Книга: Суперпотребители. Кто это и почему они так важны для вашего бизнеса
Назад: Глава 3. Нарушить правила, чтобы победить: Easy Grocery
Дальше: Часть третья. У вас получится
Глава 4. Создавать с помощью суперпотребителей новые категории: American Girl
Если в вашей жизни есть маленькая девочка – дочь, внучка или племянница, то вы, вероятно, сталкивались с потрясающим брендом American Girl. Если когда-либо и существовала марка с суперпотребителями, то это именно она. По оценкам отрасли, средний потребитель American Girl ежегодно тратит на продукцию этой компании приблизительно половину стоимости смартфона. По данным Министерства сельского хозяйства США, это одна из крупнейших статей расходов на детей сразу после медицинских услуг и одежды.
Как же такое возможно?
Основательнице American Girl Плезант Роуленд удалось совместить и усовершенствовать три категории: игрушки, мультимедийные развлечения и обучение. Реалистичные куклы ростом 45 сантиметров изображают девочек разных этнических групп, социального происхожения и материального положения. Они обходятся в 5–10 раз дороже обычных кукол, особенно если учесть расходы на аксессуары, услуги, например чаепитие с куклой или плетение кос, а также книги, фильмы, онлайн-приложения.
American Girl успешна и за счет сообществ суперпотребителей. Родственники и друзья покупают девочкам дополнительные предметы для их кукол. Я знаю это, так как моя старшая дочь Мия любила American Girl. Но еще больше кукол она любила книги, которые зачитывала до дыр. Мы с женой покупали их множество. Также как и тетя Джен. Кузина Мии – Кейтлин, еще больший суперпотребитель American Girl, отдала Мие несколько своих любимых кукол.
Но настоящий фанат American Girl – Полин Ояма, бабушка Мии и Кейтлин. Для нее American Girl стала способом сблизиться с дочерями и внучками. Бренд нравился пожилой даме по нескольким причинам. Полин любила рукодельничать вместе с дочерью и внучками и могла оценить качество кукол. Как матери троих детей, а также педагогу и директору монтессори-школы, Полин импонировали поучительные предыстории каждой куклы. Когда гнездо Полин опустело и она переехала из пригорода в центр Чикаго, где наслаждалась походами в Театр Гудмана, Чикагский симфонический оркестр и Лирическую оперу Чикаго, магазин American Girl в ближайшем торговом центре Water Tower стал для нее настоящим открытием. Оказалось, он словно создан для запоминающихся прогулок бабушки и внучки. Эти вылазки многое значили для Полин. Они не были ни работой, ни обязанностью. Прогулки отражали внутреннюю потребность укрепить семейные связи.
Благодаря бабушке и Мия, и Кейтлин – будущие суперпотребители. С огромной вероятностью девочки реализуют свой потенциал спустя какое-то время. Полин создала суперсообщество суперпотребителей, или супергео, в которое помимо нее входят также тети и другие родственники. Суперпотребители обеспечивают непропорционально большую долю прибыли. А супергео составляют 10 % местных рынков, которые приносят 60 % добавочного пула прибыли.
В некоторых случаях увеличение количества суперпотребителей на 1 % в супергео может вызвать рост числа всех покупателей на 10–15 % (помимо суперпотребителей) и общих продаж на 20–25 %.
Супергео, эмоциональный отклик от потребителей и налаженное общение с ними помогут создать не только новый бренд или продукт, а даже новую категорию.
Как компания American Girl использует суперпотребителей
Явный успех American Girl позволяет сделать несколько потрясающих выводов:
1. Потребители «нанимают» продукт на работу. Суперпотребители привлекают бренды для решения ряда задач, чтобы в итоге реализовать свои намерения.2. Географическая или психологическая близость побуждает суперпотребителей объединяться в сообщества. Там их увлеченность распространяется словно вирус.3. Намерения суперпотребителей служат платформой для обновления ассортимента. Суперпотребители и супергео приводят к созданию новых категорий.
