Книга: Вопросы – это ответы. Как искать прорывные идеи и решать сложные проблемы на работе и в жизни
Назад: Осторожно: зона комфорта!
Дальше: Как приучить себя охотиться за дискомфортом
Зачем выходить из зоны комфорта
Известно, что дискомфорт стимулирует появление инноваций. Те, кто решает проблемы, умеют находить болевые точки в разных ситуациях. Например, Илон Маск, стоя в огромной пробке в Лос-Анджелесе, впервые задумался о гиперпетле (Hyperloop) – концепции огромной пневматической трубы, по которой можно было бы перемещаться со сверхзвуковой скоростью (и добраться из Лос-Анджелеса в Сан-Франциско всего за тридцать минут). «Я на час опаздывал на конференцию, – рассказывал он. – И мне пришло в голову: ну должен же быть какой-то более эффективный способ передвижения». В самом деле, не зря говорят, что нужда – мать изобретений.
Однако результаты пребывания в дискомфорте не всегда бывают настолько очевидными и непосредственными. Дискомфорт заставляет чувства обостриться, а вы переключаетесь в режим, в котором более осознанны, более внимательны и чаще задаете вопросы. Но в этом состоянии становятся возможны минимум три замечательных явления: вы удивляетесь, отвлекаетесь и… ошибаетесь.
Элемент неожиданности
Итак, во-первых, на каждом шагу вас поджидают вдохновляющие сюрпризы – новые явления и новые взгляды на уже знакомые вещи. Вам предстоят впечатления и переживания, о которых вы прежде даже не подозревали. Все вокруг будет в новинку. Именно с этой целью руководство модного дома Kate Spade внедрило ряд практик, не позволявших сотрудникам заскучать или наскучить окружающим. Мэри Бич Реннер, директор по маркетингу бренда Kate Spade, говорит, что его обещание «Вдохновляем жить более интересной жизнью» распространяется не только на покупательниц. Для Реннер и ее коллег это означает, что им самим тоже нужно жить более интересной жизнью. Так что они устраивают «корпоративные вылазки в ботанические сады, музеи, на кулинарные мастер-классы – за опытом, который вдохновляет сотрудниц жить так же интересно, как обещает Kate Spade покупательницам». Они регулярно проводят «познавательные обеды», куда приглашают необычных гостей.
Виктор Хван, венчурный капиталист из Кремниевой долины и вице-президент фонда Ewing Marion Kaufmann Foundation, советует предпринимателям «двигаться в сторону странного», чтобы размять ум. Он уточняет, что есть три способа находить необычное в жизни:
Смотреть и слушать странные вещи. Я люблю документальные фильмы на редкие темы и необычные подкасты. Это же потрясающе, когда от крутой идеи вас отделяет всего лишь пара щелчков мыши.
Гулять в странных местах. Я хожу по тихим жилым районам, торговым центрам, муниципальным зданиям. Когда просто гуляешь без цели, то видишь окружающий мир по-новому, потому что позволил себе роскошь быть в настоящем.
Говорить со странными людьми. Беседа с тем, кто на вас не похож, может принести немало открытий. Я до сих пор вспоминаю некоторые случайные разговоры с незнакомцами, которые состоялись несколько десятков лет назад и оказали на меня огромное влияние.
Готов поспорить, что Ги Лалиберте выполняет все три пункта. Он один из основателей Cirque du Soleil, знаменитого цирка, который объединяет воздушную гимнастику, акробатику, эффектные декорации и увлекательный сюжет в фантастические представления. Лалиберте очень много путешествует в поисках экзотических и вдохновляющих впечатлений и, похоже, ждет того же от всех, кто с ним работает. Рассказы о дальних странах поощряются: «группа исследования трендов» в составе компании ведет в корпоративной газете еженедельную рубрику под названием «Открытые глаза», в которой сотрудники делятся своими наблюдениями о тех местах, где побывали в отпуске или по работе, например в поисках новых артистов для труппы. Заметки могут рассказывать об особенностях архитектуры, моды, музыки, языка – обычно о чем-то не связанном напрямую с готовящимся шоу, но в таком ориентированном на культуру коллективе, как цирк, эти сведения отнюдь не лишние.
