В 1998 году гиганты автопрома Daimler-Benz и Chrysler Corporation объединились под общим именем DaimlerChrysler. Отрасль замерла в предвкушении плодов этого, казалось бы, заключенного на небесах союза: благодаря ему немецкий производитель Daimler должен был начать работу в более дешевом сегменте, чем его седаны Mercedes, а популярный американский бренд Chrysler – выйти наконец на рынки Европы. Дебют акций DaimlerChrysler на Нью-Йоркской фондовой бирже состоялся 17 ноября 1998 года, а уже в январе 1999 стоимость этих бумаг взлетела до 108 долларов. Такой уровень поддержки инвесторов выглядел гарантией будущего процветания.

Медовый месяц оказался недолгим. В каждой из компаний глубоко укоренились собственные подходы к ведению дел, и очень скоро несовместимость их культур стала очевидной. На семинарах по культурной интеграции, проводившихся в штутгартском офисе объединенной компании, американских сотрудников учили соблюдать принятые в Германии формальности – например, не держать руки в карманах во время делового общения. Немецким членам команды становилось не по себе, когда американцы обращались к ним по имени, а не по фамилии и должности. Если при подготовке к совещаниям немцы перелопачивали кипы документов и рассчитывали на строгое соблюдение объявленной повестки, то американцы считали эти встречи поводом сообща порешать любые проблемы в режиме свободного обсуждения. А когда речь заходила о долгосрочной работе в Европе, американцам не слишком хотелось переезжать из своих громадных домов в пригородах Детройта в компактные штутгартские квартиры.

Интеграция оргструктур также оказалась делом сложным и тяжелым. У Daimler была иерархическая структура с твердой властной вертикалью, подразумевавшая точное выполнение указаний сверху донизу. На производстве царила строгая бюрократия. Так что, как и ее родина, компания Daimler тяготела к жесткой культуре. В Chrysler же дела велись в более расслабленном режиме, а корпоративная культура была скорее раскованной и основанной на равенстве – эгалитарной. Кроме того, производство Chrysler было организовано с применением подходов lean – с минимумом персонала и ненужной бюрократии.

Полная несхожесть корпоративных культур поставила Daimler перед дилеммой: уступить или усмирить. Решение было принято в пользу последнего. Глава Daimler Юрген Шремп обещал руководителю Chrysler Роберту Итону, что это будет «равноправное партнерство», однако его действия показали, что речь идет о поглощении, а не о слиянии. (Первой победой Шремпа было название объединенной компании – DaimlerChrysler, а не ChyslerDaimler, как предполагает алфавитный порядок.) Со временем Daimler поставила немца руководить американскими операциями DaimlerChrysler, заменила американских менеджеров немецкими и сократила несколько тысяч сотрудников Chrysler. Эти действия заставили заговорить о «германских оккупантах», а приунывшие сотрудники Chrysler грустно шутили: «Как правильно произносить DaimlerChrysler? Daimler – слог Chrysler не произносится».

Поскольку сделка слияния на 36 миллиардов долларов все больше и больше походила на скрытое поглощение, доверие между двумя ее участниками по разные стороны океана оказалось безнадежно утраченным. Компанию покинули ключевые топ-менеджеры Chrysler, а в 2007 году, после девяти лет падения рыночной цены акций и морального духа сотрудников, международная парочка наконец развелась.

DaimlerChrysler потерпела неудачу в большой степени из-за колоссальной недооценки значения пропасти между жесткостью и относительной свободой. Почему же люди, принимавшие решение о слиянии, оказались настолько не готовы справляться с различиями своих культур?

При всей финансовой привлекательности международных сделок слияния руководители часто упускают из виду, что глубинные различия жестких и более свободных культур могут привести к серьезному внутреннему конфликту. Провалы, подобные DaimlerChrysler, отнюдь не редкость. Если при рассмотрении проекта слияния компании не учитывают фактор совместимости своих корпоративных культур, они рискуют получить печальные финансовые последствия.

А можно ли оценить, сколько на самом деле стоили такие неудавшиеся слияния? Мы с моим коллегой Чен Гуанли – преподавателем бизнес-школы Ivey Западного университета – решили проверить, во сколько обходятся конфликты жесткости и относительной свободы при международных сделках слияний и поглощений (M&A). Мы обобщили информацию о шести тысячах международных сделок M&A за период с 1980 по 2013 год с участием компаний из тридцати различных стран. Ни одна из сделок, попавших в наш массив данных, не была мелкой – все они оценивались не менее чем в 10 миллионов долларов. Чтобы оценить успешность сделки M&A, мы рассматривали продолжительность переговорного процесса, ежедневные колебания биржевой цены акций после объявления о слиянии и общую доходность активов в течение четырех лет. Наконец, мы определяли относительную жесткость и свободу культур в странах компаний, участвовавших в сделках, чтобы иметь возможность оценить глубину культурных различий между ними.

Действительно ли хуже результаты слияний, проходящих на фоне серьезных культурных несоответствий?

Ответ – да. Значительные культурные различия обходятся дорого. Такие слияния дольше готовятся и финализируются, отличаются низким курсом акций непосредственно после сделки и значительно менее прибыльны для стороны покупателя. Так, при наличии выраженных культурных несоответствий приобретающие компании теряли в стоимости в среднем 30 миллионов долларов в течение пяти дней после объявления о сделке M&A. А очень серьезные культурные разрывы приводили к потерям свыше 100 миллионов долларов. Эти результаты были установлены с учетом множества поправок на различные факторы, в том числе стоимостные, валютные, отраслевые и географические.

Культура – своего рода айсберг. Подобно Daimler и Chrysler, компании могут видеть выгоду в совместном использовании явных сильных сторон друг друга, но не сознают наличия огромных культурных препятствий, таящихся в глубине. Поскольку нормы, существующие в организациях, не всегда видны на первый взгляд, для диагностики относительной жесткости или свободы компании нужно глубоко погрузиться в нее, чтобы понять методы работы, людей и, главное, лидеров.