Введение новой категории – главная стратегия роста. В статье для Harvard Business Review мы с Линдой Дикен определяем рост как сочетание прорывных продуктовых инноваций с революционными изменениями бизнес-модели. Мы проанализировали 100 самых быстрорастущих компаний по версии Fortune в период с 2009 по 2011 год. Создатели категорий составляли среди них лишь 13 %, обеспечивая при этом более 50 % общего прироста прибыли и более 75 % роста рыночной капитализации. Прирост стоимости компании – создателя категории на 1 доллар оценивается инвесторами с Уолл-стрит в 4–5 раз выше, чем увеличение стоимости на тот же 1 доллар средней компанией.
Суперпотребители открывают доступ к данной стратегии. Давайте разберем понятия работы, супергео и намерения подробнее.
Чем намерение отличается от работы
Профессор Клейтон Кристенсен отлично сказал, что потребители не покупают продукты. Они «нанимают» бренды на некую работу. Плезант Роуленд создала новую категорию обучения с развлечением, облегчающую к тому же процесс дарения подарков. Эту категорию многие связанные между собой потребители «нанимали» одновременно для разных целей.
Рассмотрим для примера мою семью:
1. Мия (дочь) «наняла» American Girl для игры.2. Кристен (моя жена) – для обучения Мии истории.3. Свояченица Джен (тетя) – чтобы сделать приятный подарок.4. Теще Полин (бабушке) компания помогала сблизиться с родными при обмене опытом.
Между работой и намерением несколько больших различий. Работа – зачастую то, что мы должны делать. В то же время намерение обычно относится к чему-то желаемому. Тому, что хочется делать. Мы склонны думать о работе как об обязанностях в строго определенное время, например с девяти до пяти. Намерения занимают ум 24 часа в сутки, семь дней в неделю.
American Girl выполняла для моей семьи несколько функций: прививала любовь к чтению, обучала истории и служила для игры. Лично я рассчитывал, что American Girl познакомит Мию с реальными событиями. Дочь никогда не испытает то, что довелось пережить моим родителям, эмигрировавшим из разрушенной войной Кореи; никогда не узнает на собственном опыте, каково расти в доме рабочих и быть лишенным элементарных вещей. Я не хотел, чтобы Мия выросла высокомерной и не благодарной за то, с чем ей повезло родиться.
В American Girl я особенно ценю истории лишений, борьбы и стремлений. Возьмем куклу Фелисити. Она любит лошадей и борется с предрассудками и ограничениями, сковывавшими женщин. Фелисити живет в Уильямсбурге примерно в 1776 году. В ее любви к лошадям проявляется стремление к свободе и независимости. История Фелисити вплетена в более широкое повествование об Американской революции. У American Girl есть и другие куклы: наша современница Кирстен, шведская эмигрантка, живущая в Миннесоте; воспитанная богатой бабушкой сирота Саманта, которая помнит свой прошлый печальный опыт и использует новообретенный статус для помощи другим; Кит живет во времена Великой депрессии; Молли – дочка служившего в Англии во время Второй мировой войны солдата.
Чем дольше Мия играла с American Girl, тем больше она читала. И это особенно радовало всех. Мия прочитала практически все книги American Girl и посмотрела все фильмы по нескольку раз. Рассказывать детям, как сложна была ваша жизнь и как легко им все досталось, не слишком эффективно. Но Мие стало проще понять это благодаря куклам и их историям невзгод и лишений.
Хотя разум остро реагировал на расходы, в душе я был убежден: American Girl поможет мне достичь своих целей. Поэтому не важно, во сколько такая замечательная помощь обойдется. Победа сердца над разумом – секрет силы ценообразования.
Возникает соблазн предположить, что намерения связаны только с брендами вроде American Girl или категориями с сильной вовлеченностью потребителя, например игрушками. Но взгляните на увлеченных покупателей: их намерения проявляются даже в наискучнейших повседневных категориях. Суперпотребитель офисных принадлежностей, описанный в начале книги, может столь же страстно выбирать системы для хранения. Организация вещей для него не только важна – это еще и предмет восхищения. Суперпотребители средств для очищения кожи зачастую заинтересованы в покупке бытовой химии и средств для стирки. Идеальная картинка одного из опрошенных покупателей выглядит так: принять душ с дорогими средствами с прекрасными ароматами, затем помыть душевую кабину, натянуть выглаженную пижаму и скользнуть в кровать с благоухающими простынями. Намерение такого суперпотребителя можно описать слоганом «Чистота – залог здоровья».
