Книга: Быть пиратом
Назад: 6. Реорганизуйтесь Как сотрудничать, чтобы расти не ввысь, а вширь
Дальше: 8. Рассказывайте байки Как превратить истории в оружие и рассказывать их с пользой для себя
7. Перераспределяйте власть
Как бороться за справедливость и стать врагом эксплуатации
Яростная справедливость
Наконец мы достигаем решающей стадии в нашем пиратском путешествии. Надеюсь, вы уже определились, против чего собираетесь бунтовать. Теперь вам надо собрать команду, накопить энергию, утвердиться в собственных убеждениях, и тогда вы сможете поверить, что вам по силам найти новые решения старых проблем. Когда на горизонте вы увидите признак перемен, то почти наверняка испытаете сильное волнение. Я очень надеюсь, что так и будет. Если вы еще не подняли мятеж, не бойтесь, пиратские перемены гарантируют прилив сил; как только вы начнете претворять в жизнь первый этап, вы это почувствуете. Но с первыми победами приходят и новые проблемы. Как только ваше восстание станет успешным, даже если оно было небольшим, как только кто-то примет ваши новые правила, пусть всего один человек, как только вы начнете сотрудничать, а не просто разрастаться, как только вы почувствуете энергию, исходящую от перемены, возникнет вопрос: что с ней делать и как защищать?
Продолжите ли вы бороться за перемены решительно и честно, или все же пусть неохотно, но предсказуемо заключите сделку с обстоятельствами и пойдете на компромисс со своими принципами, чтобы зацепиться за власть?
Именно выполнение этого предпоследнего из пяти пиратских принципов – перераспределение власти – определит, укрепятся внесенные вами изменения или отклонятся от курса. Каждый этап важен, и в этой главе мы узнаем, как защитить то, что произошло раньше, увидим эффективность делегирования власти, участия членов команды в распределении прибыли и открытость процессу принятия решений, чтобы сохранить нашу целостность. Любой выскочка или эгоист может восстать, переписать правила и реорганизовать себя для нового дела по самым разным моральным или честолюбивым причинам, и именно это делает этот шаг таким важным; в нашем мире появилось множество разрушителей и идеологов, которые, как может показаться, следуют первым трем пиратским принципам, но мы отличаемся от них следующим – перераспределением власти и непримиримой враждой с эксплуатацией. Если вы уверены, что частью вашего восстания является перераспределение власти и сражение за справедливость, то вы отстаиваете идею хорошей встряски, а не саму встряску.
К сожалению, получив власть, многие превращаются в голлумов. По многим причинам революции заканчиваются созданием бюрократических учреждений, а герои, сражавшиеся за свободу, зачастую вливаются в состав коррумпированных администраций. Так же будет и на этот раз, если мы не распределим нашу власть иначе. Пираты научились этому, пройдя через тяжелые испытания, и понимали это достаточно жестко: делегирование власти – это способ защитить целостность перемены и в этом процессе поддерживать уважение друг к другу. Пираты Золотого века никоим образом не могли допустить, чтобы после тяжелой борьбы за изменение положения дел вернулись жестокие эксплуататорские правила, поэтому они отстаивали идеи, которые принуждали к справедливости. Вы не можете преобразовать мятеж в движение, организоваться для быстрой реакции на возникающие вызовы или достигать великих целей, если собираетесь цепляться за старые принципы управления. Нам нравится думать, что мы можем, но история говорит нам вновь и вновь, что это не так. Вспомните сапатистов, Че Гевару, Нельсона Манделу или других борцов за свободу, которые превратились в политиков, во что вылились их революции. С обретением власти очень трудно оставаться прежним. Пираты защищали созданное от продажности и жадности, с военной строгостью соблюдая законы справедливости. Но не стоит заблуждаться: пираты не следовали принципу «делиться – значит заботиться» во имя социальной ответственности, они понимали, что четкие принципы могут защитить то, за что они сражались, и дать им преимущество.
Если вы собираетесь решить стоящую перед вами проблему, начните с воплощения того, о чем вы мечтали, и бросьте вызов миру; вы сможете пройти гораздо дальше, если положите принципы в основание вашего дела. Только прошу, не повторяйте ошибки тех, кто, слыша слова «принципы» и «справедливость», полагают, что эти выспренные слова можно опустить. Здесь вы серьезно ошибетесь, как и в тех случаях, когда верите, что тот, кто украшает свои стены, свитера и аккаунты в Instagram громкими заявлениями, сам в них верит. Я подозреваю, что люди, которые с помощью полутораметровых плакатов или ярких надписей на свитерах постоянно напоминают другим, что нужно «усердно работать и хорошо относиться к людям», прикрывают собственную лень и самые дурные наклонности.
Я подозреваю, что пиратский подход больше походил на взаимную договоренность не доставлять неприятностей и беспокойства – это отправная точка, когда искренне почитаемые ценности и принципы становятся важным конкурентным преимуществом. Вы решаете, что важно, что является вашей путеводной звездой, если вы заблудились, какова валюта, которую вы используете, сотрудничая и ведя переговоры, где находится нижний предел, который защищает вашу аутентичность и целостность. И это пираты держали под контролем – им приходилось так делать. Пираты были объявлены вне закона и поэтому были просто обязаны безоговорочно доверять друг другу и понимать мотивацию товарищей, поскольку от этого зависели их жизни. Они разработали точные механизмы, чтобы сделать свою власть справедливой и минимизировать вероятность конфликтов, которые они так ненавидели в условиях командования и контроля во флоте. Теперь они жили по принципу, что каждый пират должен получать справедливую (и в большинстве случаев равную) долю всего, что добыто. Они ввели денежные выплаты за ранение или травму, полученную на корабле, за сотни лет до того, как подобные компенсации были узаконены в сфере мировой промышленности. Кроме того, они с абсолютной прозрачностью регулировали все денежные отношения, а также обязанности и обязательства. Разумеется, они хотели, чтобы им платили справедливо (и, будем надеяться, фантастически щедро), но они также хотели, чтобы все были в равных условиях и полноправно участвовали в принятии решений, которые касались управления кораблем. Итак, они были пионерами в области всеобщего избирательного права, придумав структуру двойного руководства. Они в высшей степени ценили равенство и были готовы делиться властью для его достижения и защиты.