Рассмотрим в качестве примера Израиль. В этой весьма либеральной стране наблюдается самая высокая концентрация технологических стартапов в мире – по одному менее чем на каждые две тысячи израильтян. Один из наиболее успешных израильских стартапов, компания Wix, полностью отказалась от иерархической оргструктуры в пользу самоуправления. Отдельные рабочие места или кабинеты не нужны – сотрудники могут работать за любыми столами в просторном помещении с открытой планировкой. По офису разгуливают домашние собаки персонала, то и дело попадаются чьи-то скейтборды, боксерские перчатки или куклы из серии My Little Pony. Благодаря немногочисленности правил атмосфера в Wix выглядит дружеской и веселой, хотя иногда и хаотичной. В вильнюсском офисе Wix один из менеджеров держит под рукой рупор, чтобы иметь возможность призвать к порядку не в меру расшумевшихся сотрудников.

Израильские компании вроде Wix доказывают, что «человек красит место». В Израиле – «стране-стартапе» – полно в высшей степени неформальных, непокорных и всегда готовых идти на риск людей. Один из ведущих венчурных капиталистов Израиля Джон Медвед определяет качества сотрудников, которых привлекают местные стартапы, одним словом из идиш – хуцпа, означающим наличие у человека «наглости» или «куража». Израильтяне известны своим скептическим отношением к указаниям, они предпочитают оспаривать правила и директивы, а не слепо подчиняться им. Как поясняют в книге «Нация умных людей: История израильского экономического чуда» Дэн Сенор и Сол Сингер, «в Израиле иностранцу может показаться, что хуцпа кругом – в том, как студенты общаются со своими профессорами, сотрудники перечат боссам, сержанты задают вопросы генералам, а клерки сомневаются в решениях министров. Однако для самих израильтян это никакая не хуцпа, а норма жизни».

Чтобы уравнять правила игры, израильтяне часто называют представителей власти уменьшительными именами (бывшего премьера Ариэля Шарона звали Арик) или даже награждают их дерзкими прозвищами: отличавшийся ростом больше двух метров начальник израильского Генштаба Моше Леви проходил под кличкой Моше Вехеци, то есть «Полуторный Моше». Израильский блогер и предприниматель Хилель Фульд объясняет, что эта повсеместная непокорность дает толчок бурному развитию технологических стартапов: «Нежелание идти в общем потоке как на автотрассе, так и в бизнесе – черта, движущая миром инноваций». Кроме того, многие израильтяне любят рисковать. Президент и операционный директор Wix Нир Зохар вошел в команду стартапа с самых первых дней, поскольку его привлекла неоднозначность и смелость проекта. «Было очень интересно заняться чем-то совершенно новым, рискнуть и начать с полного нуля», – рассказывал Зохар подкасту Startup Camel. Это цепочка положительной обратной связи: Израиль может похвалиться вольнолюбивыми гражданами, которым нравится создавать независимые предприятия, где можно сохранять свободные подходы к работе.

Конечно, Израиль не монополист на рынке свободно организованных предприятий. В Соединенных Штатах свободомыслящая Калифорния стала благодатной почвой для таких стартапов, как Apple, Google и Facebook, и тысяч других. Все они соревнуются между собой в предоставленных сотрудникам свободах и необычных удобствах, включающих что угодно – от комнат с видеоиграми до мини-баров, массажа и бесплатных кулинарных курсов. Бурлит и офисная жизнь студии компьютерных игр RocketWerkz в свободолюбивой Новой Зеландии. Ее сотрудникам предоставлены неограниченные оплачиваемые отпуска, так что они без проблем могут сочетать работу с перипетиями личной жизни. Если погиб домашний любимец или развалились отношения, можно без зазрения совести бросить работу, чтобы отдаться своему горю. Правда, в таких случаях обратно в офис могут позвать и необычные дополнительные льготы, вроде визитов девушек для снятия стресса.

Теперь представим себе, что израильская или новозеландская компания со своими неформальными подходами и необузданными сотрудниками сливается с сингапурской, где организации пронизаны формализмом, четкостью и дисциплиной, в деловом общении подчеркивается почтение к организационной иерархии, работники одеты скромно, а визитные карточки принимаются обеими руками в знак уважения. Напряженная деловая атмосфера особенно характерна для Сингапура, поскольку труд – неотъемлемая часть национальной идентичности. Чтобы успешно конкурировать на рынках своего региона, Сингапуру пришлось принять культуру, центром которой является работа. И разумеется , если Сингапур способен быстро масштабировать свои бизнесы, то Израилю с этим сложно. Как пишет журналист Financial Times Джон Рид, «что у израильтян получается не очень хорошо, так это выводить свои компании на уровень больших игроков» из-за «неуемной рисковой культуры серийного предпринимательства», в которой «предпочтение отдается быстрому выходу в деньги, а не органическому росту».

Дэн Сенор и Сол Сингер сопоставляют Израиль и Сингапур и показывают, в чем состоят «резкие отличия» между двумя странами. Отражением сингапурского стремления к порядку и настойчивости в соблюдении указаний являются безукоризненная чистота улиц и аккуратно подстриженные газоны, что контрастирует с грязью и мусором, которые нередко встречаются в общественных местах и дворах Тель-Авива. Как пишут авторы, акцент на соблюдении порядка, существующий в сингапурском обществе, безусловно имеет положительные стороны, однако в целом это заставляет компании «жертвовать гибкостью ради дисциплины, инициативностью ради организованности и инновационностью ради предсказуемости». Хотя израильским организациям может не хватать порядка и организованности сингапурских, но зато они, как правило, более гибки и инновационны. Это наглядная иллюстрация плюсов и минусов относительной жесткости и свободы.

Японские организации также известны своими многочисленными правилами, формализмом и иерархией. Уже многие годы компания Toyota работает в рамках классической пирамидальной структуры с множеством стандартизированных рабочих процессов. Работники избегают конфликтов и тщательно соблюдают консервативный дресс-код и сложные правила подчиненности. В интенсивный курс обучения новичков входят история компании и обязанность в полном объеме овладеть «Дао Toyota». А рабочий день на предприятиях японского производителя электроники Panasonic начинается с коллективной физзарядки, хорового пения официального гимна компании и скандирования ее «Семи заповедей».