Как возникают сообщества суперпотребителей
Супергео – это простая группа суперпотребителей. Они достаточно близки физически или психологически, чтобы вдохновлять друг друга и увлекать других людей. Можно провести аналогию с «первичным бульоном», где зарождаются формы и категории (рис. 4.1). Супергео играет не последнюю роль в «рождении» суперпотребителей.
Рис. 4.1. Формирование супергео
Сообщества формируются не обязательно на территориальной основе. Конечно, большой плюс, что Кейтлин живет в километре от Мии, а их бабушка – в 45 минутах езды. Но социальные сети сближают людей с похожими интересами и общими жизненными этапами, например материнством.
Даже один суперпотребитель оказывает влияние. Но рядом с единомышленниками его сила возрастает в несколько раз. Приведем несколько цитат из книги Малькольма Гладуэлла «Переломный момент»:
«Есть уникальные люди, способные начать эпидемию. Все, что вам нужно, – это найти таких людей…»
«…если ты хочешь добиться фундаментальных изменений в образе веры и в поведении людей, перемен, которые укоренятся и станут примером для других, тебе надо создать сообщества в контексте этих изменений, в которых эти новые верования могут осуществляться и развиваться…»
«Переломный момент – это момент накопления критической массы, порог, точка кипения…»
«…как только эта черта, этот переломный момент пройдены, люди начинают вести себя совершенно иначе».
American Girl уловила главное. Суперпотребители на разных рынках вели себя примерно одинаково. Но постоянные покупатели тратили на 20 % больше там, где самые увлеченные клиенты были сконцентрированы в супергео. Фактически суперпотребители, особенно вблизи друг друга, воздействовали на поведение и решения менее заинтересованных покупателей. Вы можете увидеть этот эффект в действии. К примеру, одна девочка, у которой уйма товаров American Girl, встретилась на детском празднике с другой. У ее новой подружки мало или вообще нет продуктов American Girl. Что произойдет? Вторая девочка вернется домой и начнет просить маму и папу (и бабушку, и тетю) купить ей такие же куклы.
Тим Джойс, партнер в The Cambridge Group, и Аманда Бадоу, управляющая цифровым рейтингом продукта в Nielsen, провели масштабное моделирование для количественной оценки расходов на человека по широкому ряду категорий и компаний. 30 % затрат приходились на вещи, которые компания могла контролировать, – маркетинг, инновации, промоакции и так далее. Еще 50 % определялись рыночными факторами (демография, социоэкономика, транспорт, погода, жилищные условия). Компания не могла их контролировать, но могла измерять и отслеживать. Заключительные 20 % были связаны с плотностью суперпотребителей. Когда вы добавляете эти 20 % к 30 %, которые можно контролировать, правила игры становятся понятными.
Зная о роли суперпотребителей, менеджеры могут принимать более эффективные и менее затратные решения. Самое главное – определить правильный показатель производительности. Многие компании сегмента масс-маркет используют макрометрики вроде общей доли рынка, чтобы отследить результаты своей деятельности. А фирмы, работающие с потребителем напрямую, обычно применяют микрометрики вроде ROI и стоимости жизненного цикла на индивидуальном уровне. Измерение результатов на уровне супергео сочетает преимущества обоих подходов. Единица доли бизнеса в супергео имеет гораздо большее значение, чем в случае обычного местного рынка. ROI и стоимость жизненного цикла для одного домохозяйства важны, но не так, как для супергео. Последнее лучше отражает сетевой эффект суперпотребителей. Также не будет лишним найти их потенциальных единомышленников в конкретном супергео. Суперпотребители воздействуют на других покупателей во всех разновидностях категорий. Их влияние распространяется и на продукты собственной марки. Если я иду в гости к другу и замечаю у него много товаров бренда Kirkland из Costco, то начинаю прикидывать: «Друг – умный парень. Он считает собственную марку вполне приемлемой. Возможно, она понравится и мне».