Пляж на Бали: крабы-призраки оставили узор на песке вокруг выброшенной лампочки
Cirque du Soleil – необыкновенно успешное предприятие по всем параметрам. Представление под названием «О» идет в Лас-Вегасе с аншлагами уже столько лет, что считается одним из самых прибыльных шоу в мире. На мой вопрос, как в такой организации ведутся исследования и разработки, СЕО Дэниел Ламарр сразу ответил: «Прежде всего в путешествиях – Ги ездит по всему миру, большинство сотрудников тоже, и мы с неизменным интересом наблюдаем за всем, что происходит. Нам всегда любопытно».
В родном Монреале Лалиберте также находит способы бороться с комфортом, сопутствующим высокому положению. Ламарр рассказал, как однажды тот удивил его новостью: «Дэниел, боюсь, что мы начинаем коснеть, так что я взял нового сотрудника». Вскоре в штаб-квартире Cirque du Soleil в Монреале появилась клоунесса Мадам Зазу. Не выходя из роли, в костюме и гриме, она большую часть времени развлекает сотрудников и разносит попкорн, но само ее присутствие в штаб-квартире служит всем напоминанием о том, что смысл их работы – ставить цирковые представления. Более того, у Мадам Зазу есть право, которым в старину обладали придворные шуты: она может прийти, например, на заседание совета директоров, «выступить с “докладом” и высмеять всех присутствующих». В основном, говоря о выходе из зоны комфорта, я имею в виду выход в буквальном смысле, за пределы привычной обстановки, но пример с Мадам Зазу свидетельствует, что в офисе можно обеспечить и здоровую дозу хаоса.
В Pixar, как и в Cirque du Soleil, убеждены, что сотрудники должны видеть мир не только на экранах компьютера. Процесс создания фильма в Pixar заставляет выбираться из кабинета и даже из здания: чтобы, например, научиться стрельбе из лука и без ошибок создать анимацию для движений героини в фильме «Храбрая сердцем». Сотрудники отправляются «на поиски приключений», за новым опытом и идеями. При работе над фильмом «Тайна Коко» погружение в жизнь мексиканских городов и деревень позволило постичь важные элементы мексиканской культуры, которые невозможно распознать со стороны. Команда, работавшая над фильмом, побывала в штате Оахака, чтобы найти прототип для города Санта-Сесилия, в котором должно было происходить действие фильма, и посетила другие интересные места, например городок Санта-Фе-де-ла-Лагуна в штате Мичоакан, где жители с гордостью хранят свою историю, носят традиционные костюмы народности пурепеча и изготавливают самобытную керамику. Подход Pixar можно назвать творческой антропологией, и он применим не только в творческой деятельности. Многие инновационно мыслящие люди, с которыми мне довелось познакомиться, лучшими своими вопросами и идеями обязаны тому, что «выходят в мир», а не замыкаются в привычном пространстве.
Рон Друри рассказал историю, как большой «выход в люди» и общение с потребителями напрямую превратились в инновацию. Стремясь сделать Xero достойным конкурентом ведущих компаний отрасли, таких как Intuit, Друри сам и с другими сооснователями старался много общаться с владельцами и руководителями маленьких компаний, для которых Xero разрабатывала программы. В период разработки программ первого поколения они встретились более чем с двумястами руководителями. С каждым из них они проводили целый рабочий день – с того самого момента, как руководитель входил в кабинет, включал компьютер и наливал себе чашку кофе. В этих многочисленных «экспедициях» Друри сделал открытие: «Оказалось, что главное вовсе не программы для бухучета». Они с коллегами обратили внимание, что у каждого руководителя маленькой компании есть привычка по утрам проверять онлайн свой счет, чтобы убедиться, что на данный момент там достаточно средств на платежи, которые нужно осуществить именно в этот день. Это простое наблюдение вкупе с информацией, какими возможностями той или иной программы клиенты пользуются, а какими нет, привело Xero к большому вопросу: «Почему бы не представить всю информацию, которую собирает и использует малое предприятие, в едином цифровом пространстве?» Друри отмечает, что увидел в этом вопросе уникальную возможность: «в интересах клиентов связать и соотнести разноплановые данные – и получить поразительные новые результаты».