В соседней Корее Samsung проводит адаптацию новых сотрудников на уровне армейского курса молодого бойца: страдающие от недосыпа стажеры заучивают наизусть историю компании во всех подробностях и овладевают умением соответствовать строгим требованиям ее корпоративной культуры. Общественное давление заставляет корейцев соблюдать обычаи и формальности, а способность человека усваивать их обозначается в корейском языке словом нунчи. Нехватка нунчи сурово осуждается. «Ты обязан соответствовать. Если этого не делать, то давление коллектива станет невыносимым. Если ты не в состоянии выполнить какое-то конкретное указание, тебе не место в компании», – говорил в интервью Bloomberg Businessweek один бывший сотрудник Samsung.

Формальности и правила японских и корейских компаний являются отражением упора на дисциплину и традиционность, который сформировался в национальных культурах этих стран за многовековую историю существования в условиях опасности. Атмосфера на рабочих местах современной Кореи остается под сильным влиянием конфуцианства, которому страна следует на протяжении 2,5 тысяч лет. Это учение подчеркивает важность повиновения и дисциплины для успешного функционирования общества. Акцент на уважении к обычаям и соблюдении правил, характерный для японской и корейской культур, способствовал созданию организаций, знаменитых своей эффективностью и тщательностью.

Контрасты между жесткими и относительно свободными организациями проявляются не только по линии «Восток – Запад». Томас Гранли из Университета Осло обратил внимание, что в последние годы резко выросло число компаний, переезжающих из суровой Норвегии в расслабленную Бразилию. Он провел серию углубленных интервью с членами бразильских и норвежских рабочих коллективов, чтобы оценить различия в их стилях работы. Бразильское понятие jeitinho Brasileiro («по-бразильски») означает общепризнанный подход к ведению дел в обход формальностей и законов. Такая «антисистемность» может проявляться в несоблюдении очередности, использовании лазеек в законодательстве, влезании в чужие разговоры или в изобретательных лайфхаках. Наряду с этим на работе и в быту бразильцы часто используют выражение fique tranquilo – то есть «не заморачивайся». Чтобы усилить мотивацию сотрудников, бразильская инвестиционная компания Semco Partners использует единственный регламент, суть которого в полном отказе от какой-либо регламентации. Сотрудники Semco устанавливают себе график работы, фиксированную часть зарплаты, продолжительность отпуска, критерии оценки эффективности и ключевые задачи.

Неудивительно, что представителям жесткой норвежской культуры бывает трудно вести дела в Бразилии. В частности, собеседники Гранли были согласны в том, что норвежцам важна пунктуальность, которая не имеет особого значения для бразильцев. «Время – не слишком важная вещь в Бразилии. Здесь надо следить за сроками строже, чем дома, – все делается в последнюю минуту», – сказал один норвежец. Но при всей своей медлительности бразильские сотрудники показывают большую гибкость. Норвежцы привержены соблюдению стандартных рабочих процедур, а бразильцы предпочитают маневренность. В связи с этим один бразильский менеджер заметил, что «в стандартных ситуациях норвежцы продуктивнее, но, когда наступает момент действовать, они тормозят».

Жесткие и более свободные организации могут показаться разными вселенными, а их лидеры служат олицетворением этих различий. В случае слияния Daimler и Chrysler гигантский культурный разрыв образовался благодаря разным стилям руководства. В Daimler с почтением относились к формальностям и все решения принимали высшие руководители. «Если кто-то не вполне уверен, можно что-либо или нельзя, он может выяснить это у своего непосредственного руководителя, – говорил президент Daimler Дитер Цетше в интервью журналу 360 в 2009 году, после разделения компаний. – Каждый работник обязан следить за правильностью своего поведения. И я надеюсь, что наши менеджеры показывают в этом хороший пример». Напротив, в Chrysler высшее руководство часто давало менеджерам среднего звена возможность решать задачи самостоятельно, без команды сверху. Эти несовместимые стили руководства вбили последний гвоздь в крышку гроба.

Лидерами не рождаются – их воспитывает определенная культурная среда. Стиль руководства, почитаемый в одной культуре, может стать источником ненависти в другой. Группа ученых под названием GLOBE (сокращение от Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness) предприняла самое широкомасштабное в истории исследование лидерства. В его рамках 17 тысяч менеджеров из более чем 900 организаций 60 стран делились взглядами на то, что делает лидера эффективным. Какие качества наиболее важны? Самостоятельность в поступках? Умение сотрудничать? Дар предвидения? Я проанализировала собранные данные, чтобы понять, какие типы лидеров считаются эффективными в жестких и свободных культурах.

Как и следовало ожидать, прямо противоположные. В свободных культурах люди отдавали предпочтение лидерам-визионерам, нацеленным на сотрудничество. Они хотели, чтобы лидеры боролись за перемены и делились властью со своими сотрудниками. Олицетворением этого стиля руководства является Рикардо Семлер – глава бразильской Semco Partners. Он делает все возможное, чтобы не мешать окружающим выходить вперед и заниматься инновациями. «У наших людей есть масса инструментов, позволяющих очень быстро сменить направление, закрывать старые дела и открывать новые, – говорит Семлер. – Если бы мы сказали, что здесь существует только единственный способ ведения дел, и пытались давить на людей, смогли бы мы расти так же уверенно? Не думаю». Действительно, в Semco трудно вычислить какого-то единственного руководителя. Всех работников учат разбираться в финансовой отчетности, так что все члены коллектива, от главных аналитиков до уборщиков, могут осознанно голосовать по вопросам, имеющим значение для всей компании. Семлер вспоминает случай, когда его сотрудники выступили против приобретения, на котором настаивал он сам. «Я и сейчас уверен, что ту компанию нужно было купить. Но они сочли, что нам это не по зубам, и проголосовали против». Несмотря на свое огорчение, Семлер замечает: «Вовлеченность сотрудников должна быть настоящей, даже если это не доставляет удовольствия менеджменту».

Лидеры многих израильских компаний идут еще дальше и специально насаждают культуру несогласия. «Задачей лидера должна быть максимизация сопротивления – в смысле поощрения несогласных и диссидентов, – говорит основатель Intel Israel Дов Фроман. – Если ты не знаешь, что в организации есть люди, которые с тобой не согласны, у тебя проблемы».

