Есть ли что-то более фундаментальное для психологии человека, чем стремление к комфорту? Большинство явлений, которые мы считаем признаками прогресса, связаны с устранением неудобств. Каждый из нас стремится избегать стрессовых ситуаций, и неслучайно – стресс убивает. Но в современном мире многие могут позволить себе настолько отгородиться от стрессовых факторов, что опасность приходит с другой стороны: если нас не тревожат события и информация, требующие усилий, мы перестаем учиться и развиваться. И умение задавать вопросы атрофируется.

Мы часто говорим, что благополучный человек живет в собственном замкнутом мирке, подразумевая, что ему стоило бы оттуда выбраться. Но не только золотая молодежь отграничивает себя от реального мира. Любой из нас в силу ряда факторов так или иначе строит свой замкнутый мирок. Да и кто в здравом уме решиться открывать свою жизнь для дискомфорта, будь он физическим, интеллектуальным или эмоциональным, если есть возможность этого не делать?

Наиболее острая форма изоляции из тех, что мне довелось изучать, – это изоляция СЕО и вообще руководителей крупных организаций, которые доверяют поиск и отбор информации подчиненным. Не думаю, чтобы руководители больше других были склонны стремиться к комфорту, но они испытывают огромный стресс и чувствуют, что имеют право от него защищаться. Естественно, их окружают помощники, которые видят своим долгом ограждать боссов от источников дискомфорта. Нандан Нилекани, основатель и бывший СЕО Infosys, объясняет, чем это опасно: «Лидер может окружить себя коконом – коконом хороших новостей. Все говорят ему: “Все в порядке, нет никаких проблем”. А на другой день оказывается, что ничего не в порядке». Как поясняет Саймон Мулкахи, директор по маркетингу Salesforce, если руководитель не изолировал себя сам, это могут сделать другие: «Многих директоров их администрация, по сути, окружает железным кольцом. Сотрудники честно стараются поддержать руководителя, но при этом создают непроницаемый кокон, через который не проходит обратная связь. В результате директор получает информацию только из отчетов, которые ему кладут на стол, и принимает решения практически вслепую, на основе очень ограниченных сведений. По сути, это лишает его всякой возможности эффективно принимать решения».

К счастью, в нас еще сохранилось нечто сопротивляющееся переизбытку комфорта, причем порой это сопротивление принимает экстремальные формы. Так, в Бостоне каждый год 1 января (начиная с 1909 года) сотни людей зачем-то ныряют в ледяную Бостонскую бухту. Или платят тысячи долларов компании Zero Gravity (или изредка получают «бесплатный билет», как Стивен Хокинг) за то, что астронавты называют «тошниловкой», – полет на самолете, имитирующем условия пониженной гравитации. Сотни альпинистов ежегодно штурмуют Эверест просто потому, что это самая высокая гора на планете. И все это люди делают не только ради того, чтобы потом похвастаться. Оборотная сторона дискомфортного жизненного опыта – радостное возбуждение: многие говорят, что идут на рискованные поступки, потому что это помогает им почувствовать себя живыми.

То же самое происходит, когда мы оказываемся в ситуации, которая доставляет когнитивный или психологический дискомфорт: научные данные подтверждают, что это позволяет почувствовать себя «живее». Если сравнить энцефалограмму человека, который что-то делает впервые, и того, кто имеет опыт, видно, что у новичка нейроны активизируются гораздо сильнее. Неудивительно, что, оказавшись вне своей стихии, вы активнее начинаете искать информацию – становитесь восприимчивее, настороженнее, внимательнее. Когда вы пытаетесь освоиться в незнакомой обстановке или справиться с непривычной ситуацией, инстинкты заставляют вас поглощать информацию от всех органов чувств, а ваше сознание заполняется вопросами.

В штаб-квартире Twitter я услышал прекрасную историю, которая отлично иллюстрирует этот процесс. Я приехал на встречу с Майклом Сиппи, в то время занимавшим пост директора по продукту. (С тех пор он запустил собственный стартап, Talkshow Industries, и стал вице-президентом по продукту в Medium.) Мы сидели в его комфортабельном кабинете с видом на плоскую крышу здания, любовались солнечным Сан-Франциско, и он рассказывал мне о том, насколько важно лично общаться с клиентами: «Это требует усилий, и немалых. Сами посмотрите – разве хочется выходить из этого кабинета и куда-то ехать?» Для этого нужно предпринимать целенаправленные усилия: «Надо специально помещать себя в такие условия, чтобы на собственном опыте прочувствовать и понять, как потребитель пользуется продуктом и как он вообще живет».

Карьера Сиппи началась с работы в Advent, молодой компании, которая создавала программы для специалистов в области финансов и инвестиций. Сиппи рассказал, как ему удалось обнаружить новое перспективное направление. Приезжая к потенциальным клиентам, чтобы узнать их мнение о программах Advent, Сиппи и его коллеги «стали замечать одну закономерность». Практически в каждой из этих небольших инвестиционных компаний «находился сотрудник, у которого весь монитор по периметру был обклеен листочками для заметок». В конце концов любопытство взяло верх, и сотрудники Advent подошли к такому человеку: «Слушайте, зачем вам столько листочков?» Выяснилось, что это брокер, обрабатывающий входящие и исходящие транзакции по указанию портфельных менеджеров. Он сказал: «Я перепробовал разные средства, составлял таблицы, но все это оказывалось неудобно. Так что я провожу платеж и клею листочек, провожу следующий и клею листочек».

Сиппи и его коллеги не могли поверить своим ушам и сначала подумали, что он шутит. Так «родился второй продукт компании – система управления заказами». С тех пор Сиппи, размышляя об инновациях, учитывает этот опыт: «Как поставить себя в такую ситуацию, в которой получится задать правильные вопросы?»

Слишком многим руководителям информацию подносят на тарелочке – отбирают, готовят и сервируют ее так, как им заведомо понравится. Чтобы с этим бороться, руководителю нужно «идти в народ» и самостоятельно добывать необработанные сведения. Лиор Див говорит: «Мне нужно выбираться туда, где мне некомфортно. Я прощупываю границы, проверяю их на прочность, чтобы понять: ага, вот здесь что-то провисает». Даже когда выход за пределы зоны комфорта не порождает потрясающих новых вопросов, он может принести другой ценный результат – помочь вернуться к истокам и заново осознать ту цель, ради которой создавалась организация. Джо Мадият, основатель индийского социального предприятия Gram Vikas, занимающегося проблемами водоснабжения, ставит акцент на непосредственном общении с людьми, которым он стремится помогать. Он рассказал, что после долгой работы в штаб-квартире начинает ощущать давление бюрократических проблем. Чтобы восстановить силы, он отправляется в отдаленные поселения, которым Gram Vikas помогает организовать водоснабжение и канализацию. Для большинства руководителей поездка по разбитой, пыльной дороге в глухую деревню без водопровода (и все связанные с этим эмоции) – далеко не самая приятная смена обстановки. Но именно так Мадият напоминает себе, ради чего он трудится.