Высказывание Гладуэлла очень хорошо объясняет неожиданный успех Keurig, растянувшийся на десятилетие. По словам бывшего президента компании Мишель Стэйси, их супергео стали офисы Новой Англии. Меню Starbucks стремительно росло в соответствии с запросами потребителей. А офисные сотрудники были ограничены тем кофе, который предпочитал офис-менеджер. Поэтому основатели Keurig решили охватить рынок «офисного кофе», оцениваемый в 4 млрд долларов, где на тот момент преобладала компания Bunn. Первые версии кофемашин Bunn стоили около 10 тыс. долларов. Индивидуальный потребитель не собирался платить такую сумму. Впоследствии Keurig усовершенствовала продукт, расширилась и снизила затраты. И все это благодаря тому, что своевременно воспользовалась неудовлетворенностью потребителей на рынке «офисного кофе».
Установка кофемашин в офисах была идеальным маркетинговым ходом для выхода на потребительский рынок. Таким образом, последующий спрос на «домашний» вариант прибора был обусловлен не дорогостоящей маркетинговой кампанией, а оплаченными образцами (их приобретали офисы) и опытом использования. Феномен Keurig невозможно объяснить – его нужно пережить. И, с точки зрения Гладуэлла, такой опыт лучше испытать среди коллег – любителей кофе.
Офисы Новой Англии составляли супергео, или эпицентр, для Keurig. Затем супергео начали образовываться в домохозяйствах этого региона. В конце концов на глазах у Стэйси кофемашинами за шесть лет обзавелись 16 млн домохозяйств против 2 млн в самом начале.
Супергео не обязательно привязаны к конкретному географическому региону. Это места, где суперпотребители взаимно подпитывают свою увлеченность, а другие покупатели могут это наблюдать. С развитием технологий появились отличные возможности для взаимодействия суперпотребителей – социальные сети. Мой коллега Тим Джойс провел большую работу с самыми крупными из них. Он отметил, что бизнес-модели краудфандинговых компаний, таких как Kickstarter, основаны на суперпотребителях. Тот, кто хочет выделить средства на создание еще не существующего продукта, по определению суперпотребитель. Джойс знаком с человеком, который придумал Griz Coat – пальто, полностью имитирующее шкуру медведя, по цене 200 долларов. Только суперпотребитель – даже сложно сказать, чего именно, – будет первым в очереди, чтобы помочь вывести продукт на рынок. Griz Coat продолжает процветать, ежегодно прирастая на 1,2 млн долларов.
Kickstarter понимает концепцию суперпотребителей и зависит от них. С начала деятельности более 9,2 млн клиентов, или спонсоров, финансировали 90 тыс. проектов на сумму 1,87 млрд долларов. Kickstarter выручила около 100 млн долларов, сводя две категории людей.
Как намерения и супергео создают категории
Проработав с сотнями компаний в The Cambridge Group, я стал различать три вида стратегии роста. Большая часть основана на захвате доли путем перерасхода, копирования или демпинга. Я называю такой подход разделом пирога: он зачастую создает ситуации гиперконкуренции, которые сокращают прибыль отрасли, и отличается кратковременными результатами. Незначительное меньшинство стремится расширить категорию путем увеличения числа потребителей, количества продуктов в расчете на одного покупателя или цены. По моему опыту, 80 % роста категории обеспечивает 1 % брендов. Поэтому подобная стратегия может быть очень успешной. Но ее высшим достижением должно стать создание новой категории.