Удивить при выходе из зоны комфорта могут не только новые места, но и люди, которые мыслят совсем не так, как вы, и придерживаются иных взглядов. Об этом говорит Роберт Саттон в книге Weird Ideas That Work («Странные идеи, которые работают»). Многочисленные исследования показывают, что такое общение способствует росту творческой активности и инновациям. Джефф Карп объясняет, почему он тоже так считает: «Когда люди с разным жизненным опытом работают вместе, возникает напряжение, поскольку им бывает трудно найти общий язык. Но, на мой взгляд, эта борьба создает замечательную атмосферу, потому что держит мозг в тонусе. Вы не сидите на месте, и вам не становится комфортно».
Многим некомфортно работать с людьми, которые сильно от них отличаются. Но, как отмечает Карп, этот дискомфорт стимулирует появление вопросов-катализаторов и творческие открытия.
Почему полезно отвлекаться
Во-вторых, когда нарушается сложившийся распорядок, вам приходится оторваться от занятия, на котором вы были сосредоточены. Вы отвлекаетесь, но часто продуктивно отвлекаетесь. Ваше внимание уходит от проблемы, над которой вы бьетесь, в том виде, в котором вы ее сформулировали. И как только вы перестаете напряженно концентрироваться на задаче, то начинаете мыслить в другом режиме, более открытом к вопросам, которые вертятся на краю сознания, но ускользают от вашего внимания. Вы не «работаете» в полном смысле слова, то есть не прилагаете активных усилий к тому, чтобы следовать прежнему решению. Тут-то и может прийти в голову новый способ справиться с проблемой.
В когнитивной психологии подобное явление хорошо известно; классический его пример – озарение, которое снисходит в ванной. Математик Анри Пуанкаре (которому никак не отказать в наличии творческого мышления) отмечал, что именно во время водных процедур или отдыха у него рождались лучшие вопросы и идеи. Например, свое первое крупное открытие в конце 1870-х он совершил в полусне:
В течение двух недель я старался доказать, что невозможна никакая функция, подобная тем, которые я впоследствии назвал фуксовыми функциями... Каждый день я садился за свой рабочий стол, проводил за ним один-два часа, перебирал большое число комбинаций и не приходил ни к какому результату. Но однажды вечером, вопреки своему обыкновению, я выпил чашку черного кофе; я не мог заснуть; идеи возникали во множестве; мне казалось, что я чувствую, как они сталкиваются между собой, пока наконец две из них, как бы сцепившись друг с другом, не образовали устойчивого соединения.
Наутро задача была решена. «Мне оставалось лишь сформулировать результаты, что отняло у меня всего несколько часов», – пишет Пуанкаре. Далее он рассказывает:
В эту пору я покинул Кан, где тогда жил, чтобы принять участие в геологической экскурсии, организованной горным институтом. Среди дорожных перипетий я забыл о своих математических работах; по прибытии в Кутанс мы взяли омнибус для прогулки; и вот в тот момент, когда я заносил ногу на его ступеньку, мне пришла в голову идея – хотя мои предыдущие мысли не имели с нею ничего общего, – что те преобразования, которыми я воспользовался для определения фуксовых функций, тождественны преобразованиям неевклидовой геометрии. Я сразу почувствовал полную уверенность в правильности идеи. Вернувшись в Кан, я провел проверку – идея оказалась правильной.
Подобные случаи происходили и дальше, и Пуанкаре стал замечать, что самые удачные идеи рождаются, когда он ни на чем не сосредоточен. Однажды, например, взявшись за задачу, он поначалу не добился результата и, разочарованный, отправился на несколько дней к морю, где его мысли обратились к другим вопросам. «Однажды, когда я бродил по прибрежным скалам, – вспоминает он, – мне пришла в голову мысль (опять-таки с теми же характерными признаками: краткостью, внезапностью и непосредственной уверенностью в ее истинности), что арифметические преобразования неопределенных квадратичных трехчленов тождественны преобразованиям неевклидовой геометрии».
Опыту Пуанкаре вторит недавнее исследование Джексона Лу, Модупе Акинола и Малии Мейсон об осознанности и обретении новых идей. В эксперименте, где участникам поручали творческие задания, лучшие результаты достигались при переключении с задачи на задачу, поскольку перерыв в концентрации стимулировал как дивергентное, так и конвергентное мышление. Интерпретируя полученные данные, ученые пришли к выводу, что «временное отстранение от задачи снижает когнитивную фиксацию на ней».