Питер Лисон, автор «Невидимого крюка», показал вполне разумную экономическую схему, которая может объяснить склонность пиратов к инновациям:
Пиратам нужно было всячески избегать возможного внутреннего конфликта, который мог перерасти в серьезную схватку и уничтожить команду. Неудивительно, что сеющей распри силой, таившей в себе эту угрозу, были деньги. Чтобы минимизировать вероятность того, что какой-нибудь эмоциональный взрыв подорвет или даже полностью лишит их возможности заниматься грабежами, пираты ликвидировали основной потенциальный источник таких эмоций – большое материальное неравенство.
Пираты не «делали добро ради добра». Они не пытались неуклюже и бестактно «отплатить», их не терзал экзистенциальный кризис, о котором так много говорят сегодня отдельные личности и организации. Однако они придерживались подхода, который мог принести пользу любому, перед кем стояла такая проблема. Они знали, чего хотят, знали, за что выступают, и устанавливали свои принципы так надежно, что могли опираться на них, чтобы формировать стратегию даже в разгар сражения и в условиях неопределенности своего времени.
Пионеры разделения власти
Мы уже рассмотрели модель демократии «один пират – один голос» и то, насколько полное участие она обеспечивала, превзойдя в этом даже древнегреческую демократию. Но пираты пошли еще дальше, должность капитана стала выборной, что делало пиратскую демократию полностью подотчетной людям. В книге «Невидимый крюк» Лисон заявляет:
Поистине замечательно не только то, что подобная демократическая модель устанавливалась на пиратских кораблях (представить только!), но и то, что происходило это более чем за полвека до того, как конгресс принял Декларацию независимости, и чуть более десятилетия после того, как британская монархия последний раз отказалась одобрить законопроект. Пиратская демократия почти неограниченно расширила право, предоставив пиратам возможность выбирать лидеров почти за 150 лет до парламентской реформы 1868 года, когда Британия приняла нечто подобное.
Пираты первыми придумали раннюю форму демократии, которая поддерживала всеобщее избирательное право и выборы лидера народом, они также придумали уникальную схему руководства командой. Сразу после избрания капитана пираты, приняв систему «двойного управления», выбирали квартирмейстера, который получал власть, равную власти капитана. При двойном управлении квартирмейстер становился голосом команды и блюстителем традиций, тогда как капитан отвечал за тактику и стратегию. Не правда ли, очень напоминает современные принципы управления.
Осуществляя демократичный подход к руководству, пираты также разработали новаторский подход к разделу добычи, оплате и барышам. На кораблях флота ее величества можно было долго бороздить моря и потом не получить за это никакой платы. Заработок матросов был нестабильным, полностью зависел от милости деспотичных, а порой и вороватых капитанов, а иногда его вообще подменяла система жетонов, которые выдавали вместо денег. Матросы королевского флота служили по контракту, но чаще их насильно вербовали, похищая, завлекая обманом или опаивая до беспамятства, поэтому люди попадали на службу, не имея ни малейшего понятия о своих правах и жалованье. Бывшие рабы вообще служили только за еду. Пираты же, наоборот, делили добычу честно и справедливо. На пиратских кораблях распределение барышей было очень простым, решительно демократичным и базировалось на трех главных принципах:
1. Нет трофеев – нет доходовЕсли капитану и его команде не удавалось захватить добычу (то есть ограбить корабль), то денег никто не получал – в такой ситуации пиратам оставалось выживать за счет старых запасов (в отличие от сегодняшних дней, когда неэффективный начальник продолжает получать солидную зарплату). Разумеется, неудачливый пиратский капитан тоже не получал никакой платы. Капитан, квартирмейстер и юнга – все жили, умирали, питались и получали свою долю в соответствии с одинаковыми принципами.2. Поощрительные выплаты за работу, выходящую за рамки прямых обязанностейЭто условие отличалось у разных команд, но было прозрачным, а вознаграждение было доступно каждому члену команды. Если матрос первым замечал корабль на горизонте (будь то добыча или охотник), он получал право выбрать любое оружие из захваченных трофеев.3. Справедливые доли для всех членов командыСохранившиеся записи о пиратском кодексе указывают на систему пропорциональной оплаты, при которой многие члены команды получали равные доли, и не имело значения, кем был матрос: бывшим рабом, женщиной, мальчишкой, закоренелым пьяницей или смертельно раненным, этим членам команды выдавалось равное вознаграждение. Только горстка старших игроков, таких как корабельный плотник, доктор, квартирмейстер и капитан, получала большую, но сопоставимую часть оплаты, которая была в два-четыре раза выше средней доли. Такое распределение признавало бо́льшую ответственность или значимость отдельных членов команды, и все это делалось открыто при участии всего экипажа.
