Книга: Как ладить со всеми. Уверенность и харизма в общении с любым типом личности
Назад: Глава 4 Навигаторы
Дальше: Глава 6 Энерджайзеры
Глава 5
Мобилизаторы
Стоит рискнуть и действовать или принять решение.ЛИНДА БЕРЕНС
В этой главе мы поговорим о мобилизаторах, то есть о людях, которые предпочитают стиль мобилизатора.
Изучаем ваш стиль
Внешние проявления
В целом, когда мы общаемся с людьми (если это не особое мероприятие), мы не задумываемся о том, какие внешние особенности поведения влияют на впечатление, которое мы производим, – насколько быстро или медленно мы разговариваем, какое у нас выражение лица, как мы двигаемся. Однако каждый стиль обладает ключевыми характеристиками, и в следующей таблице перечислены некоторые типы поведения мобилизаторов.
Адаптирован из работ Линды Беренс, Сьюзан Нэш, Энди Коула.
Ваше внешнее поведение посылает определенные сигналы людям, с которыми вы общаетесь, так что стоит об этом задуматься. К примеру, если вы выглядите уверенным и решительным, собеседник может по-разному интерпретировать это сообщение: возможно, он решит, что вы компетентны, или высокомерны и слишком жестко всё контролируете, или найдет любое другое объяснение.
Вы действительно хотите произвести такое впечатление? Если нет, то какое сообщение вы хотите посылать людям через внешнее поведение? В некоторых обстоятельствах вам наверняка захочется произвести другое впечатление, к примеру, показав языком тела, темпом речи и тоном голоса, что вы внимательно слушаете людей (стиль синтезатора), или что вы хотите тщательно обдумать, как преодолеть трудности (стиль навигатора).
Кэрри ждала своего рейса в аэропорту. К ней подошел мужчина и спросил, куда она летит. Оказалось, что они летят в одно и то же место; он представился и предложил встретиться, когда они будут забирать багаж. И ушел, не добавив ни слова. Его стиль – мобилизатор: прямолинейный, директивный, раздающий инструкции, нацеленный на организацию людей и ресурсов ради достижения результата. Он добился, чего хотел, и не видел никакой необходимости в дальнейшем общении, пока они не встретятся после полета. Но Кэрри, с ее открытым, общительным стилем синтезатора, была бы рада, если бы общение продлилось чуть дольше.
Внутренняя мотивация
Каждый стиль ассоциируется с конкретными целями, внутренними стимулами, убеждениями и методами принятия решений, направленных на достижение результата. Характеристики мобилизаторов перечислены ниже.
Адаптировано из работ Линды Беренс, Сьюзан Нэш.
Понимая собственные внутренние мотиваторы во время общения с людьми, вы сможете управлять своим поведением и с большей вероятностью достичь цели.
Кэрри встретилась с Дейзи в выходной, и они отправились по магазинам. В торговый центр вели два пути. Дейзи (мобилизатор) сказала, что нужно выбрать прямой путь. Кэрри (синтезатор) выбрала бы самый интересный маршрут, если бы последнее слово было за ней.Кэрри хотела купить лосьон для загара. В магазине девушки подошли к полкам с товарами. Дейзи нашла нужный продукт, взяла его с полки и протянула Кэрри со словами: «Это то, что тебе нужно». Кэрри обычно тщательно изучала выбор, читала аннотации, сравнивала с другими товарами, но она чувствовала, что Дейзи хочет быстрее покончить с этим делом, так что воздержалась от собственных предпочтений и купила этот лосьон без лишних слов.
Сильные стороны и недостатки стиля мобилизатора
Каждый стиль имеет свои преимущества и недостатки, касающиеся взаимодействия с людьми. Перечислим преимущества и недостатки (трудности), которые мобилизаторы сами называют во время обсуждений на семинарах.
Преимущества:
• активность и решительность – умение выполнять задачи;
• энергичность – толкать, а не тянуть;
• нацеленность на конкретный результат;
• выполнение задач вовремя, быстро;
• умение структурировать работу, разъяснять, направлять;
• умение преодолевать препятствия.
Трудности:
• притормозить, подумать, проанализировать другие варианты;
• дать людям возможность высказаться и выслушать их;
• смириться с ошибками из-за того, что не уделили время процессу и построению отношений;
• убеждать людей, чтобы они взяли на себя определенные обязательства;
• справиться со своим разочарованием, когда не удается быстро добиться результата.