В жестких культурах предпочтение отдается совершенно другим типам лидеров. Мой анализ данных GLOBE показывает, что в жестких культурах люди считают эффективными лидерами тех, кто воплощает собой независимость и полную уверенность в себе – то есть любящих действовать по собственному усмотрению и без оглядки на других. Таков стиль руководства в китайской компании Foxconn – крупном поставщике электронных компонентов для корпораций Apple, Sony и Dell. В компании, основанной в 1974 году Терри Гу, работают 1,2 миллиона человек, и она входит в число крупнейших экспортеров Китая. Гу называет свой подход к руководству «решительным» и считает, что хороший лидер – это «добродетельный диктатор». Гу ценит в сотрудниках исполнительность и дисциплину и применяет в своей компании командно-административную систему управления с жесткой иерархией. Менеджеры среднего звена Foxconn копируют авторитарную и решительную модель поведения Гу и четко соблюдают дистанцию власти между собой и нижестоящими работниками.

Все эти примеры наглядно подтверждают факт наличия огромных межнациональных различий в способах руководства, ведения дел и отношении к людям в организациях. Жесткие организации могут похвалиться порядком, пунктуальностью и стабильностью, но им не хватает открытости к переменам. Более свободные организации не столь дисциплинированны и надежны, но компенсируют это большей инновационностью и аппетитом к риску. Учитывая, что эти различия определяются в высшей степени могущественными факторами, становится понятно, почему слияния компаний из жестких и более свободных стран – дело рискованное.

База данных O*Net Online министерства труда США – неистощимый источник должностных инструкций из самых разнообразных отраслей, от инструктора по карате и оператора АЭС до дизайнера-графика и буфетчика. Это богатейший источник детальной информации о тысячах профессий, включая функциональные обязанности, требования к личным качествам и типичные условия труда. Но у всего этого великого множества описаний есть единая основополагающая структура, объясняющая отраслевые различия. Все дело в силе социальных норм.

Так же, как в случае целых стран, относительная жесткость или свобода отдельных отраслей обусловлена практическими соображениями. В отраслях, где налицо опасности и требуется безупречная координация, жесткости более чем достаточно. В таких секторах, как ядерная энергетика, здравоохранение, авиатранспорт, полиция или строительство, жесткая культура установилась как следствие наличия смертельных угроз.

Возьмем строительство. В компании Balfour Beatty – одной из крупнейших подрядных организаций США – поддерживается строгая дисциплина. Как и у многих других организаций отрасли, в сфере ее ответственности логистика, наем персонала и рабочее проектирование на комплексных строительных проектах. Это значит, что руководство должно обеспечивать безусловное соблюдение техники безопасности при выполнении работ, которые относятся к числу наиболее опасных в мире. Любая ошибка на стройплощадке чревата серьезными последствиями. Излишняя спешка при разгрузке арматуры может стать причиной тяжких увечий находящихся поблизости работников. Дефекты оборудования, мелкие ошибки в коммуникации или неожиданное падение строительных лесов могут привести к гибели рабочих. Присущие этому виду деятельности смертельные риски делают критически важными функциональную надежность и предсказуемость, и в Balfour Beatty относятся к этому со всей серьезностью. Примерно так же обстоят дела на стройплощадках всего мира, где проводятся регулярные оценки рисков и инспектирование охраны труда, а также существуют строгие нормы по технике безопасности, спецодежде и обучению. Жесткая культура строительной отрасли – залог безопасности и продуктивности рабочего.

Канонический пример жесткости – армия. В вооруженных силах любой страны солдату положено строго соблюдать устав, быть исключительно дисциплинированным и учиться стойко переносить тяготы и лишения военной службы. Строгие порядки опираются на воспитание в личном составе слаженности действий и безоговорочного уважения к начальству. В первый же день службы новобранцы американской морской пехоты оказываются в суровых условиях учебно-тренировочного лагеря, где после прохождения идеологической обработки превращаются в синхронизированное единое целое, которое прежде всего уважает своих командиров. «Армия – это механизм, построенный на иерархии, – говорил в беседе со мной в 2017 году американский морпех Стив Колли. – И если ты нарушаешь иерархию, ты нарушаешь работу механизма». Каждый божий день обычного солдата не раз и не два заставляют почувствовать необходимость уважать эту иерархическую систему – начиная с вида нашивок на его обмундировании и до отдачи чести старшим по званию. Упущения по уставной части могут повлечь за собой суровые взыскания – от свирепой словесной выволочки до пары сотен отжиманий перед строем. «У нас есть нормативы и на такие, казалось бы, несущественные вещи, как ношение формы, и на такие сложные, как обслуживание самого совершенного в мире основного боевого танка, – говорит отставной главный сержант вооруженных сил США Джеймс Пендри. – Соблюдать, казалось бы, несущественные нормативы так же важно, как соблюдать самые сложные, – соблюдение одних служит основой для соблюдения других».

С другой стороны, в отраслях, где нет таких опасностей, создалась более либеральная культура. В этих областях пользу приносят умение быстро переключаться, свободолюбие и нестандартное мышление. Сотрудников основанной в 1969 году международной дизайнерской фирмы Frog Design Inc. побуждают сомневаться, провоцировать, самовыражаться и переосмысливать сложившиеся представления о прекрасном. Работникам Frog обычно нравится ломать стереотипы. «Надо быть бунтовщиком в душе, то есть любить бросать вызовы и ставить всё под сомнение», – говорила бывший топ-менеджер этой компании Керстин Файх в интервью, опубликованном в 2014 году на сайте Core77. С ней согласен бывший директор по маркетингу Frog Джеймс Кортезе: «Попробую сформулировать главные качества сотрудника Frog. Это человек, в котором оригинальность взглядов сочетается с большой демократичностью и открытостью всему новому».

Такой же либеральный дух царит и в американском интернет-магазине обуви Zappos. Начинавшая как стартап, фирма к 2009 году стала ведущим интернет-магазином обуви в мире, а в наши дни базируется в Лас-Вегасе и является одним из подразделений Amazon. Несмотря на бурный рост, в Zappos сохраняли культуру стартапа, и компания гордится своими свободными порядками и в наши дни. Главным олицетворением демократичности и эгалитаризма компании служит принятая в ней «холократия» – система самоуправления, отменяющая обычную в бизнесе иерархию. Для решения задач организации работники могут объединяться в демократически управляемые «кружки». Любой человек может участвовать в неограниченном количестве кружков и решении неограниченного круга задач. Функционал людей постоянно меняется, а руководители – они же «бригадиры» – это скорее дружелюбные наставники и не имеют права увольнять.

