Как и многие локальные ретейлеры, выросшие до уровня региональных брендов, Easy Grocery пережила в равной мере и рост, и застой. С открытием магазинов и поглощением конкурентов на местах компания начала стабильно расти. Так появился сильный региональный бренд.

Для дальнейшего роста предстояло инвестировать во многие направления: декор, освещение, униформу, планировку. И сохранить хорошие цены и акции.

Стратегия сработала. Появились дорогие магазины с уютной атмосферой. Используя все это как маркетинговый рычаг, компания увеличила проходимость и достигла отличных краткосрочных результатов.

Но в продуктовой отрасли серьезная конкуренция. У других крупных сетевых ретейлеров ассортимент был привлекательнее, обслуживание лучше, им удавалось удерживать ценообразовательную способность на более высоком уровне.

Easy Grocery  застряла где-то посередине и поэтому обратила внимание на суперпотребителей.

Менеджеры Easy Grocery  знали: у них сильная собственная торговая марка с преданными поклонниками. Но сама по себе она не уникальна. Каждая торговая сеть продает собственные товары, обычно более дешевые и менее качественные, чем товары именитых производителей. Однако благодаря лояльности суперпотребителей (а на таких людей приходилось 15 % клиентов Easy Grocery) удавалось обеспечивать 50 % объема продаж в сегменте собственных торговых марок и еще более высокий процент по совокупному объему продаж. По общему объему продаж Easy Grocery  значительно опережала конкурентов. Поэтому руководство компании решило максимально задействовать суперпотребителей собственной марки.

Первой задачей было узнать их лучше. Отдел стратегического планирования выявил два типа таких клиентов: бережливых, заинтересованных выгодными предложениями, и охотников за сокровищами.

Представитель первой группы – Мишель. Ее привлекают не низкие цены сами по себе. Мишель – разборчивый покупатель и серьезно относится к выбору продуктов для семьи. Она экономна, так как преследует конкретную цель – накопить на дом. Но женщине не хочется делать этого в ущерб близким. Поэтому ее задача в том, чтобы найти продукты хорошего качества по доступной цене.

«Мне нравится Easy Grocery, – сказала нам Мишель. – Девять месяцев я покупала продукты лишь их собственной марки, сэкономив кучу денег. Подобным образом я поступала и в других сферах. В результате мы сделали первоначальный взнос и купили дом, не меняя привычный образ жизни. И мне не пришлось испытывать чувство вины из-за экономии, ведь качество продуктов Easy Grocery  было на высоте».

Выбор Мишель в пользу собственной марки был очень эмоциональным. Настолько глубокое и личное отношение я встречал лишь у потребителей некоторых наиболее влиятельных дизайнерских и люксовых брендов мирового уровня.

Сэнди – охотник за сокровищами. В отличие от Мишель, ее привлекают не дешевые аналоги хорошо знакомых продуктов, а отличные товары по хорошим ценам: уникальные ингредиенты, этнические блюда и новые категории продуктов и напитков. Сэнди познает мир и хочет пригласить семью в кулинарное путешествие, поэтому охотно посещает продуктовые магазины в поисках чего-нибудь новенького.

Об ассортименте товаров собственных брендов Easy Grocery  Сэнди узнала от матери. И хотя она по-прежнему покупала продукты в других магазинах, ее лояльность к Easy Grocery  возросла. Ведь там было все необходимое. В конце концов Сэнди перешла на покупки только в Easy Grocery.

Хотя и Мишель, и Сэнди покупали товары собственной марки, они руководствовались разными мотивами. И широкая линейка продуктов тут пришлась как нельзя кстати. Из порядка дюжины собственных марок компании около половины предназначались для Мишель и экономных покупателей. Оставшиеся – для Сэнди и прочих охотников за сокровищами.

Easy Grocery  объединила статистику покупок обеих групп с информацией по мотивации покупателей и создала базу данных собственной марки. Компания знала, какой тип покупателей преобладает в каждом магазине. Ретейлер мог адаптировать точки под каждую группу и таким образом максимизировать свои маркетинговые возможности. Анализ данных выявил среди суперпотребителей собственной марки 4 млн человек вроде Мишель, ищущих выгодные ценовые предложения, и столько же охотников за сокровищами, таких как Сэнди.

Все это дало возможность Easy Grocery  экспериментировать с брендами и продуктами. Сотрудники, перешедшие на работу в Great Snacks, помимо опыта, привнесли также новые взгляды: традиционные правила могут быть гибкими; кроме того, ничто не мешает нарушить некоторые из них.

