к концентрации, главная опасность исходит от размывания границ между работой и жизнью, а уж за это наши девайсы стоит «поблагодарить» особо! Работодатель, возможно, видит пользу в том, что его сотрудники постоянно на связи и «думают о работе в любое время дня и ночи». Но обратная сторона выглядит значительно хуже: «в рабочее время сотрудники думают о своей личной жизни и о доме».
«Когда я приступаю к проекту или берусь за какую-то рабочую проблему, в голову вдруг лезут мысли о моркови, которую нужно купить сыну Бобби на обед, – признается Мейсон. – Профессиональная и частная жизнь буквально проросли друг в друга».
Между тем многие технологические новинки как раз и задумывались для интеграции работы и личной жизни. Но если мы хотим заниматься чем-то более интересным и важным, чем обмен электронными письмами и мгновенными сообщениями, стоит, наверное, задуматься о разделении этих двух сфер. «Проблема не в технологиях, а в том, как мы ими пользуемся, – полагает Мейсон. – Мы сталкиваемся с тем, что технологии поглощают наше и без того ограниченное внимание, вместо того чтобы освободить умственное пространство для генерирования блестящих идей».
Наша слушательница предельно ясно описала это явление: «Я часто захожу в смартфон, чтобы ответить на электронное письмо или сообщение по работе, но в следующее мгновение отвлекаюсь на Facebook, Instagram или что-то еще. Я убираю телефон, и только тогда до меня доходит: я так и не сделала того, что планировала изначально, когда бралась за телефон».
Глубокая концентрация и творческое мышление, которое она питает, страдают от того, что мы используем технологии для удовлетворения поверхностных представлений о продуктивности (вроде удаления электронной почты). Это беспокоит ведущего радиопередачи Radiolab Джада Абумрада, обладателя стипендии Фонда Макартуров, которую еще называют «грантом для гениев». Он благодарен своим родителям за то, что в детстве его заставляли ежедневно заниматься музыкой. В маленькой комнате, где умещалось только пианино, ему просто больше не на чем было сосредоточиться, и эта привычка к концентрации внимания стала основой для достижения успеха во взрослой жизни.
«Любая программа, которую я веду в эфире, на самом деле проходит утомительный до тошноты процесс подготовки», – признается Абумрад. Это признание удивительно, учитывая, что его радиопередача и подкаст, которые охватывают науку, философию и жизнь человека, предлагают к обсуждению глобальные и на редкость волнующие темы – скажем, «Как из клубков химических соединений наша планета превратилась в огромный зверинец» – или задают вопросы на засыпку: «Возможно ли понять все на свете?», «Реально ли прожить в мире без слов?».
Но, оказывается, даже исследование таких увлекательных материй имеет свою унылую сторону. Абумрад описывает расшифровку многочасовых интервью и бесконечные сверки результата. (На подготовку совместного с Джадом выпуска Radiolab у меня ушел год, кульминацией которого стали ночные бдения.) «Никакого ощущения творчества, – признается Абумрад. – Больше похоже на процесс организации канцелярских кнопок. Одним словом, тоска». Способность к скуке Абумрад считает важнейшим качеством и, объясняя секрет успеха молодых коллег на Radiolab, говорит, что «просто они терпимо относятся к этой монотонной и скучной работе. Вот и все».
Экономика мгновенного поощрения
Формирование новых привычек подразумевает не только расставание с Instagram или Two Dots. Как пишет репортер The New York Times, лауреат Пулитцеровской премии Чарлз Дахигг в своей книге «Сила привычки», которая более 60 недель продержалась в списке бестселлеров, многие компании используют цифровые технологии для «перекалибровки» потребительских запросов и их последующего выполнения. Здесь и сейчас. Способ мгновенного удовлетворения спроса далеко не нов (привет, McDonald’s!), но расстояние между раздражителем и вознаграждением становится все короче. Раньше Amazon предлагал бесплатную доставку пользователям сервиса Prime. Теперь речь идет о бесплатной доставке в тот же день.
В качестве наиболее яркого примера грамотного использования технологий Дахигг приводит сервис Uber. У потребителя создается ощущение, что компания оказывает услугу быстрее и качественнее остальных. «В таких городах, как Нью-Йорк, вызвать такси не сложнее, чем заказать Uber. Но Uber повышает планку ваших ожиданий, так что, когда машина приезжает, вам это доставляет невероятное удовольствие». Любой, кто пользовался этим приложением, знает, какое это облегчение – видеть, как маленький автомобиль уверенно прорывается к вам в потоке машин.
В этом смысле сайты доставки еды мало чем отличаются от Uber или Seamless. Новшеством является совсем иной вид определенности. Ни одно приложение не требует, чтобы вы доставали кредитку в конце поездки или давали чаевые курьеру. Вы точно знаете, когда прибудут ваши автомобиль или еда, и нет необходимости общаться с оператором по телефону. «Исследования показывают, что двусмысленность в любой договоренности вызывает некоторый стресс, – пишет Дахигг. – Так что, если компания может четко подтвердить, что все произойдет именно так, как вы запрашиваете, это служит и утешением, и наградой». Возможно, поэтому многие из нас теперь избегают любых разговоров по телефону.
Онлайн-запросы не могут быть неверно истолкованы; мы отслеживаем заказ и знаем, что «вознаграждение» уже в пути. Но действительно ли эти сервисы самые эффективные? В 2013 году журналист Алексис Мадригал в статье для The Atlantic заметил, что, убаюканные потоком технологий, мы все больше занимаемся скроллингом и уже не стремимся чего-либо достичь. Наташа Доу Шулль, профессор-антрополог Нью-Йоркского университета, десять лет изучавшая в Лас-Вегасе эволюцию игровых автоматов, называет «зоной» состояние анабиоза, в которое мы впадаем, задерживаясь на некоторых сайтах.
Игровые автоматы, исторически убыточные для казино и служившие лишь для развлечения жен серьезных игроков, пережили второе рождение в цифровую эпоху. Как пишет Дахигг, весь этот бизнес был капитально реконструирован, когда крупнейшая компания наняла разработчика видеоигр из Sega для обновления игровых автоматов. Новый дизайн предусматривал создание различных уровней вознаграждения, одновременно ожидаемых и неожиданных, подсознательных и явных, случайных и последовательных. Разумеется, игроки по-прежнему выигрывают деньги или зарабатывают очки, но теперь на них проливается дождь ярких огней и шумовых эффектов. Наблюдая за людьми, играющими на обновленных автоматах, Шулль обнаружила, что время и пространство тонут в этом море света и звуковых сигналов, и денежный выигрыш уже не становится единственной наградой для игроков. Они попадают в так называемую зону, и в результате, как отметил Мадригал в своей статье, «доходность слотов взлетела до небес в цифровую эпоху, когда гейм-дизайнеры оптимизировали их так, чтобы удерживать человека в игре».
На структурном уровне нажатие кнопок игрового автомата в зале казино не так уж отличается от скроллинга Pinterest в поисках торта на день рождения ребенка или Houzz для выбора кухонных светильников. «Успешные сайты хорошо это знают и учитывают в дизайне, пытаясь продать вам товар и одновременно дать вознаграждение», – объясняет Дахигг, хотя эти награды, в отличие от услуг Uber, носят нематериальный характер. Так что, возможно, вы и не найдете идеальный торт или медный светильник, но ваши глаза (и мозг) определенно получат «конфетку».