Прогрессивные нововведения, которые были приняты у пиратов, не ограничивались честным дележом добычи. Они касались и компенсаций за полученное на службе увечье, заложив систему социального страхования примерно за двести лет до того, как она распространилась по всему миру. Пиратская компенсация рассчитывалась по гибкой системе, которая учитывала все: от отрубленного пальца до потери ноги или выбитого глаза, за каждое увечье пострадавший получал соответствующую сумму. На протяжении всего Золотого века пиратские выплаты почти не отличались на разных кораблях и составляли примерно восемьсот золотых монет за потерянную ногу и сто золотых монет за потерянный глаз. Сегодня это выглядит грубовато и даже немного извращенно, но все равно это было гораздо гуманнее и справедливее, чем то, что можно было бы ожидать за пределами пиратского сообщества. Схема компенсаций была прозрачной и распространялась на всех его членов. Согласно коллективному договору, выплаты за увечья полагались не только командирам, но и простым матросам.
Отношение пиратов к власти и дележу добычи доказывает, что существовала связь между прозрачностью и подотчетностью. Каждый знал, сколько ему причитается и какова будет компенсация в случае увечья. Каждый знал, сколько получат остальные, и эта подотчетность стимулировала, связывая индивидуальное и коллективное вознаграждение. Нет необходимости об этом упоминать, но я все же скажу: таким уровнем прозрачности оплаты труда сегодня не может похвастаться почти никакой масштабный бизнес.
Не говоря уж о гендерном разрыве в оплате труда.
Просвещенный подход пиратов к распределению власти вдохновляет нас сражаться за то, чего мы заслуживаем и на что рассчитываем: равенство, вознаграждение за риск и обязательство избегать эксплуатации. Во всех этих сферах у пиратов была своя политика, рассчитанная на то, чтобы успех и неудачи становились коллективным актом и мощным стимулом, который настраивал команду на то, что справедливость, самоуправление и в конечном итоге успех станут своего рода попутным ветром.
Двойное управление и заточенность на неиерархическое руководство – вот что сегодня просто необходимо усвоить. Концепция глобального управления подводит, следующие поколения больше не смотрят вверх в поисках вдохновения и не ждут, когда им передадут власть, да они и не должны этого делать.
Разделение власти и обмен знаниями некогда были исключительно нисходящими представлениями, но они «сдвигаются к горизонту», поскольку сегодняшние ролевые модели управления скорее являются моделями равных, к которым вы можете получить доступ, а не высокопоставленных фигур, до которых не добраться и не достучаться. Если в XXI веке вы все еще пытаетесь искать наверху, то лучше оглянитесь, посмотрите на равных вам и загляните внутрь себя, потому что нигде больше вы не найдете вдохновляющего и прогрессивного руководства.
В руководстве крупным бизнесом оригинальное мышление и обещание делиться властью схоже с Элвисом, «покинувшим здание», а сообщество стартапов, социальных предприятий и технологичных, креативных экономик процветает благодаря новым неиерархическим моделям. Неудивительно, что люди нового тысячелетия бросают хорошо оплачиваемую работу, чтобы начать свое дело. По данным британских массмедиа, в 2017 году в Англии было 311 550 директоров компаний в возрасте до тридцати лет, тогда как двумя годами ранее их было 295 890. Это статистика Великобритании, но она демонстрирует важную тенденцию, которая проявляется на мировом уровне. Новое поколение не болтается годами в ожидании властного наследства, а пытается взять эту власть и использовать ее в своих интересах.
Но не только бизнес-руководство не может предоставить следующему поколению более справедливый доступ к власти. В 2016 году в Великобритании и США прошли восторженные молодежные демонстрации, на которых приветствовали двух представителей левого политического крыла, продвигающих политику, которую многие сочли возможным внести в книги по истории социализма. Невероятную притягательность для молодежи Берни Сандерса и Джереми Корбина можно уловить в метафоре их креативных хештегов – #FeelTheBern и #Grime4Corbyn. Представители молодого поколения оказали беспрецедентную поддержку этим двум немолодым политикам, потому что: a) оба казались честными и б) им было не все равно. Лучше любого громкого политического заявления они указали на: a) ценности следующего поколения и б) отсутствие заслуживающих доверия альтернатив. Индивидуальный бизнес и отдельные политики могут преуспеть, несмотря на нехватку инноваций и предпринимательского таланта, но отсутствие оптимизма и способности к сопереживанию может причинить фатальный ущерб широким структурам основной части общества, а также сердцам и умам грядущего поколения.
И наконец, происходит сдвиг от слепого капитализма к защите прав потребителя. Доклад Aspirationals – это результат партнерства между базирующимся в Нью-Йорке консультационным бюро BBMG и международной исследовательской компанией GlobeScan. В докладе, опирающемся на исследование, которое было проведено в более чем двадцати странах, говорится о появлении нового образа мышления под названием Aspirationals, то есть «с высокими ожиданиями». Это не просто желание чего-либо, но готовность к «изобилию без расточительства».
Представители нового движения тоже хотят платить за товары и услуги, хотят качества, удобства и крутых вещей – всего, чего хотели и мы. Но новых представителей отличает то, что их высокие ожидания затрагивают и вопросы производства, происхождения и воздействия на окружение. И это достойно восхищения. Противодействие коррупции, защита окружающей среды и справедливое отношение к работникам – эти положения имеют первостепенную важность для потребителей «с высокими ожиданиями» и влияют на выбор брендов. И это не радикальная или альтернативная группа. Это и мы с вами. Люди хотят новые кроссовки, современную технику, хотят иметь возможность развлекаться и получать удовольствие, но они не собираются делать это за чей-то счет. Это не образ мыслей, определяемый возрастом, географией и этнографией. Это глобальное явление. Согласно двум докладам, сделанным с разницей в три года, численность таких людей только увеличивается.