Большинство сетей в той или иной степени используют собственные торговые марки, поскольку данные товары обеспечивают более высокую рентабельность по прибыли – подчас на 20–25 % выше, согласно исследованию Dartmouth. Но ретейлеры предпочитают не кусать кормящую их руку, то есть поставщиков. Поэтому собственная торговая марка, как правило, не конкурирует напрямую с ведущими товарами по средним ценам. Многие ретейлеры делают выбор в пользу низкого качества по низким ценам. Понятие премиальной собственной марки  звучит для них как оксюморон.

Easy Grocery  нарушила эту логику. Компания выпустила качественные премиальные товары по более высоким ценам и вошла в новый для себя элитный сегмент рынка. Сосредоточившись на органических продуктах и напитках, Easy Grocery  избежала конфликта с поставщиками, которые не работали в этом сегменте.

Большинство покупателей, в том числе и суперпотребители собственной марки, придают особое значение качеству, хотя и не могут позволить себе натуральные продукты. Поэтому ход маркетологов был беспроигрышным, даже если бы не принес ощутимой выгоды.

Easy Grocery  реализовала стратегию благодаря суперпотребителям собственного бренда. Особую роль сыграли люди, заинтересованные выгодными предложениями: для них премиальные органические продукты собственной марки стали отличной возможностью готовить домочадцам здоровую еду и при этом экономить деньги.

Учитывая спрос и отсутствие конкуренции в этой области, Easy Grocery  разработала четкий план по запуску новинок и продвижению бренда. Менеджеры убедились, что изделия состоят исключительно из натуральных ингредиентов, без каких-либо искусственных добавок и с минимальной обработкой; в мясных продуктах отсутствуют антибиотики, гормоны и нитраты, а в молоке собственной марки – рекомбинантный бычий гормон роста. Потребители должны были обнаружить обещание бренда на упаковке за 10 секунд или даже быстрее.

Компания запустила множество новинок с минимальной рекламой. Клиентов оповещали через карты постоянного покупателя и интернет-приложения, которые загрузили в основном суперпотребители. Таким образом, кампания была нацелена на категорию самых ценных покупателей. Благодаря этому рост бренда в четыре раза превысил естественную скорость роста.

Easy Grocery  добилась успеха с собственным премиальным брендом органической продукции. Потом оказалось проще расширить линейку на другие направления, например фермерскую молочную продукцию. Впоследствии у компании появились премиальные lifestyle-бренды с обозначенной потребительской выгодой, такие как «мамами для мам». Это был отличный способ привлечь внимание охотящихся за сокровищами суперпотребителей собственной марки.

Для работы над растущим брендом Easy Grocery  наняла несколько успешных и опытных маркетологов из крупных компаний. В стремительно меняющейся среде продуктового маркетинга традиционный подход мог все испортить. Нужно было рискнуть. Расчет оказался успешным. Ведь суперпотребители, которых новые сотрудники знали по прошлой работе, обеспечивали дополнительные преимущества при запуске новинок.

Ускорьтесь

Команда Easy Grocery  искала тренды по категориям. Затем быстро выдвигала предложения по новинкам с учетом покупательского поведения приверженцев собственной марки. Это непривычная для многих руководителей стратегия. Раньше на воплощение идей уходили годы, а компании тратили массу времени, сил и денег, совершенствуя продукт перед запуском и снижая тем самым риски. Но благодаря информации от преданных клиентов Easy Grocery  выпустила новинки за считанные месяцы. Суперпотребитель тратит больше, и продукт волнует его сильнее, чем других покупателей. Поэтому такой человек способен распознать выигрышные и убыточные продукты до запуска. Кроме того, он может дать толковый совет по товарам, которые еще не готовы к выходу на рынок.

Суперпотребители помогли Easy Grocery  создать более точное сообщение. Из-за ограниченного бюджета предстояло продемонстрировать потребителю преимущества новых продуктов за 10 секунд или быстрее. Исследование в Австралии показало, что при покупке повседневных продуктов вроде молока люди проводят у полки от 14 до 17 секунд. Но даже для дорогих продуктов, например средств по уходу за волосами, время выбора составляет меньше минуты. Правило 10 секунд означает, что выгода должна быть настолько очевидной или убедительной, что не нужны ни реклама, ни промоакции. Хотя средний потребитель мог не справиться с заданием, из-за чего Easy Grocery  упустила бы многие идеи, суперпотребители не подвели. Если они реагировали на сообщение в ходе кампании, становилось ясно: вероятность успеха нового продукта высока. Подробнее о создании сообщения, которое привлечет клиентов, читайте далее («Как привлечь внимание »).

Easy Grocery  ускорила оба процесса – запуск новых продуктов и создание сообщения, – взаимодействуя с суперпотребителями. Команда осмыслила идеи и реализовала их гораздо быстрее.