Влияние и намерения
Когда мы взаимодействуем с окружающими, то иногда оказываем на них влияние, которого не предполагали. Зачастую намерения у нас благородные, но способ их выражения может иметь негативное воздействие – позитивные намерения блекнут на фоне впечатления, которое мы производим.
Вероятные намерения мобилизаторов, когда они общаются с окружающими, отражают их внутренние стимулы: они хотят выполнить задачи максимально быстро и достичь результата. Это, как вы понимаете, позитивные и благородные цели. Однако реальное воздействие и влияние их поведения на окружающих может сильно отличаться от их намерений. Для этого есть два объяснения:
• физическая энергия и вербальный стиль не соответствуют предпочтениям людей с другими стилями взаимодействия и не позволяют добиться взаимопонимания с ними;
• у людей могут быть другие внутренние стимулы и, следовательно, другие важные и достойные того, чтобы уделять им время, приоритеты в выборе целей взаимодействия.
Развиваем эмоциональный интеллект – самосознание
Важнейшая часть эмоционального интеллекта – самосознание и умение управлять собственным поведением.
Клэр (мобилизатор) хотела научиться оказывать больше влияния на коллег, не перегибая палку, – она хотела вовлекать людей в процесс, а не инструктировать их. Она поняла, что нужно чаще разговаривать с людьми и познакомиться с ними ближе. Она решила попробовать некоторые стратегии других стилей взаимодействия, особенно стиля энерджайзера, и намеренно стала вовлекать людей в различные процессы и мероприятия, вместо того чтобы торопить выполнить задание. Понимание других стилей и возможность практиковать их помогли ей выстроить отношения, необходимые для достижения профессиональных целей.
Триггеры негативных эмоций
Ключевая часть эмоционального интеллекта – умение осознавать собственные эмоции и управлять ими. Однако сложно понять, что происходит в нашем разуме. Подсознание определяет наше поведение, а разум мы используем для того, чтобы объяснить это поведение. Сознание пытается осмыслить наши действия, мысли и чувства, но зачастую это всего лишь догадки, и рационализация происходит уже после событий.
Когда мы чувствуем угрозу, подсознание реагирует быстрее, чем сознание, и иногда наталкивает нас на реакции, о которых мы потом жалеем. Мы реагируем эмоционально, прежде чем сознание успеет обдумать эмоционально-интеллектуальную реакцию. Если вы понимаете свой стиль взаимодействия, то осознаете свои эмоции и умеете управлять ими. При каждом стиле взаимодействия есть вероятность возникновения конкретных негативных ситуаций, которые могут стать триггером (спусковым крючком) для подсознательной эмоциональной реакции.
Таблица показывает типичные для мобилизатора триггеры.
Далеко не всегда понятно, что спровоцировало эмоциональную реакцию, поскольку это происходит за пределами сознания.
Герри был чуть ли не карикатурным воплощением стиля мобилизатора – энергичный, очень активный, никогда не сидящий без дела и требующий, чтобы остальные тоже выполняли свои задачи. Он считал, что люди, не демонстрирующие схожий уровень энергии, лишены энтузиазма или способностей. Особенно его заботил один из членов команды, Марк, – человек сдержанный и отстраненный. Во время обсуждения мы пришли к выводу, что стиль Марка – синтезатор. И Герри взглянул на него по-новому: он увидел, что энергия Марка направлена вовнутрь, что он предпочитает тихо советоваться с людьми и собирать информацию (незаметно), прежде чем выдвинуть тщательно обдуманное предложение. Герри стал распознавать сильные стороны коллеги, и мы обсудили, как он мог бы скорректировать свой собственный стиль, чтобы добиться взаимопонимания с Марком и дать ему возможность внести свой вклад. Герри решил, что будет «держать себя в руках», задавать вопросы и слушать ответы, не будет бояться пауз в общении, не будет спешить их заполнять. Эти действия позволили Марку сформулировать свои мысли и идеи, которые он никогда раньше не высказывал. Простые действия оказали колоссальное воздействие на эффективность работы команды и личностные отношения.
Реакция на конфликт
Мы эмоционально привязаны к своим основным стимулам и убеждениям, и когда мы чувствуем, что их не ценят, то воспринимаем это как угрозу своей самооценке. Когда это происходит, включается эмоциональная реакция, и мы стараемся защититься.
Типичная изначальная реакция для представителей всех стилей – еще больше упорствовать в своем подходе. Мы склонны преувеличивать свои сильные стороны, которые обычно привносим в общение, сужаем кругозор и следуем своему пути, исключая все остальные варианты. Мобилизаторы еще больше стремятся добиться быстрых результатов, навигаторы мертвой хваткой держатся за план действий, энерджайзеры фанатично вовлекают больше людей в процесс, а синтезаторы стараются максимально отложить решение вопроса, чтобы собрать больше информации.