Потребители с высокими ожиданиями – это «смена парадигмы на миллиард долларов», когда власть возвращается к потребителю. Доклад цитирует Тома Ла-Форжа, генерального директора центра Human & Cultural Insights компании Coca-Cola: «Чем жестче конкуренция, тем менее дифференцированными мы становимся. Поскольку торговые марки продают свои товары в соответствии с функциональными выгодами (какой это продукт и каков он для меня) и эмоциональной пользой (что я хочу чувствовать в этой ситуации), категория за категорией заполняются почти одинаковыми товарами. Крупные, хорошо зарекомендовавшие себя бренды теряют лояльность клиентов и долю на рынке, уступая новым, более мелким торговым маркам, которые предлагают социальные и культурные выгоды».
Рафаэль Бемпорад, партнер-основатель BBMG, который задумал это исследование и участвовал в его реализации, дал точное определение образа мыслей международных Aspirationals: «Благодаря потребителям “с высокими ожиданиями” пропозиция устойчивого развития изменилась от “правильно так поступать” до “круто так поступать”».
Слабо завуалированный эгоцентризм высшего общества не привлекает людей будущего с широкими взглядами, которые хотят ответов, идей, самоопределения и самореализации. И в этом заключается ключ к разгадке: самоактуализация, знаменитая верхушка иерархии потребностей по Маслоу, тема, которой посвящены тысячи книг по лидерству, эссе и бесед на канале TED, и основа того, почему мы делаем то, что делаем и что будем делать дальше, теперь начинает подвергаться критике.
В 1943 году Абрахам Маслоу представил жизненный прогресс человека в виде категорий, или групп «потребностей», через которые тот пытается пробиться в течение всей жизни. Как многие хорошие идеи, которые объясняют все, его модель представлена в виде треугольника.
Как только эта идея была сформулирована, мир согласился с тем, что человек начинает задумываться о нравственности и общественном благе, только пройдя через «бедность», «преуспевание» и «безопасность». Получается, что мы начинаем «отдавать» или думать о высоком, лишь когда забираемся на вершину пирамиды.
Но это старая парадигма. В новой парадигме есть люди, чей образ мышления направлен на то, чтобы обдумывать ценность, назначение и смысл почти всего – от личной жизни до работы и равновесия между ними. Такой подход позволяет самоопределиться задолго до достижения вершины этой пирамиды. Но многие люди не добираются до точки «отдачи», потому что никогда не «взбирались наверх».
В свете этого я проапгрейдил модель Маслоу до уровня XXI века. Получилось два существенных обновления. Во-первых, я включил Wi-Fi и гаджеты в основание пирамиды вместе с едой, жильем и теплом. Во-вторых, я срезал верхушку треугольника – тот самый кусочек, где наступает момент озарения, и приходит понимание, что в жизни есть нечто большее, чем накапливание вещей. Наблюдая за новым поколением, я убедился в том, что современные молодые люди приходят к самоактуализации гораздо раньше.
© Felix Morgan
В течение последних двух десятилетий я работал с тысячами молодых руководителей из разных стран, будущих лидеров. Не имеет значения, живут они в городах или сельской местности, принадлежат к среднему классу или обособлены, их желание сделать что-то значимое достаточно сильно и проявляется очень рано. Опрос молодежи нулевых, или «поколения Y», проведенный международной консалтинговой компанией Deloitte, подкрепляет мою корректировку треугольника Маслоу. Барри Зальцберг, исполнительный директор международного объединения Deloitte, утверждает: «Сегодняшняя молодежь интересуется не только товарами и прибылью, но и тем, что компании делают для развития своих сотрудников и каков их вклад в общество. Это звоночек для бизнеса и повод задуматься над тем, как компании используют молодые таланты, в противном случае есть риск потерять рынок».
Вместо того чтобы настраиваться на пессимизм в отношении нынешних властных структур, которые обложились привилегиями и хотят защищаться до последнего (а некоторые могли бы уже сдаться), я с нетерпением ожидаю следующей волны лидеров, чье понимание цели, ответственности и этики превосходит таковое у предыдущих поколений. Для них смысл имеет значение. «Ненаплевательское отношение» претерпело изменение от «неплохо иметь свое мнение» до «необходимо иметь веру в свои принципы». При аналогичном сдвиге, направленном на прагматичное решение проблем, пираты превратили глубокую веру в ценности – в боевую методику принятия решений, а твердые принципы – в безжалостную конкурентоспособность. Таким же образом организации, желающие извлечь максимальную пользу из нового образа мышления, должны перейти от избитости к позиции, дающей ясное чувство цели. Они должны знать, что отступающие от традиций таланты нашего века считают, что лучшей работой их жизни станет работа, полная значения и смысла.
Представители молодого поколения, естественно, в душе больше похожи на пиратов, чем их предшественники. Чтобы гарантировать, что то значение, которое они придают смыслу жизни и целям, учитывается, необходимо учредить новые структуры, которые позволят осуществлять более широкое сотрудничество, а также более справедливое распределение власти и прибыли. Кроме того, необходимо уйти от характерной для XX века модели ведения бизнеса, построенной на эксплуатации как цепочек поставок, человеческого капитала, творчества, так и природных ресурсов.