Сфокусируйтесь на исправлении, а не на совершенствовании

Вовлеченность и преданность суперпотребителей помогли Easy Grocery  совершенствовать продукты после запуска.

Вместо тестирования перед запуском, когда испытуемых просят описать, как бы они использовали продукт, менеджеры сделали ставку на опыт реальных покупателей. Им дали возможность высказать мнение. Послестартовое тестирование означало снижение риска провала в долгосрочной перспективе.

В конце концов на смену аналитическому параличу пришли скорость и уверенность. Easy Grocery  для начала предложила «полуфабрикат». После опроса своих лучших клиентов ретейлер мог быстро внести изменения. Именно поэтому новинки компании оказались втрое успешнее, чем в среднем в отрасли.

Освободитесь от традиционных подходов

Easy Grocery  ничто не сдерживало. Менеджеры не только опирались на опыт ведущих производителей. Они учитывали собственные фактические данные о сильных новинках и послестартовый опыт. Развитие компании тормозило лишь традиционное убеждение, что ретейлеры собственной марки – последователи, а не лидеры.

Как только компания стала нарушать правила, она доказала обратное. Easy Grocery  первой на рынке выпустила замороженный греческий йогурт. Впервые ввела дорогую линейку замороженных мексиканских фирменных блюд. Создала первый мегабренд, отвечавший разным взглядам на еду: продукты с подсчетом калорий, богатые белками и без глютена.

Свобода компании во многом проистекала из ее бизнес-модели. Как ретейлер Easy Grocery  не страдала под гнетом единственного бренда, что и помогло найти и запустить новинки. Приоритет могла получить любая категория. Компанию не ограничивали существующие производственные активы, и она стала клиентоориентированной.

Наш мир меняется, и в целях выживания все больше корпораций должны последовать примеру Easy Grocery. Согласно данным Nielsen, 25 крупнейших производителей продуктов питания в 2015 году обеспечили 45 % продаж категории в США. Но они повлияли лишь на 3 % общего роста категории – около 1 млрд долларов продаж из 35 млрд долларов роста. Это 0,1 % совокупного среднегодового темпа роста (CAGR). Собственные марки принесли 23 % роста (8 млрд долларов) и выросли на 2,6 % CAGR  благодаря своим суперпотребителям. Предприниматели стараются меньше зависеть от бренда, категории и активов. Это объясняет длинный «хвост», который можно увидеть на графике сравнения числа компаний и роста категорий: 20 тыс. фирм, идущие после 100 крупнейших компаний, обеспечили 49 % роста категории (17 млрд долларов). При этом их CAGR  увеличился на 6,3 %. Как показывают эти цифры, гораздо легче лидировать, когда вы не скованы традиционными подходами именитых брендов.

Способность Easy Grocery  нарушить правила привела к созданию собственной марки со многомиллиардной стоимостью. Компания стала одним из крупнейших производителей товаров широкого потребления в США. Конечно, это не означает, что любое правило может быть нарушено. Ниже несколько выводов.

Сделать марку премиальной возможно

Бюджетный или средний бренд сложно превратить в полномасштабный премиальный. Но он может работать в соответствующих сегментах рынка. С помощью суперпотребителей Easy Grocery  смогла выяснить как предоставить преимущества, которые превосходили цену продукта, а цена – продуктовые затраты.

Вы можете поступать так же. Ищите через суперпотребителей новые преимущества. Затем установите цену, приемлемую для покупателей и покрывающую издержки по выпуску товара. Важный момент: взгляд суперпотребителей простирается дальше полок магазина. Например, вы можете удвоить цену на кофе. Но продукт по-прежнему будет выгодным по сравнению с кофе из Starbucks, если преимущества этих марок сопоставимы. Пока выполняется это соотношение, любая компания может работать в практически любой ценовой категории на рынке.

Разумный риск не исключен

Суперпотребители кардинально снижают риски провала. Учитесь у них, как использовать продукт, и совершенствуйте его после запуска. Долой ненужное планирование и доведение до «идеала»! Марка Under Armour  была запущена и доработана вместе с футбольной командой Мэрилендского университета – суперпотребителями спортивной одежды. Бренд Keurig  до начала розничных продаж кофемашин тестировался в офисах, где больше всего любителей кофе.

Нарушение правил приветствуется

Многие традиционные подходы по-прежнему важны. Но постулаты в их основе не всегда соответствуют нынешним реалиям. Поэтому лучше всего искать не устаревшие правила, а правила, нарушение которых в совокупности приведет к новым возможностям. Так получилось у Easy Grocery:  компания запустила премиальный продукт – и при этом дорогой. То же самое у Ball Park. Хот-доги с мраморной говядиной были премиальным продуктом по сравнению с хот-догами с обычной начинкой. Но они выгодно выделялись на фоне более дорогих кошерных вариантов. Бренд Bud Light Lime  был качественнее, чем Bud Light,  но стоил меньше, чем Corona. Новинки хорошего качества за приемлемую цену могут быть весьма успешными.