К сожалению, подобное преувеличение своих преимуществ контрпродуктивно, так как окружающие воспринимают это как угрозу своей самооценке и в свою очередь тоже стремятся реализовать свои стимулы, проявляя при этом свои сильные стороны в преувеличенном виде. Это неизбежно ведет к конфликту. Ситуация стремительно поляризуется, противоположные позиции обостряются, и конфликт усугубляется. А вероятность достичь плодотворного результата испаряется.
Изначальная реакция на конфликт для мобилизаторов – подчеркнуть, как важно действовать, чтобы получить результат. Однако когда значимость сильной стороны мобилизатора – то есть стремления к действиям – преувеличивается и утрируется, окружающие могут счесть это за грубость, необдуманность и агрессивность.
В подобной ситуации лучшая тактика для мобилизатора:
• замедлить темп речи и поинтересоваться мнением других людей (это поможет добиться взаимопонимания с навигаторами и синтезаторами);
• объяснить, как планирование и разработка процесса помогут достичь цели (это созвучно с нацеленностью на процесс навигаторов и энерджайзеров, а также перекликается с информирующими предпочтениями синтезаторов и энерджайзеров).
Если конфликт не ослабевает, люди начинают реагировать по-разному – соперничать, приспосабливаться, уклоняться, искать компромисс или сотрудничать. Мобилизаторы зачастую выбирают соперничество – они добиваются результата и борются за то, чего хотят. Это может показаться агрессивным, усилить конфликт и исключить возможность прийти к взаимовыгодному решению (кто-то обязательно окажется в проигрыше).
Помните, вы сами выбираете, как общаться с другими. Можно попробовать другой стиль и паттерн общения, главное – принять решение.
На работе ценность людей со стилем мобилизатора в том, что они активно движутся к цели. Однако их подход иногда кажется слишком пробивным и эгоистичным, и коллеги далеко не всегда прислушиваются к мобилизаторам и поддерживают их. Однажды на семинаре я неумышленно составила команду из четырех мобилизаторов и поручила им задачу: они стали спорить по поводу подхода и кричать друг на друга. Хотя задачу они все-таки выполнили, вероятно, потому что их стремление к результату (любому результату) перевесило убежденность в собственном решении.Если бы в группе был кто-нибудь с другим стилем взаимодействия, ему было бы нелегко работать в столь конкурентной атмосфере, созданной мобилизаторами.
Общие рекомендации по решению конфликтных ситуаций см. в главе 8.
Стрессовые ситуации
Многие ситуации в жизни вызывают стресс у большинства из нас, независимо от стиля взаимодействия с людьми. Есть конкретные стрессоры в каждом стиле, которые включаются, когда мы не в состоянии реализовать свои внутренние стимулы во время общения. Зная эти стрессоры, мы сможем управлять ими.
Типичные стрессоры мобилизатора – когда не удается достичь никакого результата, и чувствуешь, что не контролируешь ситуацию. В состоянии стресса они становятся раздраженными или злыми, обвиняют других, теряют интерес или даже уходят.
Рекомендации для мобилизаторов простые – стоит повременить с поспешной реакцией, отказаться от привычки во всем видеть срочность, сделать шаг назад, пересмотреть приоритеты и устроить себе отдых.
Мохаммед считал, что тратит слишком много времени на совещания, где обсуждались одни и те же темы, а окончательные решения не принимались. Он рассказывал, что на этих собраниях чувствует лишь раздражение и стресс. Он называл себя мобилизатором и знал, что его зона комфорта – быстро принимать решения и выполнять задачи. Регулярное пережевывание одних и тех же тем вырывало его из зоны комфорта, и он испытывал негативные эмоции, которые проявлялись в нетерпении и сарказме, а иногда отчужденности, что в свою очередь негативно влияло на его коллег.Мы обсудили вероятные стили его коллег, что обусловливает их поведение и какие преимущества это дает команде и организации в целом. Он смог встать на их место и наконец понять, что «проблема во мне, а не в них» и что он вполне способен перестать раздражаться и позволить им внести свой вклад.
Подробнее о стратегиях взаимодействия с представителями других стилей во время конфликта мы поговорим в главах 9–12 из второй части. Подробнее о методах управления стрессом, упорстве и стойкости – в главе 17 из третьей части.
Назад: Глава 4 Навигаторы
Дальше: Глава 6 Энерджайзеры