Для этого нужно как минимум оставаться королем в своей категории. Это понятие придумали Крис Локхед, Эл Рамадан, Дэйв Питерсон и Кевин Мейни, друзья из Кремниевой долины. Королями категории называются компании, которые «определяют, развивают и захватывают новые рынки». Локхед, Рамадан и Питерсон управляют консалтинговой компанией Play Bigger Advisors и занимаются вопросами разработки категорий. Все они в прошлом предприниматели: создавали, покупали, продавали миллиардные технологические компании и управляли ими. В замечательном исследовании 5000 IPO (первичных публичных размещений акций) они обнаружили, что на долю королей категории приходится 76 % рыночной капитализации даже среди наиболее успешных компаний. Примеров такого воздействия лидеров не счесть. Хотя компания Apple добилась едва ли не наибольшего успеха при создании категорий, она редко оказывалась первой с самого начала. BlackBerry впервые выпустила смартфон, а Rio – MP3-плейер.
Для успешного создания новой категории нужно совместить прорывные продуктовые инновации и революционные бизнес-модели. Есть по меньшей мере восемь главных уровней (рис. 4.2). Не обязательны инновации на всех них, главное – чтобы они охватывали оба подраздела. Компании, которые создают лишь новые продукты (см. левую колонку, рис. 4.2), получат хорошие результаты, но не смогут поддерживать нововведения на должном уровне либо достигнут меньшего, чем могли бы.
Рис. 4.2. Восемь главных уровней для создания новой категории
Золотое правило прорывных продуктовых инноваций: не обязательно создавать что-то из ряда вон выходящее. Можно позаимствовать идею другой части планеты, неизвестную в вашем регионе. Инновации это не очередной элемент периодической таблицы, а продукт с большими преимуществами по повышенной цене.
Продукт может содержать некие преимущества (до ранее недоступного уровня) по невероятно привлекательной цене («Повышение цен») либо сочетать выгоду от применения в новой сфере по комбинированной цене.
Повышение цен
Рафи Мохаммед, автор книг «1 % сверхприбыли» и «Искусство ценообразования», – мой любимый стратег при формировании цены. По его мнению, увеличение цены даже на 1 % может привести к росту операционной прибыли на 20 %.В отношении эффективного ценообразования, или установления цен на основе выгоды для потребителя, Мохаммед дает предельно простой совет: «Думайте как клиенты». Ниже приводится предложенный им четырехшаговый процесс. Суперпотребители делают его еще эффективнее.Стип Клэпп и Карл Герлах, будучи менеджерами популярного бренда хот-догов Ball Park, схожим образом создали новый премиальный продукт – хот-доги с мраморной говядиной, более дорогие, чем остальные продукты компании.Выбирайте лучшее. Суперпотребители предлагают более интересные варианты, чем типичные потребители. Вместо банального перечисления других хот-догов или сосисок они могут назвать обслуживание в автомобиле, как в «Макдональдсе», вяленую говядину, курицу-гриль и протеиновые коктейли.Ищите плюсы и минусы вашего предложения по сравнению с альтернативными. Обычные покупатели сравнили бы хот-доги с такими же сосисками в тесте. А суперпотребители заявили, что данный продукт не такой классный, как еда из «Макдональдса». И брать с собой их не так удобно, как вяленую говядину. Но были отмечены и положительные моменты: это прекрасный перекус после школьных уроков. Хот-доги удобно есть, они горячие и богаты белком.Подсчитайте разницу. Суперпотребители хорошо разбирались в ценах категории. Они знали, что лучшая альтернатива данному продукту – кошерные хот-доги. Последние стоили на 1,5–2 доллара за упаковку дороже. Поэтому суперпотребители с удовольствием заплатили бы дополнительные полдоллара-доллар за хот-доги с мраморной говядиной. Ведь с их точки зрения это по-прежнему отличная цена.Ограничьте дополнительные издержки. Для хот-догов с мраморной говядиной дополнительные издержки составляли лишь несколько центов за полкило. С герметичной упаковкой, позволяющей длительное хранение, затраты бы значительно выросли. Поэтому маркетологи Ball Park снова обратились к суперпотребителям, которые съедали по три-четыре хот-дога за раз. Очевидно, что при таком уровне потребления герметичная упаковка не нужна. Сниженная цена привела к огромной прибыли. Ведь люди покупали продукт из-за его привлекательной стоимости.
