Книга: Как ладить со всеми. Уверенность и харизма в общении с любым типом личности
Назад: Глава 5 Мобилизаторы
Дальше: Глава 7 Синтезаторы
Глава 6
Энерджайзеры
Стоит потратить силы на то, чтобы вовлечь людей и убедить их.ЛИНДА БЕРЕНС
В этой главе мы поговорим об энерджайзерах, то есть о людях, которые предпочитают стиль энерджайзера.
Изучаем ваш стиль
Внешние проявления
В целом, когда мы общаемся с людьми (если это не особое мероприятие), мы не задумываемся о том, какие внешние особенности поведения влияют на впечатление, которое мы производим, – насколько быстро или медленно мы разговариваем, какое у нас выражение лица, как мы двигаемся. Однако каждый стиль обладает ключевыми характеристиками, и в следующей таблице перечислены некоторые типы поведения энерджайзеров.
Адаптировано из работ Линды Беренс, Сьюзан Нэш и Энди Коула.
Ваше внешнее поведение посылает определенные сигналы людям, с которыми вы общаетесь, так что стоит об этом задуматься. К примеру, если вы выглядите человеком, который привык откровенно выражать свои мысли и эмоции, собеседник может интерпретировать это по-разному: возможно, он порадуется вашей открытости, или сочтет ее невыносимой и подавляющей, или придумает массу других объяснений.
Вы действительно хотите произвести такое впечатление? Если нет, то какое сообщение вы хотите посылать людям через внешнее поведение? В некоторых обстоятельствах вы наверняка захотите произвести совершенно другое впечатление, к примеру, показывая языком тела, темпом речи и тоном голоса, что вы хотите быстро достичь результата (стиль мобилизатора) или внимательно слушаете и учитываете другие точки зрения (стиль синтезатора).
Марион уехала в отпуск с группой людей, которых раньше не встречала. Каждый раз, знакомясь с человеком, она быстро находила тему для обсуждения, проявляла общительность и коммуникабельность. Во время отпуска она часто принимала активное участие в социальных мероприятиях, и когда рассказывала о своей жизни, то говорила: «Мне нравится объединять людей, которые не знают друг друга». Однако ее уже не раз предупреждали, что иногда она слишком много говорит, поэтому она старалась чаще делать паузы, чтобы другие тоже участвовали в беседе.
Внутренняя мотивация
Каждый стиль ассоциируется с конкретными целями, внутренними стимулами, убеждениями и методами принятия решений, направленных на достижение результата. Характеристики энерджайзеров перечислены ниже.
Адаптировано из работ Линды Беренс, Сьюзан Нэш.
Понимая собственные внутренние мотиваторы во время общения, вы сможете управлять своим поведением и с большей вероятностью достичь цели.
Том был менеджером автосалона и превыше всего ставил умение вовлекать людей, с которыми он работал. Он обожал общаться и во время общения ярко демонстрировал энергию и мотивацию. Он регулярно проводил индивидуальные встречи с сотрудниками, организовал участие команды в благотворительной акции, проводил общие собрания команды, общался с коллегами из других автосалонов, отправлял личные записки, чтобы поддерживать связь с людьми, и использовал социальные сети для общения с персоналом и клиентами. На вовлечение людей он тратил намного больше времени, чем его коллеги из схожих компаний. Чаще всего он чувствовал, что его усилия приносят результат, хотя иногда ощущал разочарование, когда люди не проявляли должного энтузиазма.
Сильные стороны и недостатки стиля энерджайзера
Каждый стиль имеет свои преимущества и недостатки, касающиеся взаимодействия с людьми. Перечислим преимущества и недостатки (трудности), которые энерджайзеры сами называют во время обсуждений на семинарах.
Преимущества:
• энергия и энтузиазм;
• позитив – умение находить возможности и проявлять оптимизм;
• умение искать решение, несмотря ни на что;
• вовлеченность в командную работу и привлечение других людей;
• умение делиться идеями и мыслями;
• умение мотивировать команду на действия.