Как и Пуанкаре, Эд Кэтмелл на собственном опыте убедился, насколько важно бывает отвлечься, чтобы высвободить время и пространство для появления вопросов и идей. Он объясняет:
Когда вы не знаете, как решается задача, то даете старт инициативе по поиску решения. Вы попадаете в область «неизвестных неизвестных». Я получаю от этого удовольствие. Что-то движется, и я чувствую это движение; у кого-то получается его осознать, у кого-то – нет. Иногда что-то происходит, а я не могу повлиять на то, что творится у меня в голове. Мозг работает над задачей, а я осознаю только, что происходит какая-то работа, и все.Давным-давно в аспирантуре со мной произошел такой случай. Я бился над задачей, связанной с расчетами на плоскости. (Позднее оказалось, что это одно из важнейших моих достижений с технической точки зрения, хотя в тот момент я, конечно, об этом не догадывался.) Итак, я работал над задачей, что-то происходило у меня в голове, и я это чувствовал. Что-то глубинное, инстинктивное, какое-то движение, будто в маслобойке или мясорубке. И я не знал, что там происходит, – понимал только, что мой мозг работает над задачей. Я мог сколько угодно стоять у доски или черкать на бумаге – это никак не повлияло бы на процесс. Я просто оставался в этом странном тревожном состоянии, и вдруг – раз! – решение появлялось, и мне оставалось только его записать. «Надо же, какое странное дело», – только и мог подумать я.
О пользе конфликта
Третье полезное последствие выхода из зоны комфорта – шанс на непредвиденный конфликт. Такой конфликт заставляет смириться с тем, что ваш взгляд не единственно возможный. Творческое мышление начинается, как пишут Джейкоб Гетцельс и Михай Чиксентмихайи, с конфликта в восприятии, эмоциях или мыслях, который и побуждает человека выразить его, сформулировав как задачу. Мне сразу вспоминается Робин Чейз, которая выросла на Ближнем Востоке, училась в Свазиленде, а теперь живет в США. В 2000 году, увидев, как в Европе работает каршеринг, и оценив, насколько в США неэффективно расходуются ресурсы общества из-за укоренившегося убеждения американцев, что у каждого должен быть свой автомобиль, она основала компанию Zipcar.
Такой вид конфликтов самый позитивный, потому что это столкновение с новой возможностью. Чаще всего компании переживают конфликт, когда появляется новый и крайне опасный конкурент или становится болезненно очевидным несовершенство устоявшихся процессов. Например, как рассказывает Билл Макдермотт, компанию SAP на стратегические перемены сподвигло быстрое распространение облачных решений для организаций. Макдермотт и его коллеги поняли, что будущее отрасли – в облаке, но увидели при этом, что организационная культура SAP не приспособила компанию к продаже программного обеспечения по требованию. Понимая, что своими силами «не удастся сформулировать правильные вопросы», которые позволили бы воспользоваться новой областью возможностей, SAP приобрела компании SuccessFactors и Ariba.
Иногда конфликт кажется глубоко личным, и иногда он таковым и является. В предыдущей главе я рассказывал о Джеффе Уилке из Amazon, который много размышляет о ментальных моделях и их развитии. Он говорит, что совершенствовать ментальные модели можно двумя способами. Первый – активно задаваться вопросами о природе и причинах происходящего, другими словами, всегда исходить из того, что вы можете быть неправы и упускаете что-то из виду. Второй – пережить кризис, который заставит вас обратить внимание на принципиально новую (по крайней мере в вашем опыте) ситуацию. Это огромный дискомфорт, но он ведет к огромным же открытиям.
Но в целом большинству людей неловко и даже стыдно внезапно осознавать, насколько ошибочным убеждением они руководствовались или что упускали из виду. Так произошло с группой под руководством Линдси Левин во время поездки в Западную Виргинию. Она рассказывала, что после встречи с шахтерами несколько участников вспомнили о совещании ООН, на котором новость о закрытии нескольких крупных угольных шахт была встречена шумными аплодисментами. «Теперь мне стыдно об этом вспоминать, – сказал один из членов группы, – ведь столько людей лишились работы». Дело не в том, что они перестали считать необходимым отказ от угля, а в том, что увидели себя со стороны. Они годами осуждали оппонентов за то, что те не задумываются о последствиях своих решений, но поняли, что и сами не обращали должного внимания на последствия собственных решений и действий. Левин отмечает: «В такие моменты каждому приходится многое обдумать».
