Одно дело – логически понимать, что дискомфорт может принести пользу, а другое – целенаправленно искать или создавать для себя такие ситуации. Вот несколько советов.

Попробуйте пожить далеко от дома. Исследование, которое мы провели совместно с Мейсоном Карпентером и Джерардом Сандерсом, показало: чем в большем числе стран жил человек, тем выше вероятность, что он благодаря этому опыту создаст инновационный товар, процесс или предприятие. Еще мы выяснили, что компании, руководители которых хотя бы раз за свою карьеру работали за границей, демонстрируют более высокие финансовые показатели, чем те, чье руководство не имеет такого опыта, – в среднем на 7% более высокую доходность.

Исследование на смежную тему, проведенное мной с Джеффом Дайером и Клейтоном Кристенсеном, показало, что лидеры-новаторы на всех уровнях – как в коммерческих, так и в государственных и социальных организациях – вдвое чаще предлагают ценные новые идеи, если у них есть опыт проживания в разных странах. Это подтверждают многочисленные факты (в скобках замечу, что об этом говорит и опыт моей семьи, больше десяти лет прожившей за пределами США – в Англии, Финляндии, Франции и ОАЭ). Погружаться в чужую культуру бывает довольно некомфортно, но в результате вы видите мир другими глазами – а это может стать решающим фактором при поиске творческого подхода к наболевшей проблеме.

Выбирайте более длинный путь. Фади Гандур – сооснователь иорданской компании Aramex, глобального поставщика логистических решений. На заре существования в компании произошел случай, изменивший мышление Гандура, – впрочем, это событие не было совершенно случайным. Гандур прилетел в Дубай, где находится штаб-квартира Aramex, в два часа ночи; рано утром у него было запланировано несколько встреч. Он отказался от трансфера на лимузине и попросил, чтобы его подвез на грузовике кто-нибудь из курьеров компании. По пути до гостиницы Гандур подробно расспрашивал водителя о его работе и внимательно слушал ответы. Несколько часов спустя он собрал общее совещание местного руководства и потребовал, чтобы на нем обязательно присутствовали представители от курьеров. Он задал им те же вопросы, но уже в присутствии топ-менеджеров, чтобы руководство компании услышало о производственных проблемах, которые прежде оставались без внимания.

Особенно важно, что Гандур превратил совещание во взаимообмен информацией: ни у кого из присутствовавших не создавалось ощущения, что его вызвали на ковер к шефу объяснять, почему такие-то проблемы никто не решает; напротив, люди получали заряд от того, что их коллективные навыки решения проблем оказались востребованы по-новому. Не менее важно и то, что Гандур подчеркнул: этот подход должен стать нормой для руководителей, включая его самого, поскольку только так можно обнаруживать «неизвестные неизвестные», пока не поздно. Отныне руководители должны были время от времени выбираться из своих эргономичных кресел и ездить по маршруту доставки грузов вместе с курьерами. Гандур так поступает и по сей день, хотя его состояние значительно выросло и он стал одним из самых успешных венчурных капиталистов Ближнего Востока (будучи председателем правления Wanda Group, фонда венчурного капитала для высокотехнологичных компаний в арабском мире). Каждый день он беседует по меньшей мере с двумя предпринимателями из своего портфолио, насчитывающего 95 компаний; эти встречи, как правило, проходят за пределами его кабинета и помогают Гандуру выяснить и помочь интерпретировать, что происходит на рынках.

Возможно, примеру Фади Гандура не так уж сложно следовать. Напротив, довольно просто. Но все же спросите себя: на месте главы компании часто вы бы делали такой выбор, как Гандур в тот день в аэропорту? Вы целый месяц провели в командировках и знаете, что едва сойдете с самолета, вас будут ждать сотни сообщений и пропущенных звонков, на которые надо отреагировать, – разве не предпочтете вы с комфортом доехать до отеля на лимузине? Гандур отмечает: «Если руководителю не хочется этого делать, его никто не заставит». Каждый день можно найти повод не делать того, чего не хочется. Но он настаивает: «Попробуйте хотя бы раз. Пообщайтесь с рядовыми сотрудниками, задайте им вопросы. Только постарайтесь, чтобы беседа получилась камерная».

В семейной жизни этот подход тоже пригодится – он поможет супругам и партнерам лучше понять друг друга. Например, когда наши дети были маленькими и жена сидела с ними дома, мне легко было высказывать свои грандиозные теории воспитания. Но, лишь просидев дома с детьми три месяца, пока жена оканчивала педагогическую практику, я понял, что мои замечательные идеи о том, как обращаться с детьми, были не такими уж замечательными.

Избавляйтесь от свиты. Марк Бениофф – мой любимый пример этой тактики. Наша первая личная встреча произошла на Мировом экономическом форуме в Давосе, где мы оба ходили поодиночке и я его узнал в лицо. Потом выяснил, что он поступает так везде: для него смысл пролететь через полмира в том, чтобы столкнуться с людьми, встречи с которыми он не мог или не сумел бы запланировать. Позже я как-то раз упомянул об этом в разговоре с давней участницей Давосского форума, и она рассказала, что заметила любопытную закономерность. Руководители, которые всюду ходят в окружении свиты, реже всего задают и получают интересные вопросы и, как она убеждена, оказывают меньше влияния на мир. Если вы хотите, чтобы вашему мышлению эффективно бросали вызов, надо заговаривать с разными людьми, лучше всего в разных местах. Кто-то однажды сказал мне: «Беседуй с теми, чья речь звучит не так, как твоя», и этими словами я руководствуюсь всю жизнь.