Социальное предприятие: Пираты под прикрытием
Разумеется, уже существуют организации, которые работают, используя самые передовые подходы (инновационные и учитывающие новые взгляды). Они называются социальными предприятиями (social enterprise). Если вы незнакомы с этим понятием, то оно может показаться приторно добродетельным и менее серьезным, чем понятие «несоциальное предприятие», но это впечатление будет ошибочным. Я утверждаю, что социальные предприниматели – это современные пираты во всем, кроме названия. Социальное предприятие является, по существу, сочетанием предпринимательской модели (той, что делает деньги) и социальных устремлений (тех, что существенно меняют дело). Безусловно, социальные предприятия тоже приносят прибыль, но они не существуют исключительно для того, чтобы приносить прибыль акционерам; доход и власть они распределяют по справедливости, в чем превосходят большинство компаний. Это делает их более новаторскими и эффективными. И в этом есть частичка пиратской любви к независимости – не полагаясь на государство, они предлагают альтернативную систему, утверждают справедливость и обеспечивают доход.
Социальные предприятия существуют с 1980-х годов, они появились как протест против установки эпохи капитализма «алчность – это хорошо»; очень быстро такие предприятия массово вошли в большой бизнес. Теперь социальные предприятия составляют приблизительно 7 % от всего бизнеса в мире, и, как подтверждает британский доклад по социальным предприятиям (2017 год), этот сектор вводит больше новшеств, привлекает больше инвестиций и действует лучше аналогичных, чисто коммерческих предприятий за счет разнообразия, справедливой оплаты труда и высокой производительности. Разумеется, эффект оказывается только положительным. Другими словами, социальное предприятие – это процветающая международная гибридная отрасль, заполняющая пропасть между большим плохим бизнесом, все еще зависящим от роста, неэффективных неправительственных организаций, существующих за счет сбора средств, и правительственной политики, которая не смотрит дальше следующих выборов.
Неудивительно, что социальные предприятия процветают, потому что они подхватывают изменения в ценностях (и им же способствуют), когда их крайне важно делать. Предприниматель, писатель и движущая сила позитивного настроя Адель Азиз любит говорить: «Добро – это круто» (Good Is The New Cool). Именно так называется его книга, в которой он дает неопровержимое обоснование такой установки. Это хорошее резюме, в котором отражается дух нового времени: отчасти предпринимательский, отчасти социально ответственный и отчасти имеющий отношение к самоопределению. И хотя сочетание этих трех неотъемлемых признаков могло добавить кому-то уважения, кого-то ослабить и утомить до такой степени, что с ним перестали иметь дело, это именно те характеристики, которые вошли в классический набор ожидаемого, то есть того, что молодые люди хотят принять, став взрослыми. Абдель достаточно ясно это показывает и названием книги, и своими публичными выступлениями, и целеустремленным предпринимательством.
В 2001 году, когда я выступил соучредителем компании Livity, которая сегодня является международным социальным предприятием и маркетинговым агентством, отмеченным множеством наград, я решил, что стал в некотором роде пиратом-первопроходцем, организатором нового типа бизнеса, и смогу что-то изменить и заработать денег. Но когда я понял, что в действительности с опозданием прибыл на глобальную вечеринку, которая уже была в полном разгаре, то несколько растерялся и в то же время порадовался этому факту.
Компания Livity начинала как эксперимент, в ходе которого мы хотели выяснить, не содержит ли «этический маркетинг» противоречащие друг другу понятия. Также хотелось узнать, можно ли использовать бюджет и влияние торговых марок для создания рекламных кампаний, которые смогут решать важные для аудитории вопросы и добиваться серьезных коммерческих целей в счастливом, жизнеспособном и взаимовыгодным союзе. Нашим заветным желанием стало перераспределение сил и передача власти от больших торговых марок, которые обычно занимаются продажами к молодежи, которой нравится покупать. Другими словами, мы решили узнать, можно ли переобучить менеджеров торговых марок так, чтобы они вели бизнес, рассматривая молодое поколение как зону ответственности и возможностей.
В то время динамика власти между молодыми людьми и брендами представляла улицу с односторонним движением. Последние шесть лет я управлял ночными клубами, организовывал вечеринки и другие мероприятия и прямо из своей спальни занимался созданием креативного агентства под названием Don’t Panic («не паникуй»). Когда музыка, которую мы любили, стала мейнстримом, крупные бренды захотели свою долю, и когда я начал работать с ними, то обнаружил кое-что любопытное. Целая армия очень умных и состоявшихся людей стала работать сверхурочно, отдавая творческие силы и расходуя огромные суммы в отчаянных попытках установить связь между молодым поколением и жевательной резинкой, гелем для волос и другим бесполезным и никому не нужным барахлом. Тогда я был опустошен; я наконец-то добился успеха, но никто, обладающий властью, не был заинтересован в использовании успеха с пользой. Проблема казалась простой и понятной, поэтому я решил поднять бунт и создал Livity.
От имени жертв безответственного маркетинга я решил вернуть власть покупателю. Когда основной ценностью бренда является «успех», то торговая марка нацеливается на молодежную аудиторию через послания, которые умело внедряют мысль: «Если вы хотите стать победителем, купите эти туфли, шорты, рубашки». В этом случае молодые люди оказываются сбитыми с толку смешением материальных ценностей и смысла. Это, возможно, не так страшно для основной аудитории бренда, представители которой в основном прилично обеспечены и хорошо образованны. Наверное, эти молодые люди вполне способны увидеть, что кроется за этой возней, но такое давление может оказать глубокое воздействие на менее образованное и безденежное молодое поколение, которое путает рекламируемые вещи и принадлежность к иному классу и в результате связывает успех с тем, что носит.