Ник Бейтон, основатель и бывший СЕО быстро растущего онлайн-ретейлера модной одежды Asos, рассказал об одной «весьма неловкой» встрече, которая произошла у него вскоре после назначения на пост, во время знакомства с сотрудниками. На встрече с мерчендайзерами, где присутствовало около тридцати человек, он сказал: «Можете спрашивать меня о чем угодно, я отвечу». Тогда одна молодая женщина подняла руку и задала вопрос о развитии сотрудников: «Ник, вы не ориентируетесь в наших товарах. Как вы будете развивать меня как специалиста по закупкам?» Бейтон вспоминает, что первым его впечатлением было – сотрудница хочет его задеть. Действительно, он по образованию бухгалтер и до прихода в Asos работал финансовым директором в компании, управлявшей ночными клубами. Бейтон внутренне возмутился: «Она оспаривала мое право быть топ-менеджером в компании модной индустрии». Конечно, он быстро успокоился, но момент дискомфорта заставил его сосредоточиться на вопросе – как он теперь понимал, замечательном вопросе. Ответ Бейтона, по-моему, тоже был замечательным: «Хорошо, давайте поговорим об этом. Не надо рассчитывать, что я придумаю, как лучше сшить платье. Зато вы можете рассчитывать, что я максимально облегчу вам путь к товару».
СЕО редко знает, чем живут сотрудники, непосредственно работающие с клиентами, – это настолько известный факт, что он лег в основу реалити-шоу Стивена Ламберта «Шеф под прикрытием». В шоу директор несколько недель работает в компании под видом рядового сотрудника и благодаря этому совершенно иначе начинает смотреть на необходимые изменения. Поднимается завеса, скрывающая многое из того, чего он не знает, а порой и не хочет знать.
Таким, к примеру, оказался опыт участия в реалити-шоу для Рика Тигнера, СЕО калифорнийской винодельни Kendall-Jackson. Он присоединился к сотрудникам на винограднике в Сономе и начал совершать одну ошибку за другой. Из-за него пришлось остановить разливочную линию, поскольку он не смог выдержать темп работы, а когда водитель-экспедитор высказал ему все, что думает, Тигнеру пришлось очень постараться, чтобы сдержаться. Он впервые оценил, какие проблемы возникают, если сотрудники и руководители говорят на разных языках. Он также заметил, что многим сотрудникам, для которых английский был неродным, лишь языковой барьер не позволял занять руководящие посты, так как в остальном у них была необходимая квалификация. Увиденное убедило его и управляющую виноградником Лору Портер, что программа, которая прежде казалась дорогим капризом, – бесплатные курсы английского языка для сотрудников без отрыва от производства – необходимая инвестиция в развитие. На курсы записались несколько сотен работников. (Кроме того, Kendall-Jackson компенсировала плату за обучение в колледже первой ступени и онлайн-курсы тем, кто предпочел учиться так.) В одном из эпизодов шоу СЕО своими глазами увидел, как политика компании обеспечивать медицинской страховкой лишь отдельные категории сотрудников ударила по образцовому работнику – многодетной матери. Размышляя позднее об уникальном опыте, которым стали для него две недели съемок, Тигнер объяснял: «Я знал, что это будет необычная возможность узнать что-то новое, увидеть и услышать то, чего в нормальных обстоятельствах я не смог бы, но я не ожидал, что этот опыт окажет на меня такое сильное эмоциональное воздействие».
Дело в том, что в обычных обстоятельствах СЕО исключен из процесса обучения, а здесь он смог непосредственно в нем участвовать. В повседневной деятельности он, скорее всего, ограничился бы вопросами, в которых сам видел проблему, да и окружающие охотно ограждали бы его от информации, которая могла быть ему неприятна. Впрочем, есть и другие эффективные способы больше присутствовать в работе и в жизни, и для этого вовсе не нужно нацеплять фальшивую бороду и хранить инкогнито.