Смотрите критике (и критикам) в лицо. В Cirque du Soleil на финальном этапе подготовки каждого представления устраивают особый прогон «в логове льва». Приглашают тех, кто участвовал в прошлых представлениях цирка: знаменитые лас-вегасские Mystere, O и Zumanity, и просят дать конструктивную критику. Более компетентную и строгую публику сложно представить. Режиссер нового шоу KA с бюджетом в 165 миллионов долларов в интервью газете Los Angeles Times незадолго до премьеры и как раз перед «логовом льва» признался: «Это очень, очень тяжело». При этом журналист, бравший интервью, отметил, что тот «вопреки своим словам, казалось, испытывал не столько страх, сколько предвкушение».

«Логово льва» – яркий и драматичный пример, но встречаться лицом к лицу с критикой и критиками в Cirque du Soleil приходится каждый день, говорит СЕО Дэниел Ламарр. Он рассказывает, что в компании сложилась культура постоянных внутренних дебатов, потому что Ги Лалиберте «умеет нас все время провоцировать».

Как проходит совещание в обычной компании: вы предлагаете свою идею и я ее не критикую, потому что хочу, чтобы и вы меня не критиковали на следующем совещании, когда я буду предлагать свою идею. В Cirque совсем не так. Мы будем спорить до конца, чтобы победила действительно лучшая идея. Неважно, я ее предложил, вы или сам Ги, – дело не в этом. А в том, что идею надо обсудить. Я всегда удивляюсь, когда мы двигаемся в одном направлении и вдруг появляется нечто совершенно другое. На самом деле приходится рассмотреть десять – двадцать разных идей, прежде чем выбрать одну, достойную того, чтобы проработать ее до конца.

Покупайте билеты на дешевые места. Если вам представится возможность встретиться с Майклом Хоули, основателем известной конференции EG, непременно ею воспользуйтесь: скажу по своему опыту, что у него широчайший кругозор и талант сделать каждую беседу уникальной. Однажды он мне сказал, что на своих выступлениях предпочитает уходить в самый конец зала – «к дешевым местам». Большинство зрителей, конечно, стараются сесть ближе к сцене, где все слышно, иногда можно встретиться взглядом с выступающим и почувствовать себя частью большого события. А Хоули считает, что на периферии зала у него больше шансов выйти из своего круга общения – там он окажется среди наиболее скептически настроенных зрителей. И обратите внимание: самые дешевые места не только дальше всего от сцены, но и ближе всего к внешнему миру.

Много лет назад я беседовал с одним из руководителей шведской мебельной компании IKEA, который рассказал мне, что основатель компании Ингвар Кампрад, которому тогда было уже за семьдесят, любил проводить и посещать конференции для молодежи. Для него это было средство не терять связи с новым поколением. Хотя он стал одним из самых богатых людей в мире, у него никогда не было частного самолета – он летал не просто коммерческими авиакомпаниями, а еще и экономклассом. А на земле предпочитал пользоваться общественным транспортом. Есть известное высказывание на тему потребительских товаров: «Продаешь классам – ешь с массами, продаешь массам – ешь с классом». Кампрад упорно стремился опровергнуть это правило. В интервью Forbes в 2000 году он сказал: «Я хочу, чтобы моя деятельность приносила пользу как можно большему числу людей. Вопрос в том, как понять, чего они хотят, от чего им будет больше всего пользы. Мой ответ – быть ближе к простым людям, потому что в глубине души я один из них». Вот человек, который не позволял себе замкнуться в уютном мирке.

Старайтесь не переусердствовать. «Дискомфорт» – понятие относительное. Если вы хотите прийти к новым вопросам (и в их числе нет «Как это меня угораздило?») – не стоит загонять себя в настолько жесткие рамки, что мозг переключится в режим выживания. Это я узнал на горьком опыте – когда отправился в базовый лагерь Эвереста и к ледопаду Кхумбу, а потом неделю отлеживался дома и приходил в себя. Мне было не до вопросов, вдохновляющих на новые открытия, – я мог думать только о том, как бы вдохнуть и выдохнуть. Чтобы ежедневно тренировать навык задавать вопросы, мне гораздо полезнее частые командировки, в которых неопределенности вполне достаточно, а такой опасности для жизни нет.

Оценивайте свой уровень комфорта. Ставя цель изменить свое поведение – например, чаще оказываться в незнакомой обстановке – или усвоить любую новую привычку, полезно вначале оценить, в каком состоянии этот параметр сейчас. Какую долю рабочего дня вы проводите за пределами кабинета? За пределами здания? Компании? Отрасли? Дома? Района? Города? Страны? Континента? И еще: когда вам в последний раз задавали вопрос, который заставил вас серьезно задуматься или даже испытать некомфортные ощущения? А когда вы сами в последний раз кому-то задавали такой вопрос? Не превращайте это в тяжкую повинность, но найдите несколько хороших и легко измеримых показателей, по которым сможете судить, насколько вам удается выйти за пределы привычного. Периодический «переучет» и оценка цифр сами по себе могут служить мотивацией.