На другом конце спектра расположились благотворительные организации, имеющие самые благие намерения, и правительственные структуры, которые время от времени пытались говорить с теми же молодыми людьми о сексуальном или психическом здоровье, карьере или опасности вовлечения в криминал. К сожалению, такие беседы зачастую велись с позиции сильного и потому не находили понимания и приводили лишь к тому, что коммерческие послания начинали казаться более реальным решением их проблем.
И тут меня осенило: стимулирующее и информативное послание, которое, вероятно, может оказать положительное воздействие на нашу жизнь (например, советы, как избежать долгов или улучшить питание), передается настолько плохо, что только ухудшает ситуацию, в то время как реклама совершенно ненужных вещей (например, кроссовок за 200 фунтов) передается так эффективно, что заполняет духовную пустоту человека. С того дня я начал понимать, что люди, работающие в маркетинге, СМИ, рекламе, связях с общественностью, могут выбирать – становиться частью решения или оставаться частью проблемы – и что шансы на компромисс у них крайне малы.
Тогда эти вопросы не поднимались торговыми марками, а концерн Enron выступал примером корпоративной социальной ответственности. И хотя именно в том году была опубликована книга Наоми Кляйн «No Logo. Люди против брэндов», моя идея для Livity была определенно пробрендовой и прообщественной. Я решил составить список самых умных людей в маркетинговой индустрии Лондона – людей, которые могли это понять и могли дать хорошую подсказку, как исправить эту ситуацию. Я познакомился с Мишель, которая, имея за плечами большой опыт в традиционном агентстве, пришла практически к такому же заключению, что и я. Мы тотчас организовались, как капитан и квартирмейстер, то есть как равные партнеры, равно мятежные и равно пиратские по натуре. Подняв флаг Livity, мы объявили о своем мятеже.
За ланчем мы с Мишель наскребли что смогли – примерно десять тысяч фунтов стерлингов – и прикинули, что этого хватит на три месяца для заработной платы, аренды офиса, телефонной связи и интернета для электронного почтового ящика (тогда не надо было иметь веб-сайт). Мы основывались на том, что, если за три месяца мы не сможем продать идею нашего маркетингового восстания и завоевать клиента, тогда создание этического маркетингового агентства, по-видимому, вообще не имеет смысла. Годы спустя я узнал, что такая стратегия менеджмента широко используется и называется «горящий мост», когда вы определяете дату окончания своей попытки, чтобы погоня за мечтой не стала бесконечной. К счастью, на последней неделе третьего месяца мы заключили сделку, которая помогла нам выжить в первый год.
Две вещи стали определяющими для Livity: первая – безжалостный фокус на создании только маркетинговых кампаний, которые успешно справлялись бы со смещением власти между брендом и общественностью; вторая – решение о том, что молодежь получит ключи от бизнеса. В буквальном смысле.
С понедельника по пятницу, от заката до рассвета, молодые люди самого разного происхождения и общественного положения, разных классов и культур получили доступ к офису Livity, словно он был их собственным, и вскоре он таковым и стал. Они начали работать в нашем внутрикорпоративном журнале Live, который выпускали исключительно молодые люди исключительно для молодых людей.
Журнал Live был свободен от коммерческого давления, которому подвергалась остальная часть Livity, так что молодые люди получили полную независимость и издательскую свободу, а также протекцию и наставничество экспертов-профессионалов. Описание жизни художников андеграунда, неизменно популярный (особенно среди пожилых людей) словарь жаргонной лексики, расследование всех табуированных молодежных тем – от сексуальности до религии, от участия в бандах и расизма до полицейского патрулирования и проблемы наркотической зависимости – все это было честным, увлекательным, вдохновляющим, достоверным и являлось центром притяжения, и это привело к нам тысячи молодых людей и помогло им начать карьеру.
Это означало, что наши идеи поражали клиентов прямо в цель, были стратегически верными, честными и эффективными кампаниями, насколько это вообще возможно. Молодые люди использовали Livity, чтобы начать бизнес, свою карьеру, выполнять домашнее задание, репетировать пьесы, писать книги и делать многое, многое другое. Livity не просто предоставила им пространство, а дала возможность воспользоваться передовыми технологиями, рабочими местами, компьютерами и студийными условиями, а также советами наставников и мастерскими. Мы могли дать совет по выстраиванию карьеры и даже оказать социальную поддержку, касающуюся ведения хозяйства, привилегий и многого другого. Молодые люди использовали Livity как стартовую площадку, и это позволило им преодолеть недостаток возможностей, с которым они сталкивались до этого.
В эту шумную, сверхэнергичную, несколько сумасшедшую, но творческую среду мы приглашали наших клиентов, которых, в свою очередь, заражала страсть, идеализм и энергия – что можно рассматривать как возврат инвестиций. Клиентами Livity становились такие гиганты, как PlayStation, Google, Netflix, Facebook, Unilever, Barclays Bank и многие другие. Но еще более внушительной, чем привлечение узнаваемых товарных брендов, стала работа, которую вели наши молодые люди для успешного обсуждения самых актуальных вопросов, в том числе травли в интернете, жестокого обращения, безопасного секса, финансовой грамотности, доступности рабочих мест и борьбы с экстремизмом.
Не все инициативы Livity оказывались успешными, порой перед нами вставали наисложнейшие препятствия, с которыми может столкнуться любая организация, – сокращение штата, снижение темпа и самое худшее – когда трудности ломали кого-то из наших парней. Но, несмотря на все это, мы оставались верными своим целям.