Характерной чертой таких свободных организаций, как Frog и Zappos, являются неформальные, непостоянные и разнообразные по составу рабочие группы. Чтобы оставаться успешными, дизайнерским компаниям, коллективам разработчиков и стартапам нужно постоянно отслеживать перемены и инновации. По сравнению с работниками промышленности и финансовой отрасли (не говоря уже об армии) сотрудники менее ограничены в своей специализации, и относительно нестрогие правила позволяют им процветать.

Копнув еще глубже, мы убеждаемся в том, что отличия в условиях среды могут приводить к возникновению как жестких, так и свободных культур в разных компаниях одной и той же отрасли. И McKinsey, и IDEO – консалтинговые фирмы, но культура первой склонна к жесткости, а второй – к относительной свободе. Это становится понятным, если посмотреть на их клиентуру: McKinsey обычно занимается стратегией и оценкой рисков для клиентов из финансовой отрасли и государственных организаций, тогда как IDEO в основном выполняет более творческие проекты для компаний вроде Apple и Coca-Cola. В McKinsey ценится упорство в достижении целей всей фирмы. В отличие от консультантов IDEO сотрудники McKinsey обязаны соблюдать значительно большее количество стандартных рабочих процедур. Напряженная программа обучения новичков предусматривает усвоение небезызвестного «Метода McKinsey», правил участия в коллективном мозговом штурме и клиентских презентациях, а также обучение детализированным методикам разрешения проблем, которые возникают в бизнесе клиентов. В то же время в свободной культуре IDEO сотрудников призывают «учиться на ошибках» и «принимать неопределенность». В IDEO существуют самоуправляемые рабочие команды, которые неподотчетны вышестоящим руководителям. Свободный дресс-код увязывается с более спокойной интерпретацией понятия «профессионализм». «Главное – будьте собой, и неважно, как вы одеты», – говорит на собеседованиях с кандидатами глава службы персонала IDEO Дуэйн Брэй.

Внимательно присматриваясь к отдельным организациям, можно увидеть, что некоторые их подразделения свободнее, а некоторые жестче даже по сравнению с этой же организацией в целом. Некоторые профессии по определению в большей степени подчинены требованиям законов и предписаний, даже в отсутствие физических опасностей, – например, юристы, аудиторы, банкиры и правительственные чиновники. Эти занятия связаны жесткими требованиями профессиональной ответственности, и в результате в культурах соответствующих подразделений гораздо больше требований к соблюдению правил и выше уровень контроля над соответствием законодательству. Например, в принадлежащей к «большой четверке» аудиторской фирме Deloitte много подразделений с разными областями специализации. Культура аудиторских подразделений резко контрастирует с культурой консультантов. Последним часто приходится пробиваться сквозь череду неожиданных задач, что подразумевает умение быстро акклиматизироваться в новой среде – как географической, так и свойственной каждому новому клиенту.

Это сочетание жесткости и свободы в рамках одной организации встречается все чаще и чаще. В компании Ball Corporation налицо сочетание резко контрастирующих между собой культур: жесткой в производственных подразделениях и более свободной в отделах исследований и разработок. Созданная в конце XIX века Ball поставляет бутылки и банки крупнейшим брендам, в том числе Coca-Cola, Pepsi, Coors и Budweiser. Наряду с этим компания принадлежит к числу первопроходцев аэрокосмической отрасли и сотрудничает с NASA в области космических кораблей и искусственных спутников. Аэрокосмическая часть ее бизнеса включает в себя отделы НИР, в которых работают инженеры и физики. Из-за специфики выполняемых задач в этих подразделениях сформировалась более свободная рабочая среда, в которой меньше упорядоченности и контроля. А производственный дивизион Ball, напротив, функционирует в рамках строгих регламентов и стандартных процедур, что позволяет ежедневно отгружать заказчикам миллионы единиц тары для напитков.

Концепция «жесткость – свобода» помогает разобраться в различиях не только между странами, но и между отраслями, внутри них и даже между подразделениями одной и той же организации. Как показано на рис. 7.1, все они подчинены некой единой логике. Подумайте о своей работе, профессии или отрасли. Где их место на шкале «жесткость – свобода»? Понятно ли вам, чем это объясняется?

Но жесткость или свобода организации не статична. Современная экономика подвержена быстрым изменениям, и организациям часто приходится адаптировать свои культуры к новым требованиям и пересматривать степени жесткости и свободы. Учитывая глубину различий в культурном ДНК компаний и возможность конфликтов людей, подходов и руководителей, это может оказаться трудным.

Весной 2017 года я беседовала с топ-менеджером одной крупной промышленной компании со штаб-квартирой в Соединенных Штатах. Компания опиралась на жесткую модель управления. Из-за ее публичности подробная отчетность и строгий контроль были неотъемлемыми частями бизнеса. Как это обычно бывает в промышленном секторе, сотрудники были обязаны соблюдать тщательно прописанные рабочие процедуры, а общая эффективность работы каждого подлежала регулярной оценке. Бизнес удачно использовал ключевые преимущества жесткости, включая надежность поставок и операционную эффективность.

За восемьдесят лет своего существования компания стала международной с тысячами работников в разных странах мира. Достигнув многомиллиардных оборотов, она собиралась перейти к новому этапу укрепления конкурентоспособности – радикальному обновлению производственной программы. Это означало, что по линии разработки продукта требуется большая свобода действий. Хотя исторически компания всячески избегала рисков, руководители решились на приобретение компании из сферы НИР, в первую очередь из-за наличия у нее передовых технологических решений. Они надеялись, что гибкие инновационные подходы приобретенной фирмы окажут благоприятное воздействие на развитие существующей корпоративной культуры. Но вскоре после закрытия сделки приобретения обнаружились противоречия между жесткостью и свободой. Приоритетом разработчиков было создание прорывных инновационных решений, но они постоянно нарушали сроки, и вовремя выводить на рынок новую продукцию не получалось. Создавалось впечатление полной безответственности, а вскоре подразделение стало убыточным. С точки зрения разработчиков, твердые расчеты материнской компании были необоснованными. Новое подразделение всегда работало без четко установленных сроков и строгого контроля и исходило в своей деятельности из долгосрочной перспективы – его сотрудники хотели создавать в высшей степени креативные продукты. Образовалась знакомая картина: причиной серьезного конфликта культур стали именно те качества, которые казались компании-приобретателю наиболее привлекательными.