Трудности:
• создавать условия, в которых люди могли бы самостоятельно формулировать свои мысли (без участия энерджайзера);
• знать, когда остановиться;
• иметь четкий план и направление;
• сосредоточиться на достижении цели;
• не впадать в уныние, если остальные не проявляют энтузиазма.
Влияние и намерения
Когда мы взаимодействуем с окружающими, то иногда оказываем на них влияние, которого не предполагали. Зачастую намерения у нас благородные, но способ их выражения может иметь негативное воздействие – позитивные намерения блекнут на фоне впечатления, которое мы производим на других.
Наиболее вероятные намерения энерджайзеров во время взаимодействия с людьми отражают их внутренние стимулы: они хотят вовлечь остальных в процесс, чтобы каждый внес свой вклад в достижение цели. То есть намерения позитивные и благородные. Однако фактическое воздействие и влияние их поведения на других людей может сильно отличаться от изначальных намерений. Для этого есть два объяснения:
• физическая энергия и вербальный стиль не соответствуют предпочтениям людей с другими стилями взаимодействия и не позволяют добиться взаимопонимания с ними;
• у людей могут быть другие внутренние стимулы и, следовательно, другие важные и достойные того, чтобы уделять им время, приоритеты в выборе целей взаимодействия.
Развиваем эмоциональный интеллект – самосознание
Важнейшая часть эмоционального интеллекта – самосознание и умение управлять собственным поведением.
Кейси, типичный энерджайзер, была менеджером колл-центра. Она создала оживленную, веселую атмосферу в команде, ценила и уважала сотрудников, заботилась об их благополучии. Команда любила ее, Кейси часто устраивала социальные мероприятия, чтобы рабочий день прошел хорошо. Она столько энергии тратила на вовлечение людей, что не оставалось времени для того, чтобы довести работу до конца, и ее команда иногда путалась в приоритетах, поскольку не все задачи выполнялись. Это было слабым местом Кейси, и ей пришлось поработать над собой, чтобы эффективно выполнять свои обязанности.
Триггеры негативных эмоций
Ключевая часть эмоционального интеллекта – умение осознавать собственные эмоции и управлять ими. Однако сложно понять, что происходит в нашем разуме. Подсознание определяет наше поведение, а разум мы используем для того, чтобы объяснить это поведение. Сознание пытается осмыслить наши действия, мысли и чувства, но зачастую это всего лишь догадки, и рационализация происходит уже после событий.
Когда мы чувствуем угрозу, подсознание реагирует быстрее, чем сознание, и иногда наталкивает нас на реакции, о которых мы потом жалеем. Мы реагируем эмоционально, прежде чем сознание успеет обдумать эмоционально-интеллектуальную реакцию. Если вы понимаете свой стиль взаимодействия, то осознаете свои эмоции и умеете управлять ими. При каждом стиле взаимодействия есть вероятность возникновения конкретных негативных ситуаций, которые могут стать триггером (спусковым крючком) для подсознательной эмоциональной реакции.
Таблица показывает типичные для энерджайзеров триггеры.
Далеко не всегда понятно, что спровоцировало эмоциональную реакцию, поскольку это происходит за пределами сознания.
Саша (энерджайзер) и ее супруг Мэтт (навигатор) планировали ремонт. Саша была полна энтузиазма, ей не терпелось обсудить этот проект с Мэттом, а Мэтт хотел обдумать план ремонта самостоятельно. Саша почувствовала себя брошенной и ненужной, а Мэтт всего лишь хотел составить подробный план так, чтобы ему никто не мешал. Изучение разных стилей взаимодействия позволило им обсудить свои чувства и найти решение, которое порадовало обоих.
Реакция на конфликт
Мы эмоционально привязаны к своим основным внутренним стимулам и убеждениям, и когда мы чувствуем, что их не ценят, то воспринимаем это как угрозу своей самооценке. Когда это происходит, включается эмоциональная реакция, и мы стараемся защититься.