Мы создавали Livity, основываясь на энтузиазме, ради революционных перемен, ради великих дел, ради творческого, эффективного, вдохновляющего результата и поддержки молодых людей.
Полагаю, это стало ключом к успеху Livity в Великобритании и Южной Африке. Мы определили наши приоритеты. Для многих клиентов мы являемся единственным агентством, в котором они не самые важные люди в офисе и уступают по значимости совсем молодым людям, кому мы настолько успешно передали власть, что те стали незаменимыми.
Наделяя молодых людей полномочиями формировать, проектировать и осуществлять важную творческую работу, которая не только признается, но и субсидируется любимыми молодежью торговыми марками, мы воздействуем на всех, вовлеченных в этот процесс. Молодые люди, чью жизнь мы изменили, называли нас «преобразующим мотором», и эта идея, как и передача власти, перераспределение энергии и ускорение потенциала молодых людей – это то, что почти двадцать лет спустя все еще определяет Livity.
Если вам покажется, что я несколько возгордился, то это потому, что я действительно горжусь. Я горжусь сотнями тысяч молодых людей, которые работали с Livity и изменили жизнь посредством своих инициатив и идей. Livity дает силу всем и отстаивает справедливость во всем, чем занимается. Она поднимает мятежный флаг, придерживается альтернативного способа ведения бизнеса, усиливает его важность и воздействие, сотрудничая с молодыми людьми, но не раздувая свой штат, и создает безопасное пространство, где каждый наслаждается разделенной властью и в пиратском духе сражается за справедливость.
Пираты в море отслуживших вещей
Нет недостатка в пиратских по духу социальных предприятиях, существующих в соответствии с идеалами перераспределения власти, объявления войны эксплуатации и борьбы за более справедливый и стабильный XXI век. Королевой этих позитивных пиратов стала Крессе Веслинг, основательница компании Elvis & Kresse.
Веслинг говорит, что она всегда была «околдована отходами», даже когда была ребенком; вместе с отцом она ходила на свалки, где видела красивые старые вещи, которым можно было дать новую жизнь, тогда как другие люди видели в них просто мусор.
В 2005 году Веслинг задумалась о том, чтобы создать предприятие, которое сможет использовать отслужившие вещи. Правда, в тот момент она еще не очень хорошо понимала, какие отходы могла бы использовать и что именно ей хотелось бы выпускать. Однажды она познакомилась с лондонскими пожарными и узнала, что поврежденные пожарные рукава просто выбрасывают. Изготовленный из толстой резины, пожарный шланг – наименее пригодная для повторного использования вещь, и это лишь усугубляет проблему переполненных свалок. Веслинг поняла, что отработанные пожарные шланги – это именно то сырье, о котором она мечтала, и что, занявшись их переделкой, она может помочь решить большую проблему.
Веслинг наскребла необходимую для старта сумму и убедила лондонских пожарных отдавать ей списанные рукава, а не платить за их вывоз на свалку. Кроме того, она пообещала огнеборцам, что, если ее идея сработает, она будет отдавать им 50 % всей прибыли.
Сначала Веслинг думала, что из шланга можно изготавливать хорошую кровельную черепицу для ангаров, но она ошибалась. Исследование показало, что старый шланг теряет огнестойкие качества и через десять лет начинает трескаться. Согласитесь, протекающая и легковоспламеняющаяся кровля – не самая лучшая идея. Тогда Веслинг обратила внимание на экомоду и решила выпускать сумки. Когда она начала поиски мастера, который помог бы ей реализовать идею, то скоро поняла, что такого рода умельцы живут в основном в Европе и не горят желанием работать с таким сложным материалом. После долгих поисков она наконец нашла человека с необходимым опытом работы. В конце концов она убедила его начать сотрудничать, и вместе они создали коллекцию прекрасных сумочек и кошельков, в которых сочетались этика и эстетика, отходы и роскошь. Одна из ее первых побед случилась в тот момент, когда она смогла убедить руководство компании Apple позволить ей изготавливать футляр для iPhone, который в Лондоне продавался только во флагманском магазине Apple Store. Когда для фотосъемки с Камерон Диас стилист выбрал один из созданных Веслинг ремней, и эта фотография появилась на обложке журнала Vogue, в Elvis & Kresse поняли, какое влияние могут оказывать выпускаемые ими товары.
Как только фирма Веслинг была признана одной из самых влиятельных платформ в мире высокой моды, куда очень сложно проникнуть, она поняла, как использовать эту власть, и создала собственный бренд, одновременно расширив перечень используемых материалов. Сейчас предприятие Elvis & Kresse перерабатывает десять различных видов отходов, в том числе мешки из-под кофейных зерен и чайных листьев, офсетные листы и парашютный шелк.
Эта компания – социальное предприятие, а это означает, что она совершенно независима, получает доход от коммерческой деятельности и направляет часть прибыли на финансирование роста, а часть – на социальные нужды и решение проблем окружающей среды. Фирма была основана на решении проблемы окружающей среды и разработке товара, который может принести прибыль. Обещанные 50 % прибыли предприятие переводило и переводит в благотворительную организацию пожарных Fire Fighters Charity. Изначальное обещание несколько изменилось и превратилось в один из трех критериев, которые компания использует для оценки собственного успеха, став не просто финансовым показателем, но и показателем тонн отходов, которые избежали свалки, и количества денег, которые были пожертвованы на благотворительность. Это предельно прозрачная организация, которая тепло встречает посетителей в своих офисах и мастерских. В Elvis & Kresse сумели вернуть необходимые производственные навыки в Великобританию, набрав учеников и подготовив достаточное количество работников, это расширило подразделения компании внутри страны, кроме того, все производство работает на возобновляемых источниках энергии.