Еще один совет: устраняйте одну проблему потребителя через решение другой. Я называю это бартерным барьером. Представьте: кабельная телекомпания выпустила собственный фильм. Станете ли смотреть? Вероятно, нет. Согласно потребительскому ожиданию, качество не будет хорошим. Netflix  устранила эту проблему, решив не менее неприятный вопрос – проблему следующей серии. Как бы хорош ни был сериал, продолжения зачастую приходится ждать целую неделю. Netflix  успешно создала оригинальный контент (табу отрасли) и выпустила все серии сезона одновременно (другой строгий запрет). Некоторые зрители могли с опаской отнестись к собственному продукту Netflix,  но все равно захотели посмотреть, зная, что не придется ждать следующей серии.

Последний совет – задаться вопросом: что необходимо сделать? Есть еле уловимое, но очень важное различие между вопросами «Можем ли мы это сделать?» и «Какие условия необходимы, чтобы мы могли это сделать?» Первый вопрос предполагает однозначный ответ в виде «да» или «нет». Оптимисты скажут «да». Пессимисты – «нет». Каждая сторона верит в истинность своей позиции и не согласится с другой. В первом случае людей просят однозначно высказать мнение. Новые факты не возникают, прогресса не следует. Второй вопрос допускает неограниченное количество ответов. Оптимисты учтут риски и постараются их снизить, чтобы подкрепить свой настрой. Пессимисты будут признавать возможность чего-либо до тех пор, пока смогут увеличивать шрифт важной информации в контракте. Возникнут новые возможности и предпосылки. Существенно повысятся шансы найти золотую середину. Мир быстро меняется, а вместе с ним и традиционные представления. И оптимисты, и пессимисты, скорее всего, согласятся: целесообразно считать правильным по меньшей мере необходимое – то, что должна сделать компания. Для каждого сценария можно определить знаки и затем лишь ориентироваться на них.

Проведем аналогию с баскетболом. В 2015 году «Голден Стэйт Уорриорз» стали чемпионами Национальной баскетбольной ассоциации. Стефен «Стеф» Карри был признан самым ценным игроком. Баскетболисты из «Уорриорз» постоянно нарушали правила и вели себя нелогично. При этом они совершили больше трехочковых бросков, чем любая другая команда. Что должен считать за правду главный тренер Стив Керр, чтобы позволить игрокам забить множество трехочковых? Выражаясь языком математики, важна ожидаемая ценность трехочкового броска. То есть процент всех успешных бросков, умноженный на три. Если она равна ценности двухочкового броска, тренер не должен беспокоиться. Если игроки могут забивать трехочковые с достаточной вероятностью, то положение дел должно быть ему безразлично. Либо тренер мог даже приветствовать трехочковые броски.

Предположим, что средний показатель двухочкового броска был 50 %, поэтому ожидаемая ценность составляла один балл за бросок. Допустим, что доля трехочковых бросков составляла 30 %, поэтому ожидаемая ценность равнялась 0,9 балла за бросок. Конечно, Керр бы приветствовал больше двухочковых бросков. Но у Керра был Карри, самый ценный игрок лиги в 2015–2016 годах. Доля трехочковых бросков в его карьере равнялась 44 %, что давало ожидаемую ценность 1,3 балла за трехочковый бросок. Теоретически Карри должен был забрасывать как можно больше трехочковых. В 2016 году он забросил более 400 трехочковых за сезон, побив собственный рекорд – 286 бросков за предыдущий период. За два года он забил больше трехочковых, чем Ларри Бёрд – один из лучших игроков в истории Национальной баскетбольной ассоциации – забросил за свою 13-летнюю карьеру. Суперигрок Стеф Карри позволил тренеру Керру пойти против традиционных представлений.

Аналогично у продуктов и услуг, разработанных с участием суперпотребителей, большая вероятность успеха, чем у других. Даже если это идет вразрез с общепринятым мнением, как в случае с запуском премиальной собственной марки. Easy Grocery  сделала собственный бренд премиальным. Тренер «Голден Стэйт Уорриорз» поставил на более ценный бросок – трехочковый. В обоих случаях парадоксальным образом были нарушены правила.

Отходить от устоявшихся взглядов страшно. Но помните две вещи. Есть суперпотребители, которые помогут. И гораздо лучше первым нарушить правила и извлечь из этого выгоду, чем ждать, пока кто-то вас опередит.