Затруднения других компаний носят прямо обратный характер: проблемы начинаются в случае попыток ввести более жесткое управление. Вот, к примеру, что происходило в Microsoft в середине 1990-х. Продажи молодой компании росли как на дрожжах, но операционное управление за ними не поспевало. «Чтобы демонстрировать инвесторам и акционерам наши цифры, нужна была ежеквартальная финансовая отчетность, но она всегда безнадежно опаздывала», – рассказывал мне бывший операционный директор Microsoft Боб Херболд. Причина была в небрежном и бессистемном ведении бухгалтерского учета. Многие из разбросанных по всему миру филиалов Microsoft применяли собственные доморощенные системы. «Координация в Microsoft отсутствовала как класс. Даже в маркетинге никто не мог внятно сказать, что должен означать наш бренд для потребителей», – говорил мне Херболд.

Компании было крайне необходимо привнести жесткость в свою операционную деятельность, и руководитель Microsoft Билл Гейтс это отлично понимал. Он пригласил в компанию Херболда, который должен был привести в порядок ее бизнес-составляющую, а сам сосредоточился на продукте. Миссия Херболда поначалу встретила сопротивление со стороны сотрудников, которые желали сохранить свободные порядки и не принимали централизацию планирования и отчетности подразделений. В итоге Херболд убедил их в преимуществах системы – говоря точнее, он показал возможность участия в будущих прибылях, что послужило сильным мотивирующим фактором для того, чтобы соответствовать требованиям. За год усилий Херболда по централизации управления Microsoft не только сократила затраты, но и резко повысила рентабельность и биржевую цену своих акций.

Конфликты между жесткостью и свободой неизменно случаются и в успешных стартапах, часто совершенно неожиданно. В них работают очень креативные люди, которые противятся большей структурной жесткости и стандартизации, которые нужны для управления более крупной организацией. Я беседовала с Ариэлем Коэном, который сразу же назвал себя «серийным стартапером». В свое время он возглавлял группу внедрения разработок стартапа Mercury Interactive, впоследствии приобретенного Hewlett Packard за 4,5 миллиарда долларов. Он предпочитает высокую степень свободы небольших предприятий жестким культурам крупных корпораций. «В стартапах человек просыпается с идеей и сразу же начинает ее воплощать, – говорит он. – Затем эту идею максимально быстро тестируют в рыночных условиях, вносят необходимые изменения или отказываются от нее». По собственному опыту Коэн знает, что когда стартап начинает расширяться, то появляется более сложная иерархия и вводятся дополнительные правила. «Купив нас, Hewlett Packard прислала новых людей, которым нравилось планировать и предварительно исследовать свои новые идеи. Но дополнительные процессы тормозили их креативность, – рассказывал он. – Таких, как я, очень раздражает необходимость убеждать людей, что идеи надо сразу же опробовать на практике. А им мои подходы казались беспорядочными и импульсивными, типа, я не проявляю должной осмотрительности». Это пример конфликта между жесткостью и свободой в действии. Вскоре после присоединения Mercury Interactive к HP Коэн ушел руководить другим стартапом.

Некоторым компаниям настоятельно требуется пересмотреть свою корпоративную культуру и тогда, когда никаких слияний не предвидится. Это случается, когда строгость или свобода нравов начинает зашкаливать. Взять хотя бы сервис заказа такси Uber, который спустя несколько лет после создания в 2009 году приобрел скандальную известность наплевательским отношением к местному законодательству, использованием запрещенных приемов конкурентной борьбы и сокрытием некоторых методов ведения бизнесов от регулирующих органов. Это пренебрежение нормами отчасти способствовало бешеному успеху компании, но в то же время породило острый кризис. В 2017 году New York Times опубликовала обширную статью, в которой предавались огласке особенности неоправданно бесконтрольной, на грани вседозволенности, рабочей обстановки в Uber. Несколько бывших работников отзывались о компании как об «общаге», в которой процветает непрофессионализм и нередки случаи оскорбительного поведения. Следствием скандала с сексуальными домогательствами в Uber стала вынужденная отставка главы компании Трэвиса Каланика. Позже стало известно, что высшее руководство еще и скрыло от общественности факт взлома серверов компании с масштабной утечкой персональных данных клиентов. Случай Uber был экстремальным даже для бесшабашной в принципе технологической отрасли, и ее акционерам вместе с новым менеджментом не оставалось ничего другого, как наводить порядок там, где царила разболтанность.

Примерно тогда же, когда в центре пристального внимания общественности оказалась Uber, сокрушительный удар по своей репутации получила еще одна компания. В 2017 году на борту самолета авиакомпании United Airlines произошел ужасающий случай, во всех подробностях запечатленный на видео. На одном из рейсов случился овербукинг, и сотрудники авиакомпании предложили пассажирам уступить свои места в обмен на восьмисотдолларовую скидку на приобретение билетов в будущем. Желающих не нашлось, после чего компьютерная система United Airlines определила четырех пассажиров, которых следовало перерегистрировать на другой рейс. Один из этих четверых отказался покидать свое место. В ответ на это бортпроводники в полном соответствии с правилами компании вызвали службу безопасности аэропорта, чтобы она вывела пассажира из самолета. Пассажиры засняли на свои сотовые, как сотрудники службы безопасности за ноги выволакивают из самолета кричащего от боли окровавленного человека. Видео стало вирусным и превратилось в кошмар для пиарщиков авиакомпании и ее бренда.