Порог прорывных инноваций бизнес-модели может быть не так высок, как вы думаете. Во многих случаях это смена курса, превращающая место затрат в место прибыли. Схожим образом банки, выпускающие кредитные карты, стратегически используют колл-центры для перекрестных продаж новых продуктов.
Рисунок 4.3 показывает, как некоторые известные создатели категорий добились успеха. Все дело в уровне прорывных инноваций и бизнес-моделей.
Рис. 4.3. Матрица инноваций для создания категории
Как добиться революционных изменений и в продукте, и в бизнес-модели? Вернемся к намерениям и супергео. Наглядный пример – American Girl.
Когда я впервые попал в магазин American Girl, то был потрясен. Он располагался в дорогом торговом центре Water Tower в Чикаго. Часто чувствую себя не в своей тарелке в фешенебельных магазинах. Но это место было настолько дорогим, что пришлось выбежать в соседний бутик, чтобы перевести дыхание. Вспомнилось первое знакомство с Чикаго по прибытии с Гавайев. Тогда я тоже чувствовал себя как на другой планете.
В прекрасном розничном магазине толпились целые семьи суперпотребителей – дочки, мамы, тети и бабушки. Каждая со своими стремлениями к обучению, взаимоотношениям и игре. Я растерялся. Парикмахерская для кукол? Студия стиля «Настоящая я»?
На меня глазели сотни кукол. Будь я одетым в футболку команды «Грин-Бэй Пэкерз» и огромную шляпу в форме куска сыра в толпе безумных фанатов «Чикаго Беарз» на стадионе «Солджер Филд», и то чувствовал бы себя увереннее.
Добро пожаловать в абсолютно новую категорию, созданную American Girl!
Куклы и аксессуары сами по себе не новы. Но комбинация из кукол, аксессуаров, образовательных мультимедиа и опыта розничных продаж была прорывной продуктовой инновацией. Mattel, купившая бренд American Girl в 1998 году, стремилась решить широкую задачу семейной близости и развлечения в обучении, а не просто наделить игрушки функцией игры, а книги – образования. Модель компании подразумевала изобретение и потребление (куклы + аксессуары + материалы) той же силы, что и бренды Gilette или Keurig. Mattel во многом ориентировалась на Disney, где вначале снимался мультфильм, а если он был востребован, то ложился в основу игрушек. Mattel поменяла последовательность: вначале изготовлялись и продавались куклы, затем снимались мультфильмы.
Экосистема этого продукта и услуг решила две главные проблемы компаний по продаже игрушек: неопределенность и резкое увеличение числа товарных позиций. Эти компании, в отличие от брендов модной одежды, никогда не знают, что «выстрелит». Например, успех мультфильма «Холодное сердце» и последующих продаж стал для всех большой неожиданностью. Из-за неопределенности число складских позиций резко увеличивается по мере того, как компании пытаются распределить ставки по многим продуктам. Объемы производства – еще одна проблема. Поскольку популярность продукта непредсказуема, неизвестно, сколько нужно выпустить товара. И, наконец, требуется много поставщиков, в связи с чем у одного и того же продукта иногда появляется несколько универсальных товарных кодов. Это невероятно осложняет обработку данных. American Girl избегает этой головной боли, выпуская ограниченное число исторических персонажей – обычно по одному в год. Аксессуары и материалы делают популярность куклы не такой кратковременной, как у остальных модных игрушек.
Схожим образом American Girl применила прорывную бизнес-модель в своих розничных магазинах. Они служат местом продаж и развлекательным центром. Возможности тематического парка с парикмахерской для кукол и услугой «чаепитие с куклой», студия «Настоящая я», где можно создать индивидуальный стиль куклы, привлекают массу посетителей. Это также объясняет большие площади American Girl, нетипичные для продавцов игрушек, хотя они и уступают настоящим паркам развлечений.
Простор помогает выделить кукол American Girl на фоне остальных. Два в одном (розничный магазин в роли парка развлечений) – замечательный маркетинговый ход. Хотя бренд продвигается через продажи, рассылку каталогов, а также фильмы и книги, магазины – это идеальное место для образования супергео. Вместо маркетинговых стратегий в национальном масштабе American Girl устанавливает связь с региональными и локальными супергео.