Веслинг настолько энергична и полна замыслов, что могла бы преподать урок многим пиратам. С невероятной скоростью она генерирует идеи и тут же предлагает способы их реализации. Она не испытывает никаких сантиментов по поводу того, что «творит добро», и делает так, что «творить добро» становится невероятно стильно. Веслинг объясняет свой успех тем, что ее небольшая команда, так же как и она, с уважением относится к сырью, процессу производства и клиенту.
Думаю, Elvis & Kresse стала успешной не тогда, когда ее продукт появился на обложке журнала Vogue, и не тогда, когда на нее посыпались многочисленные награды за работу в сфере социальных предприятий, и даже не тогда, когда ее изделия стали приобретать знаменитости и отметили на Даунинг-стрит, 10, это произошло, когда к 2010 году компания экологически рационально переработала в стране все вышедшие из употребления пожарные рукава. Что ж, пока они это делают, проблема с утилизацией этих шлангов решена. Кто-то мог бы обеспокоиться тем, что материал, необходимый для производства самого культового товара, скоро закончится, но только не Веслинг. Сейчас она работает с пожарными по всему миру, получая от них списанные шланги. Помимо этого, Веслинг занимается другим вопросом: она пытается решить проблему колоссального количества отходов от производства предметов роскоши из кожи. В конце 2017 года она объявила, что собирается сотрудничать с компанией Burberry Foundation, чтобы в следующие пять лет взять на утилизацию 120 тонн кожаных обрезков от Burberry и превратить их в новые продукты. Она взялась за решение очередной, еще более сложной головоломки.
История Веслинг иллюстрирует идею о том, что, перераспределяя власть, можно защитить и развить сильную идею, которая будет развиваться и затем влиять на общество. Веслинг умело передает власть более широкой группе поставщиков, акционеров и потребителей, превращая их в соратников и защитников собственных взглядов.
Так же как и наши предшественники, пираты Золотого века, мы живем в смутные и несправедливые времена и многое хотели бы изменить. Мы увидели, что, даже вооруженные энергией мятежа, имеющие отличную сообразительную команду, обладающую самыми современными реорганизационными навыками, мы не можем менять правила, пока позиция власти не сдвинется от иерархической к коллективной и репрезентативной моделям. Как и пиратам Золотого века, нам нужны новые, четко сформулированные ценности, которые придут на замену старым и формируемым только вокруг прибыли.
Когда вы начинаете перераспределять власть и сражаться за справедливость, то делаете самый радикальный и эффективный шаг к тому, чтобы превратить ваши перемены в продолжительный успех. Когда вы делитесь властью, она расцветает и множится. Другие будут вдохновляться вашими действиями и начнут следовать вашему примеру, а мейнстрим начнет перенимать ваши нововведения, в данном случае – социальные предприятия. Именно коллективные усилия пиратов и сосредоточенность как на финансовой, так и на социальной справедливости позволили им процветать и противостоять миру.
Ощущение миссии, или «цели», крестовый поход против несправедливости и способность скрыто или явно менять ситуацию – это основа успеха пиратов, их наследие и их влияние. Этот громкий призывный клич услышали во всем мире.
Если мы что и узнали о пиратах, так это об их методах, которые часто точно предсказывают, как волны, идущие с периферии общества, будут влиять на мейнстрим. Готов поставить на кон все мои «осьмушки», что тактики и технологии передачи власти, которые делают современных пиратов и их продвижение социальных предприятий столь успешным и столь привлекательным, превращаются в набирающую силу волну, которая еще на моем веку станет практикой мейнстрима.
Полагаю, скоро любая организация, действующая по другим стандартам, будет восприниматься как явно антисоциальное предприятие.
Тренинг «Будь пиратом»
Нет человека, который осмелился бы посмотреть на меня в упор и ему бы сошло это с рук.Долговязый Джон Сильвер
Мы многое рассмотрели в этой главе, поэтому резюме будет простым. Если вы сможете побороть искушение пропустить эту часть, знайте, она часто приводится в качестве одного из самых ценных упражнений в наших тренингах.
Когда речь заходит о власти, главный вопрос: каким вы будете пиратом? Как вы поделите власть? Как вы ее защитите и как защитите себя от нее? Какие принципы вы цените настолько, что готовы ради них пойти на риск? Какие ценности вы уважаете так сильно, что готовы пострадать ради их защиты? И какие идеалы вам настолько дороги, что ради них вы готовы потерять то, что любите?
Вы можете использовать место для заметок, чтобы записать ответ на следующий вопрос:
За какие принципы, ценности или идеи вы готовы сражаться?
Когда я говорю – сражаться, я именно это имею в виду. Это не обязательно должно быть физическое сражение, это может быть борьба с системой, производственный конфликт, разлад с приятелем или конфликт с незнакомцем. Это может быть словесная перепалка или столкновение воли, это может быть лоббирование, споры, демонстрация или дебаты.
Но что бы это ни было, это реальное сражение, в котором вы идете на большой риск, так как можете получить психологическую травму или потерять работу, можете навсегда испортить отношения с другом и подмочить свою репутацию, и что еще страшнее – вы можете потерять то, чем дорожите.
Это нелегко, но результат того стоит.
Назад: 6. Реорганизуйтесь Как сотрудничать, чтобы расти не ввысь, а вширь
Дальше: 8. Рассказывайте байки Как превратить истории в оружие и рассказывать их с пользой для себя