Возможно, часть вины за происшедшее можно возложить на строгую культуру United Airlines. После инцидента инсайдеры из United рассказывали мне, что компания всегда требовала от сотрудников строго соблюдать инструкции и регламенты. На авиатранспорте, который должен служить образцом безопасности и ответственности, точное выполнение предписаний имеет критическую важность. Но это требование может оказаться палкой о двух концах. Один ветеран компании рассказал мне: «Похоже, United нашла себе сотрудников, которым регламенты милее здравого смысла, или как минимум вымуштровала их таким образом». Совершенно очевидно, что в исключительно жестких культурах может создаваться зарегулированная статичная рабочая среда, в которой сотрудники боятся высказывать свое мнение и испытывают трудности с адекватной реакцией на непредвиденные ситуации. Осознав это, United сумела преодолеть издержки своей жесткости путем создания вспомогательного подразделения для оказания помощи в возможных проблемных ситуациях с пассажирами. Новое подразделение базируется в Чикаго и помогает сотрудникам на местах, предлагая творческие способы разрешения непредвиденных проблем для предотвращения грубых промахов.

Характерные для организаций жесткость и свобода постоянно переосмысливаются, пересматриваются, а иногда полностью преображаются из-за непрерывно изменяющейся природы потребления, рынков, ключевых контрагентов и клиентов, не говоря уже о неприятных ситуациях в отношениях с обществом. Некоторые компании, такие как, например, United, лучше работают в условиях жестких требований, но их руководителям следует понимать, когда и при каких обстоятельствах сотрудникам должна быть предоставлена большая свобода действий. В то же время таким свободным компаниям, как, например, Uber, будет полезно знать, когда и как нужно внедрять в повседневную деятельность более строгие нормы.

Многие компании наших дней стремятся развивать амбидекстральность жесткого и свободного. Первыми пропагандистами «амбидекстрии», то есть поддержания баланса между движением к новым горизонтам и уважением к традициям, были исследователи менеджмента Чарлз О'Рейли и Майкл Ташмен, подчеркнувшие ее важность в статье для Harvard Business Review в 2004 году. Подобно человеку, который одинаково хорошо умеет писать обеими руками, для эффективной работы организации она должна научиться использовать и жесткость, и относительную свободу. Амбидекстральная с точки зрения культуры компания может отдавать предпочтение жестким или нестрогим нормам и даже обозначать какие-то из них в качестве доминанты своей культуры, но в то же время уметь при необходимости выводить на первый план прямо противоположные нормы.

Когда свободные организации придают определенную жесткость своей повседневной деятельности, я называю это структурированной свободой. Вот, например, применяемое в Google правило 70/20/10, которое указывает сотрудникам, как нужно использовать рабочее время. Согласно правилу, 70 % своего рабочего времени сотрудник обязан посвящать выполнению заданий своего начальства, 20 % – любым новым проектам, которые могут быть косвенно связаны с основными задачами, и, наконец, 10 % могут быть отданы под любые дела, которыми сотрудник может заниматься ради собственного удовольствия. Несмотря на наличие четко очерченных рамок, правило позволяет работнику выделять время для личного творчества и дает ему определенную гибкость.

Культура другой свободной организации, всемирно известной киностудии компьютерной анимации Pixar, выражается в гибком графике работы, возможности потихоньку пользоваться баром, съесть бесплатную пиццу или кашу. «У нас даже был один деятель, который убрал кусок крыши над своим кабинетом, поскольку нуждался в естественном освещении, – рассказывал менеджер административного отдела журналисту SFGate Питеру Хартлаубу, показывая ему студию в 2010 году. – Это было немного чересчур, но в ужас нас не привело». Чтобы получить новаторские идеи для новых фильмов, в Pixar собирают инкубационные команды из сотрудников с самым разнообразным опытом и навыками. Работают они полностью самостоятельно, тем не менее высшее руководство отслеживает, насколько каждая такая команда способна к совместной работе, уделяя особое внимание здоровому социальному климату. Кроме того, у каждого инкубатора есть продюсер и директор, которые следят за сроками и бюджетом. Так что наряду с высоким уровнем свободы в деятельности Pixar присутствует достаточное количество правил, позволяющих поддерживать нужный баланс.

С другой стороны, с переводом жесткой организационной культуры в более свободное состояние появляется то, что я называю гибкой жесткостью. Это происходит, когда жесткая организация позволяет сотрудникам большую свободу действий. Показательный пример – компания Toyota. Это жесткая организация, деятельность которой основана на регламентах и стандартных рабочих процедурах. Но в последние годы она начала вводить ряд методов, призванных стимулировать креативность и повысить качество обслуживания клиентов. В частности, это децентрализация процесса принятия решений через расширение прав региональных руководителей. Кроме того, руководители Toyota стали предлагать работникам экспериментировать и производить перемены в своих операционных системах и продуктах (либеральные методы) с использованием четко описанного восьмиэтапного процесса (жесткие рамки). Высшее руководство обрисовывает общие цели компании довольно расплывчато, так что сотрудники могут интерпретировать их субъективно, а это привносит в плановый процесс свежие мысли.

Даже американская армия придает несколько более свободный характер своей жесткой культуре, используя методику «Командирский замысел». В этой методике, провозглашенной дорожной картой к успеху любого боевого задания или операции, подробно излагается, что должен сделать командир, чтобы выполнить задание, но с учетом принципа «человек планирует, бог смеется». «Командирский замысел» признает, что в любой военной операции есть слишком много неизвестных, переменных и неожиданностей, чтобы солдаты и офицеры могли полагаться на единственную стратегию. Критически важной частью методики является глава «Спектр импровизаций», в которой военным предлагается воспользоваться хорошо зарекомендовавшими себя стратегиями, но в случае необходимости адаптировать изначальный план к задачам подразделения.

«Управление культурой – это хождение по натянутому канату, – сказал мне профессор Адам Грант, автор книги «Оригиналы». – Создашь слишком много правил и регламентов – потеряешь в креативности и изменениях. Создашь слишком мало правил и регламентов – потеряешь в фокусированности и слаженности». Главное, считает Грант, «найти баланс между жесткостью и свободой: нужно иметь несколько общепринятых и глубоко укорененных главных ценностей, но обеспечить гибкость способов, которыми эти ценности воплощаются в жизнь».

Как сделать организацию более амбидекстральной и плавно перейти от свободной или жесткой культуры к состоянию структурированной свободы или гибкой жесткости? Это непросто, даже если требуются минимальные изменения. Но, вооружившись пониманием концепции «жесткость – свобода», компании могут определять, где именно требуются изменения – например, в практиках найма сотрудников, методах работы или в руководстве, – и получать лучшие результаты.