Выводы
Из успеха American Girl следуют три вывода. Все они подчеркивают важность выхода за рамки ежедневных маркетинговых проблем и перехода к творческому взаимодействию с суперпотребителями.
Суперпотребители порождают себе подобных
Подлинная ценность суперпотребителей в том, что их увлеченность заразительна. Эти люди наверняка окружены толпой таких же покупателей либо их потенциальных единомышленников. Ищите суперпотребителей среди родственников и друзей тех, чьи интересы вам известны. Находи те истории суперпотребителей и делитесь ими. Затем наблюдайте, как их знания вдохновляют и заставляют других увлекаться товаром в той же степени.
Суперпотребители собираются вместе, образуя супергео
Поскольку супергео – центр создания спроса, их можно использовать для значительного роста бизнеса. Но прежде предстоит найти и задействовать. Слова «средний показатель по стране » ведут к серьезным ошибкам. Многие руководители внутренне убеждены, что спрос размазан как масло на бутерброде – равномерным и тонким слоем. Но сам факт супергео означает, что увлеченность предложением будет неоднородной. Часть потребителей придет в восторг от продукта. А другим будет от него ни жарко ни холодно. Если вы думаете, что спрос похож на равнину, то плохо подготовитесь к покорению гористой местности. А именно это вас ожидает.
Суперпотребители увлекаются сразу многими продуктами
Суперпотребитель одной категории во многих случаях так же страстно подходит к покупке других групп товаров. Грамотное комбинирование двух или более важных и при этом на первый взгляд разных категорий не только удовлетворит потребности людей. Оно позволит создать новую категорию. Так поступила компания American Girl, объединив кукол, обучение и экспериментальный опыт продаж.
Компания Generac, ведущий производитель резервных генераторов, обнаружила, что их клиенты оформляют в три-четыре раза больше договоров на страхование жизни и покупают много витаминов, даже если чрезвычайная ситуация маловероятна. Эти клиенты – суперпотребители проактивной защиты.
Иногда связь между категориями неочевидна, поскольку некоторые товары уравновешивают друг друга. К примеру, суперпотребители молока склонны к покупке не других продуктов и напитков здорового питания, а менее полезной еды, например хлопьев, печенья и конфет. Молоко прекрасно сочетается со сладостями. Так в старину, прежде чем согрешить, покупали индульгенцию. Harvard Business Review отмечал, что люди, которые сдают на утилизацию полиэтиленовые пакеты, позволяют себе больше фастфуда.
То, что создала Плезант Роуленд, а Mattel помогла развить, поражает. Невероятный рост American Girl пугает. Но он более реален, чем кажется. Особенно если учесть, насколько низки показатели эффективности инноваций в основном виде вашей деятельности.
Самое главное – критически оценить состояние бизнеса. Достигаете ли вы своих целей роста? Насколько высок коэффициент окупаемости инвестиций? Каковы шансы на продолжительный успех в следующие 5–10 лет?
Более 85 % новинок в сфере товаров широкого потребления терпят фиаско. Почему? Зачастую проблема в том, что компании целятся слишком низко. Они пытаются решить одну и ту же проблему, слегка изменив продукт. Взявшись реализовать желанное (даже если слегка недотянуть при этом), можно случайно создать продукт, который люди захотели бы «нанять» для куда более важных целей, чем предполагалось изначально.
Сегодня у наиболее успешных компаний несколько бизнес-моделей, а не одна. Хорошо ли выступит односторонняя бизнес-модель против многосторонней? Нет, так же как и боксер против борца смешанных единоборств. Ведь второй может использовать разные не разрешенные в боксе приемы. Это нечестная борьба. В использовании суперпотребителей для создания новых категорий есть и элегантность, и насущная необходимость.
Назад: Глава 3. Нарушить правила, чтобы победить: Easy Grocery
Дальше: Часть третья. У вас получится