Типичная изначальная реакция для представителей всех стилей – еще больше упорствовать в своем подходе. Мы склонны преувеличивать сильные стороны, которые обычно привносим в общение, сужаем кругозор и следуем своему пути, исключая все остальные варианты. Мобилизаторы еще больше стремятся добиться быстрых результатов, навигаторы мертвой хваткой держатся за план действий, энерджайзеры фанатично вовлекают больше людей в процесс, а синтезаторы стараются максимально отложить решение вопроса, чтобы собрать больше информации.
К сожалению, подобное преувеличение своих преимуществ контрпродуктивно, так как окружающие воспринимают это как угрозу своей самооценке и в свою очередь тоже стремятся реализовать свои стимулы, проявляя при этом свои сильные стороны в преувеличенном виде. Это неизбежно ведет к конфликту. Ситуация стремительно поляризуется, противоположные позиции обостряются, и конфликт усугубляется. А вероятность достичь плодотворного результата испаряется.
Изначальная реакция на конфликт для энерджайзеров – примириться. Однако когда значимость их сильной стороны – то есть вовлечения и вдохновения людей – преувеличивается и утрируется, окружающие могут счесть это за фанатизм, назойливость и бессистемность.
В подобной ситуации лучшая тактика для энерджайзера:
• вербально притормозить (это позволит добиться взаимопонимания с навигаторами и синтезаторами);
• сформулировать цель и определить, кто должен участвовать в работе, чтобы достичь цели (это соответствует нацеленности на результат мобилизаторов и синтезаторов), а также разъяснить процесс работы (это соответствует потребностям навигаторов).
Если конфликт не ослабевает, люди начинают реагировать по-разному – соперничать, приспосабливаться, уклоняться, искать компромисс или сотрудничать. Энерджайзеры зачастую выбирают компромисс – могут уступить часть своих стремлений, чтобы достичь согласия и сохранить гармонию. Это поможет двигаться дальше, но может отложить решение проблемы.
Помните, вы сами выбираете, как общаться с другими. Можно попробовать другой стиль и паттерн общения, главное – принять решение.
Лили, старший менеджер коммунальной службы, часто предлагала новые идеи на работе и объясняла их с большим энтузиазмом. Когда коллеги задавали вопросы или критиковали ее идеи, она протестовала, говорила еще быстрее и громче и выдавала еще больше информации. Если это не приносило результата, она отступала и уходила, разочарованная, раздраженная. Затем она прошла коучинг, чтобы практиковать другой подход – сначала выслушать опасения и тревоги людей, затем ответить на них спокойно и неспешно. Так она создала климат сотрудничества и заручилась поддержкой коллег (хотя иногда приходилось вносить коррективы в ее предложения).
Общие рекомендации по решению конфликтных ситуаций см. в главе 8.
Стрессовые ситуации
Многие ситуации в жизни вызывают стресс у большинства из нас, независимо от стиля взаимодействия с людьми. Есть конкретные стрессоры в каждом стиле, которые включаются, когда мы не в состоянии реализовать свои внутренние стимулы во время общения. Зная эти стрессоры, мы сможем управлять ими.
Типичные стрессоры энерджайзеров – когда им кажется, что их не любят, не ценят, когда они не участвуют в общем деле, когда люди не проявляют вовлеченность и интерес. В состоянии стресса они могут впасть в панику, или говорить громче, экспрессивнее, или полностью отстраниться.
Напомните себе, что не нужно постоянно во всем участвовать, и направьте энергию туда, где вы сможете помочь активизировать процесс.
Жасмин любила работать в коллективе и чувствовать, как все вместе движутся к цели. Иногда ее стремление во всем участвовать создавало невыносимый стресс, она не справлялась и подводила людей. Чтобы не перегружать себя работой, Жасмин научилась говорить «нет» и приучила себя к тому, что не будет всегда во всем участвовать.
Подробнее о стратегиях взаимодействия с представителями других стилей во время конфликта мы поговорим в главах 9–12 из второй части. Подробнее о методах управления стрессом, упорстве и стойкости – в главе 17 из третьей части.
Назад: Глава 5 Мобилизаторы
Дальше: Глава 7 Синтезаторы