Например, бурно развивающиеся китайские технологические стартапы сталкиваются со значительной проблемой создания относительно свободной организационной культуры, которая идет вразрез с жесткой, общепринятой в стране. Китайские организации находятся под сильным влиянием норм и предписаний коммунистической партии и повсеместно имитируют ее командно-административную систему управления. В то же время стартапы хотят развивать творческие процессы, ориентируясь на свободные культуры легендарных компаний Кремниевой долины. Основанная в 2000 году компания Baidu, которую называют «китайским Google», старается идти к более свободной культуре путем найма нестандартно мыслящих сотрудников. «Нужны люди, которые не привыкли слепо исполнять указания и не являются законченным продуктом системы образования с упором на зубрежку», – говорит Кайзер Куо, бывший представитель Baidu, а ныне ведущий подкаста об актуальной проблематике Китая Sinica. Новые сотрудники получают экземпляр книги под названием «Беседы Baidu», которое намекает на знаменитый сборник изречений Конфуция «Беседы и высказывания». «В нем в различных вариантах повторяется один и тот же сюжет: сотрудники, упрямо отстаивающие свои идеи, невзирая на все препоны, просвещенный менеджер, который разрешает им реализовать их, и общий триумф в результате», – рассказывает Куо. Но наряду с таким диссидентством в Baidu делают акцент на добросовестности («Задача исполнителя – передать свою часть следующему в цепочке в безупречном состоянии», – поясняет Куо) и вере в то, что коллеги всегда придут на помощь в случае необходимости. Такое сочетание относительно свободных порядков и высокой степени ответственности сотрудников стало важнейшей составляющей успеха Baidu.

Конечно, изменения в культуре компании могут производиться методом проб и ошибок. Топ-менеджер одного из крупнейших в мире производителей офисной мебели поведал мне, насколько извилистым оказался путь фирмы к большей гибкости в операционной деятельности. На протяжении многих лет компания управлялась твердой рукой, но с какого-то момента результаты опросов персонала стали показывать, что сотрудники считают систему оценки результативности удручающе сложной: горы форм, ежеквартальные оценки, персональные рейтинги и прописанные до мелочей личные планы, увязанные с кипой руководящих документов. Работникам было настолько трудно выполнять эти бесчисленные требования, что они становились безразличными. В качестве первой попытки перейти к состоянию гибкой жесткости служба персонала компании ввела прямо противоположную систему – теперь сам сотрудник должен был выбирать, по каким критериям его будут оценивать. Такая свобода противоречила в целом жесткой культуре компании и порождала в людях слишком большую неуверенность. «Мы поняли, что эту свободу нужно как-то ограничить и вернуться к более жесткой культуре, а к нужной степени гибкости переходить постепенно», – рассказывал мне этот топ-менеджер. В итоге компания вернулась к системе поощрения, основанной на выполнении плана, но ввела в нее элементы гибкости, разрешив сотрудникам участвовать в уточнении плановых показателей низших уровней. Новая система предоставила сотрудникам пространство для маневра и наделила их большими правами, сохранив при этом привычные им особенности жесткой культуры компании.

По мере движения компаний к большей амбидекстральности в разрезе «жесткость – свобода» становится совершенно очевидным, что в периоды таких тектонических сдвигов лидеры организации обязаны выступать зачинщиками нововведений.

Рассмотрим пример с запуском сайта USAToday.com. В 1995 году тогдашний президент и издатель газеты USA Today Том Керли решил идти в ногу с цифровой революцией в новостных медиа и дополнить печатное издание интернет-версией. Он нанял новых руководителей, которые должны были создать подразделение с более свободной культурой, которая отличает редакции интернет-изданий от традиционной прессы. Своим видением он поделился с руководителями печатной версии газеты, некоторые из которых резко воспротивились идее инвестировать в динамичную и, по их мнению, менее доказательную интернет-журналистику. Несогласных с нововведением топ-менеджеров быстро уволили или перевели на другую работу. Таким образом в высшем руководстве создался «единый фронт с внятными целями», что соавтор книги «Победить с помощью инноваций» Майкл Ташмен считает критически важным для любых организационных изменений.

Затем Керли занялся созданием духа сотрудничества между новым интернет-подразделением и старым печатным изданием, чтобы подавить существовавшие с обеих сторон опасения. Сотрудники печатного издания побаивались, что они утратят индивидуальность, потеряют ценность для компании и даже будут списаны в утиль. Кроме того, они опасались, что следствием более свободных порядков станут неорганизованность, некомпетентность и бесконтрольность. При этом коллектив интернет-издания хотел полной и ничем не ограниченной свободы творчества. Чтобы сгладить эти противоречия, Керли потребовал, чтобы главы подразделений ежедневно проводили совместную планерку для обмена мнениями, выбора лучших тем для публикаций и выработки общей стратегии. Кроме того, он ввел материальное стимулирование сотрудничества – бонусы выплачивались при условии выполнения плана всеми подразделениями. В итоге Керли добился удачного баланса жесткости и свободы, и компания стала действительно амбидекстральной.

Совершенно очевидно, что какого-то единственного способа достичь амбидекстральности организации не существует. Некоторые компании, например USA Today, идут по пути создания общих целей и обстановки взаимного уважения между жесткими и более свободными подразделениями. Другие дают больше свободы жестким коллективам или внедряют жесткость в свободных. Вне зависимости от конкретных способов, есть несколько ключевых элементов, которые показаны на рис. 7.2.

На моем семинаре для руководителей компаний из многих стран мира который прошел в Гарварде в 2016 году, я рассказывала о концепции «жесткость – свобода» и объясняла, как она может проявляться в процессе организационных изменений. Многие из участников говорили о том, что это помогло им более ясно увидеть источники проблем, которые появляются в их организациях. Вернувшись к работе, некоторые из них настоятельно советовали своим менеджерам использовать понятия жесткости и свободы в качестве подспорья в диагностике и решении проблем. Понимание значения невидимой силы социальных норм помогает лидерам бизнеса умело нацеливать свои компании на достижение удачного баланса жесткости и свободы.